利豐真的一百年了。

 

　　很難想象，這家成立于1906年，迄今已101年的企業(yè)，在歷經(jīng)三代家族成員的傳承經(jīng)營之后，愈發(fā)光彩奪目。尤其是最近十多年間，更是由一只香港股市的二線股迅速成長為香港十大 上市 財團之一。在群雄濟濟的香港，一家百年老企業(yè)能做出如此業(yè)績，絕非易事。而這一百多年來，利豐的主業(yè)始終沒有遠離過貿(mào)易，能夠?qū)⒁婚T生意堅持百年并發(fā)揚光大，更非易事。

 

　　百年滄海，利豐經(jīng)歷了什么，積累了什么，又告訴了我們什么？

 

 

　　如果把利豐比作一棵百年的大榕樹，那么，我們不妨從100年前的起點開始去尋找它的根脈。

 

　　1895年，香港皇仁書院，年僅15歲的馮柏燎被父親從廣州送到香港求學。從此，他便與香港結(jié)下了不解之緣。

 

　　據(jù)當時的文獻記載，前來香港各個書院(包括皇仁書院)求學的學生中，“學生的家長多為商人，并不期望兒子成為學者；主要是要他們好好學習英語，拓展父業(yè)。”在這種商業(yè)氛圍長達7年的熏陶下，馮柏燎對英國為代表的西方社會的商業(yè)運作模式有了相當程度了解。或者也可以這么說，他在這段時間已經(jīng)形成了自己的商業(yè)理念。

 

　　1902年，馮柏燎從皇仁學院畢業(yè)。這段時間正是中國面臨西方列強瓜分掠奪的時候。當時的熱血青年有的選擇從軍救國，有的選擇求學救國。馮柏燎選擇了商業(yè)救國，在關(guān)于他的記載中這樣寫道“他希望從商，走商業(yè)救國的道路”。如果用現(xiàn)代 企業(yè)戰(zhàn)略 觀點來評價他當時的出發(fā)點，那么商業(yè)救國就是馮柏燎的愿景。這種愿景也是一種精神力量，在他以后的創(chuàng)業(yè)、立業(yè)的過程中，起著相當重要的作用。

 

　　4年之后，即1906年，馮柏燎和一個傳統(tǒng)的中國商人李道明合作創(chuàng)辦了利豐公司，地點就設(shè)在如今已是全國文物保護單位的廣州沙面隔河相對的岸邊。取意“利潤豐厚”。

 

　　雖然其時的馮柏燎還是初出茅廬，但是其商業(yè)眼光、商業(yè)意識和遼闊的視野已超出時人許多。比如他的創(chuàng)新意識。當時中國出口海外的煙花爆竹一貫以“泥封”包裝，1907年，利豐經(jīng)過研究改進，以“紙封”包裝取代傳統(tǒng)的“泥封”包裝，一舉在美國市場立足。

 

　　商業(yè)意識方面，當時的商人做買賣的時候，雙方會放低衣袖以遮掩的手勢，用手指像打算盤一樣地討價還價，在交易中，雙方不簽署任何文件和契約。馮柏燎則絕少用這種傳統(tǒng)方法，他會選擇在辦公室商談業(yè)務(wù)，寫下白紙黑字為憑證。這種以契約為基礎(chǔ)的商業(yè)意識在創(chuàng)業(yè)之初就深深地烙進了利豐的商業(yè)準則。

 

　　隨后幾年發(fā)生的另外一件事則展示了馮柏燎遼闊的視野。1915年，馮柏燎參加了巴拿馬國際博覽會，也就是那屆著名的摔茅臺酒的巴拿馬國際博覽會。這屆博覽會上，馮柏燎在深入考察了美國經(jīng)濟、社會之余，更親身了解了美國市場龐大的商業(yè)機會。其中，最大的收獲是，從美國返回中國的航程中，結(jié)識了美國著名的東方進口商——伊拿士公司的約瑟夫·聶沙，在漫漫航程中，兩人成了好朋友，而伊拿士公司也因而成為利豐最大的買家之一，雙方的合作關(guān)系維持了半個世紀之久。

 

　　像這樣的事情很多，點滴積累下來之后，就形成了利豐鮮明的企業(yè)風格。

 

　　俗話說，十年樹木，百年樹人。經(jīng)營企業(yè)也如此，企業(yè)的精神內(nèi)核不是幾句口號，或者幾次運動式的學習 就能樹立起來的，它需要一種潤物細無聲的點滴累積，以及每個人的身體力行。從利豐百年的發(fā)展歷程來看，馮柏燎創(chuàng)辦和經(jīng)營利豐期間，就用自己的身體力行為利豐打下了中西合璧的商業(yè)精神基礎(chǔ)。

 

