創(chuàng)業(yè)不需要什么特別的資質(zhì)，而是從失敗中一步一步走出來的。關(guān)鍵的問題是，當(dāng)你已經(jīng)做出了“失敗”的判斷時(shí)，你能否及時(shí)地抽身。既然已經(jīng)知道這項(xiàng)嘗試是一定會(huì)帶來損失的，及時(shí)制止這一種損失應(yīng)該是最善的決策。

　　二十年前，我對(duì)聚集在這里的公司總部員工們宣布：“公司名稱從‘小郡商事’改為‘FAST RETAILING（迅銷）''，優(yōu)衣庫(kù)正式拓展全國(guó)連鎖業(yè)，每年開30家店，三年后達(dá)到100家，盡快實(shí)現(xiàn)公司 上市 目標(biāo)。”

　　回想起來，當(dāng)時(shí)這一目標(biāo)一旦失敗，公司也許就會(huì)倒閉，但那是個(gè)絕好的擴(kuò)張機(jī)會(huì)。

　　擴(kuò)張的沖動(dòng)

　　1994年12月在廣島證券交易所上市后，公司擴(kuò)張的沖動(dòng)顯得更為迫切。為了加強(qiáng)商品設(shè)計(jì)和信息收集，我們?cè)诿绹?guó)紐約設(shè)立了一家100％的子公司：“印象紐約公司”.

　　公司意在打造這樣的生產(chǎn)鏈模式：在紐約，收集時(shí)尚信息并進(jìn)行商品企劃，由大阪的商品設(shè)計(jì)事務(wù)所及山口的公司總部進(jìn)行新商品的具體設(shè)計(jì)，然后委托中國(guó)等海外廠家進(jìn)行加工生產(chǎn)。但1995年初秋，由紐約子公司一手打造的商品全線投入市場(chǎng)，卻遭遇全軍覆沒的慘劇。后來分析原因，是由于在紐約、大阪以及山口總部的擔(dān)當(dāng)者之間，沒有進(jìn)行很好的溝通。于是在1996年11月，公司在東京又成立了一個(gè)商品設(shè)計(jì)事務(wù)所。這樣，我們把商品企劃的工作分散到了紐約、東京、大阪、山口四個(gè)地方。但在實(shí)際操作時(shí)，四個(gè)地方要做到信息順暢交換和共享更加困難。我意識(shí)到，這種組織架構(gòu)的嘗試是行不通的，必須在東京設(shè)立商品研發(fā)的一體化機(jī)制。于是，成立了3年半的紐約子公司宣布解散。

　　接著，1996年10月，我們出資將東京一家童裝公司85％的股權(quán)買下，收于“優(yōu)衣庫(kù)”的麾下。但由于這家公司本身損益結(jié)構(gòu)一直沒有得到很好的改善，出現(xiàn)了連續(xù)虧損。最終，我們關(guān)閉了這家公司的所有店鋪。從這次的失敗中，我們意識(shí)到，優(yōu)衣庫(kù)自己企劃的商品打著他人的牌子推向市場(chǎng)的運(yùn)作模式行不通。

　　由于優(yōu)衣庫(kù)做的是休閑服裝，這與運(yùn)動(dòng)服裝相近，那么，是否可以把那些平時(shí)穿著的運(yùn)動(dòng)服集中起來作為休閑服來賣呢？于是，我們開了一家新業(yè)態(tài)的店，取名叫“SPOQLO”.

　　經(jīng)過一年左右的準(zhǔn)備，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了九家店。但就在“SPOQLO”開到17家，“FAMIQLO”開到18家的時(shí)候，我們又不得不關(guān)閉了這一類店鋪。其中原因主要是，一方面，這一類業(yè)態(tài)的商店經(jīng)營(yíng)的商品與原來的優(yōu)衣庫(kù)商品在定位上區(qū)分不明顯；另一方面，為了優(yōu)先確保這些商店的商品種類和數(shù)量，有時(shí)候不得不調(diào)集優(yōu)衣庫(kù)的商品，反而使優(yōu)衣庫(kù)的店鋪出現(xiàn)了缺貨和斷碼。而從客戶的立場(chǎng)上看，本來在一家優(yōu)衣庫(kù)的店鋪里都能買齊的商品，現(xiàn)在要跑三家，反而變得不方便。

　　保守的困擾

　　優(yōu)衣庫(kù)的真正成功是從 銷售 薄絨衫開始的。1998年，我們推出薄絨衫，把以前人們作為登山服，或興趣愛好的特殊服裝，用誰都能買的價(jià)格，使其成為一種大眾商品，迅速掀起熱潮，優(yōu)衣庫(kù)也得以從名不見經(jīng)傳到家喻戶曉。