　　所謂商業(yè)精神，筆者的理解是：一種商業(yè)意識、商業(yè)本能、商業(yè)追求或者商業(yè)理想的復(fù)合體，體現(xiàn)了 企業(yè)管理 者乃至企業(yè)本身內(nèi)在的一種人格精神。這種商業(yè)精神在和馮柏燎同時期的一些商人和企業(yè)身上也同樣具備。比如創(chuàng)辦于1918年的東亞銀行，創(chuàng)辦之初就明確提出以“有意為祖國策富強”為宗旨，“借鑒西方的先進經(jīng)驗，走以商業(yè)救國之路。”

 

　　這種境界較之現(xiàn)在的很多所謂的偉大企業(yè)，高了不知幾許了！

 

 

　　家族企業(yè)的傳承歷來是一個難以克服的問題。尤其是商業(yè)理念和商業(yè)精神的傳承。

 

　　中國的家族企業(yè)有一個共同的規(guī)律，富不過三代。從傳統(tǒng)的道德眼光看，驕奢是敗家的原因。但是，在現(xiàn)代商業(yè)理財如此完備的情況下，就算一個富家子弟再揮霍無度，在專業(yè)理財人士的幫助下，也很難在一兩代人間把家財敗壞殆盡。因此，在新的經(jīng)營環(huán)境中，家族企業(yè)較少敗在個人的操守上，更多的是敗在接班人缺乏父輩的眼光和才干上。他們急于求成，又盲目擴張，最終動搖了企業(yè)根基。

 

　　利豐在解決這個問題上可謂是成功的典范。

 

　　馮柏燎有11位子女，其中加入利豐的主要是馮慕英、馮麗華和馮漢柱三人。馮漢柱先生也是從皇仁書院畢業(yè)，當時的他并不喜歡商業(yè)，而是想做一個 礦業(yè) 專家。但是因企業(yè)發(fā)生了一次變故，1931年，他不得不加入利豐幫助父親。他對商業(yè)的興趣來自于一次偶然事件。有一次，馮柏燎帶著馮慕英開會去了，公司突然發(fā)生了一件事情，需要高層人士當機立斷。當時的公司的高級職員沒有一個人敢擔負起責任，只好向老板的兒子馮漢柱請示。馮漢柱突然對這一問題產(chǎn)生了興趣，通盤考慮之后，提出了一個應(yīng)變方案，立即付諸實施。馮漢柱后來回憶說：“當家父下午回到辦公室之后，我告訴了他發(fā)生了什么事情。當他審視了整件事的來龍去脈后，便對我說‘你做得很好！’雖然我知道家父是在鼓勵我，但我仍感到非常自豪。”

 

　　父親的鼓勵影響了馮漢柱，在后來他面對兒子馮國經(jīng)和馮國綸的時候，也采取了放手讓他們施展才華積累經(jīng)驗的方式。從某種程度而言，這種方式代表了遠見、信任和胸懷。這也是商人的一種境界。

 

　　1972年，馮國經(jīng)和馮國綸先后從哈佛大學畢業(yè)，馮國綸取得了MBA碩士學位，馮國經(jīng)則取得了博士學位，并準備在哈佛大學任教。當時的他們并不想回香港。但是年事已高的馮漢柱希望其中一個兒子能回來幫幫他。

 

　　對學成歸來的兒子，馮漢柱相當器重，他對馮國綸說，你在美 國學 到那么多工商管理的先進知識，可以運用這些知識考察一下利豐，看看公司存在什么問題？哪些地方需要改進？要知道當時馮國綸才23歲，完全沒有商業(yè)經(jīng)驗。每每談起這件事，馮國綸就忍不住贊嘆父親眼光遠大。他說：“父親當時已是一個很成功的商人，經(jīng)驗豐富，社會地位很高，但卻放手讓一個沒有實踐經(jīng)驗的年輕人去變革 公司；反觀自己今天，兒子已長大成人，卻仍有很多事情不放心。”

 

　　很多和馮漢柱接觸過的人都認為，他雖然是中國的舊式商人，但極具革新求變觀念。他在81歲接受記者訪問時表示：“現(xiàn)在講求專業(yè)化，利豐雇用協(xié)助業(yè)務(wù)的得力助手很多都是美國留學回來的。時代不同了，不能不跟時代變。”由此可見，由馮柏燎開始的商業(yè)精神經(jīng)第二代馮漢柱傳承到了第三代身上。這種潛移默化的影響不僅僅會影響接班人，也會影響公司的員工。

 

　　在馮漢柱主持經(jīng)營期間，他很尊重別人，注意和周圍的人保持很好的聯(lián)系。據(jù)1982年加入利豐的林寶源回憶，馮老先生每次會見客人，都做足充分準備，事先他會記住每位客人及其太太和子女的名字，準備好要問的問題。他將每次會面都視為利豐業(yè)務(wù)的一次商機。這種細致入微的身體力行，很容易感染身邊的人。

 

　　這種家學淵源也延續(xù)到第三代。隨著利豐的成長，在第三代馮國經(jīng)和馮國綸的銳意進取下，在上世紀八十年代進行了一系列的并購與拓展。其中就包括并購本地最大的競爭對手英之杰。英之杰是一家英資公司，而利豐是一家華人家族公司。這樣兩家公司合并， 企業(yè)文化 如何融合呢？馮國經(jīng)說：“利豐是一家擁有深厚中國觀念的公司，我們不會輕易裁員。反而會挽留一些已經(jīng)退休的員工作為公司的顧問。除此之外，我們亦不相信虛有其表的職銜和等級制度，我們視員工如家人般看待。”

 

　　在利豐工作了53年的會計鐘美學女士有很深切的體會，她說：“老板很重視與員工的感情聯(lián)系，每年年三十晚一定在灣仔會議展覽中心宴會廳與利豐全體職員一起吃團年飯，每年開年后即預(yù)訂明年的酒席，年年都訂100席，連斟茶倒水的阿嬸都請。”而且“每次加夜班，馮國綸都叫司機開車送工人回家”。

 

　　這種傳承三代的有著濃厚人情味的中國式管理成了利豐管理的一大特色，在上世紀八十年代至九十年代的幾次大的并購中，流失的人員極少，流失的客戶也極少。

 

　　當然，在哈佛深造深受西方商業(yè)理念影響的馮氏兄弟并非一成不變，他們十分看重利豐內(nèi)部的“中國文化”，但同時也明白公司必須配合每個國家的不同文化做出相應(yīng)的調(diào)節(jié)。

 

　　馮國綸說：“我們雖然是一家以香港為基地的傳統(tǒng)華人公司，但我們不會向泰國人盲目灌輸香港的一套工作方式。我們不會像美國公司般提倡對所有外國分公司采取單一的管理方式，相反，我們會讓各地的分公司找尋一套適合當?shù)氐墓芾矸绞健?rdquo;

 

　　馮漢柱常說：“有101種做生意的方法。”看來，這種理念很好地傳遞到了第三代經(jīng)營者。

 

 

　　商業(yè)精神是一種理想，能讓企業(yè)保持遠見；工業(yè)精神則可以讓企業(yè)保持競爭力。二者的融合所產(chǎn)生的力量無可限量。

 

　　利豐做的是貿(mào)易生意，所經(jīng)手的產(chǎn)品極為龐雜。1992年，香港《資本雜志》曾寫道：利豐一向只是默默耕耘，年復(fù)一年地，把大大小小手頭接觸到的經(jīng)營一點一滴地匯聚于利豐的名下，一根炮仗、一只藤籃、一支圓珠筆、一條牛仔褲……他們85年的經(jīng)營，就這樣由廣州洋人地頭毗鄰的一個鋪位，發(fā)展成為今天接觸面廣闊的集團。

 

　　翻開利豐百年史，如果說第一代馮柏燎、第二代馮漢柱打下了利豐的商業(yè)根基，第三代馮國經(jīng)和馮國綸則將工業(yè)精神融入了利豐的經(jīng)營模式里面，其創(chuàng)立的 供應(yīng)鏈 管理使得利豐在上世紀八十年代后迅速成長為全球最大的貿(mào)易企業(yè)之一?；蛘呖梢赃@樣說，正是因為馮氏兄弟對管理模式的創(chuàng)新和努力，利豐才有了脫胎換骨式的發(fā)展，達到了一種比較高的境界。

 

　　1973年，隨著馮國經(jīng)從美國回來加入利豐之后，兄弟倆運用在哈佛學到的西方先進管理經(jīng)驗和理論，對利豐進行了一次哈佛案例式的研究。經(jīng)過幾個月觀察，他們發(fā)現(xiàn)不少弊端。當時，利豐的基本業(yè)務(wù)，即作為海外采購者和香港制造商之間的中介者角色幾乎沒有什么變化。而且，公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)缺乏有系統(tǒng)的組織，無法保證高效率的工作和完善的管理，公司所有部門都缺乏計劃及財務(wù)預(yù)算，整個企業(yè)嚴重缺乏專業(yè)人士及經(jīng)驗豐富的管理人才……

 

　　最后，兩兄弟給出了解決問題的方法。馮國綸對父親說：“如果你想這家公司繼續(xù)繁榮下去，你就應(yīng)該將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，而要做到這一步，必須使公司成為一家公眾上市公司。”為此，馮氏家族成員專門召開了一次內(nèi)部會議議討馮國經(jīng)和馮國綸兄弟的上市建議。盡管當時有部分家族成員反對上市，但是上市建議得到了作為利豐董事會主席馮慕英和董事總經(jīng)理馮漢柱的支持。

 

　　1973年4月17日，利豐在大跌之后的香港股市正式上市。上市后，利豐企業(yè)組織制度的第一個重要變化就是公司董事會走向公眾，除了馮氏家族成員以外，新董事會邀請了兩名顯赫人士：香港首席內(nèi)科醫(yī)生羅理基爵士和大律師張奧偉爵士加盟。他們的加盟提高了利豐的知名度和企業(yè)形象。同時，一些具有專長的專業(yè)人士也逐漸加盟利豐，到八十年代初期，利豐已經(jīng)形成了新一代的專業(yè)化管理層。這些受過西方工商管理教育的新一代企業(yè)經(jīng)理的接任，令利豐這一傳統(tǒng)的家族式公司，進入了一個銳意開拓的時期，管理架構(gòu)也逐漸從老板一個人說了算的舊商號模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理負責制度。這一轉(zhuǎn)變可謂脫胎換骨?，F(xiàn)在看來，如果沒有當時的上市，沒有引入現(xiàn)代管理制度，也許利豐早已湮沒于眾多衰敗的老字號當中了。

 

　　正如馮國經(jīng)所說，這一時期，利豐開始介入整個生產(chǎn)的前端和后端。這種全面代理的服務(wù)，逐漸形成了后來聞名全球的“ 供應(yīng)鏈管理 ”的雛形。這個模式對當時的貿(mào)易企業(yè)而言，是一種突破性的組織創(chuàng)新，對利豐日后的發(fā)展具有極其重要的意義。從某種程度而言，這種組織創(chuàng)新我們也可以理解為工業(yè)精神。

 

　　由這個思路出發(fā)，縱觀利豐百年，我們可以看到，他們大致經(jīng)歷了這樣四個階段：

 

　　第一個階段：采購代理——中間商。馮柏燎和馮漢柱基本上處于這個時代，商業(yè)精神主導(dǎo)的時代。

 

　　第二個階段：地區(qū)性采購公司。從馮氏第三代兄弟回香港加入利豐開始。隨著現(xiàn)在工商理念融入利豐，利豐發(fā)生了脫胎換骨的變化，并因為組織創(chuàng)新，從單純的采購代理向供應(yīng)鏈上下游延伸。由單純的中間商拓展到“生產(chǎn)計劃的管理者”。在這個階段，工業(yè)精神開始融入利豐。

 

　　第三個階段：“分散生產(chǎn)”管理者。隨著香港經(jīng)濟模式的演變，香港廠商開始將其生產(chǎn)工序和產(chǎn)業(yè)向全球各地擴散，利豐的經(jīng)營模式進一步演變，成為“分散生產(chǎn)”的管理者。在分散生產(chǎn)的模式下，利豐貿(mào)易在香港從事設(shè)計等高附加值的業(yè)務(wù)，把附加值低的業(yè)務(wù)分配到其他最有可能的地方生產(chǎn)，使產(chǎn)品實現(xiàn)真正的全球化。馮國經(jīng)說：“分散管理是一種真正的突破，這迫使我們不僅需要精通 物流 和運輸，而且要懂得剖析價值鏈。”

 

　　第四個階段：全球供應(yīng)鏈管理人。九十年代中期以后，隨著利豐收購金巴莉，在“分散生產(chǎn)”的基礎(chǔ)上向“虛擬生產(chǎn)模式”發(fā)展。在這個階段，利豐負責統(tǒng)籌和跟進整個生產(chǎn)流程，實際上成為全球供應(yīng)鏈管理人，對來自歐美客戶的每一份貨品訂單，在全球范圍內(nèi)進行供應(yīng)鏈的優(yōu)化配置，從而創(chuàng)造出一條最有效益的供應(yīng)鏈。為此，利豐研究中心出版了一本專著《供應(yīng)鏈管理：利豐集團的實踐經(jīng)驗》?！豆鹕虡I(yè)評論》則稱利豐的供應(yīng)鏈管理為“香港風格的供應(yīng)鏈管理”。在近幾年，利豐更被認為是亞洲地區(qū)少數(shù)幾個最有競爭力的企業(yè)之一。

 

　　從以上四個階段，我們可以感受到，每一個階段都仿佛一步階梯，每一個階段都包含著商業(yè)精神的傳承與堅持，以及和工業(yè)精神的融合。沒有商業(yè)精神作為基本理念，企業(yè)將沒有遠見；沒有工業(yè)精神的融入，企業(yè)將缺乏競爭力，唯有兩者的水乳交融才能創(chuàng)造出一家有境界、有生命力的企業(yè)，唯有這種企業(yè)才能百年相傳，比如利豐。