　　但在三年連續(xù)的薄絨衫好賣的行情中，由于其他商品的連帶銷售也得到了相乘效果的惠及，其中一部分人產(chǎn)生了錯(cuò)誤的想法，認(rèn)為做生意是很簡(jiǎn)單的，只要商品能及時(shí)補(bǔ)貨，無需吆喝都能賣掉，好像商店變成了自動(dòng)售貨機(jī)。于是，熱衷空談的人出現(xiàn)了，還有一些從大企業(yè)過來的人，本來應(yīng)該懷著一切從頭開始的心情開始工作，卻帶來了原來大企業(yè)的一些慣性做法，不思新的挑戰(zhàn)。

　　同時(shí)，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，由于供不應(yīng)求，一直需要追加生產(chǎn)；而在銷售環(huán)節(jié)，即使店鋪成為自動(dòng)售貨機(jī)，不再需要?jiǎng)幽X筋也能賣得很好。在這種情形下，作為經(jīng)營(yíng)人員就要思考，目前的這一切只不過都是因?yàn)楸〗q衫的暢銷帶來的效果，不能陶醉其中，必須盡快撥正航船的航向。

　　隨著薄絨衫的熱潮的謝幕，公司進(jìn)入了的停滯期。門店的銷售也開始大幅下降，出現(xiàn)了同比的負(fù)增長(zhǎng)。這也可以說是因?yàn)楸〗q衫的成功帶來了“錯(cuò)覺”，而貽誤了下一輪新的進(jìn)發(fā)。

　為了打破這一現(xiàn)狀，我決定英國(guó)倫敦和中國(guó)去開店。

　　國(guó)際化的坎

　　于是，我們很快在英國(guó)倫敦設(shè)立了子公司。

　　現(xiàn)在，當(dāng)我對(duì)這一段時(shí)期的事情進(jìn)行反省時(shí)，覺得當(dāng)時(shí)的自己也陷入了一種瘋狂的泡沫之中。因?yàn)閲?guó)內(nèi)取得了成功，就很輕易地認(rèn)為可以到海外去發(fā)展了，以為把日本的成功拿到海外復(fù)制就可以了，其實(shí)是大錯(cuò)特錯(cuò)。

　　在倫敦正式開店是在2001年的9月，也就是說在現(xiàn)地法人成立后還花了將近一年的時(shí)間。在倫敦市內(nèi)開了4家店，其后，在英國(guó)共擴(kuò)展到21家店，但卻一直虧本。

　　原先，我一直以為，海外的現(xiàn)地法人，如果不起用當(dāng)?shù)厝藖碇鞒?，就很難開展工作。所以由熟人引薦了一個(gè)當(dāng)?shù)厝?，這個(gè)人來自英國(guó)的老字號(hào)百貨商店馬莎，據(jù)說非常優(yōu)秀。而這就是失敗的開始。

　　按照我們的眼光來看，他組建的團(tuán)隊(duì)是非常保守的，即經(jīng)營(yíng)班子的階層、中層管理人員的階層、店長(zhǎng)階層、店員階層，各個(gè)階層界限相當(dāng)分明，等級(jí)森嚴(yán)。結(jié)果，本部的部長(zhǎng)在其管轄的范圍內(nèi)，各自建立了自己的小天地，并守護(hù)著這個(gè)小天地。這與大家地位平等擰成一股繩一起打天下的優(yōu)衣庫(kù)文化相去甚遠(yuǎn)。

　　然而，我對(duì)英國(guó)子公司的指示是“三年里開出50家店鋪”，以及“三年里扭虧轉(zhuǎn)盈”.這種要求本身是有問題的。因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)2004年年末開出50家店，結(jié)果大家就為開店而開店，全然不顧及其他，直沖著商店的數(shù)量而去，盲目擴(kuò)張。

　　高的租金，再加上開店需要投入的人事費(fèi)，內(nèi)裝工程、信息系統(tǒng)、研修學(xué)習(xí) 等方面，沒有“效率”和“效果”的判斷，反正先投資開出50家店鋪再說的做法，導(dǎo)致了全軍覆沒。

　　為此，我們開始?jí)嚎s規(guī)模，倫敦圈以外的門店，全部關(guān)閉。倫敦市內(nèi)的，或離市中心很遠(yuǎn)的郊外店，凡是效益不好的，全都關(guān)閉。結(jié)果，除了市中心及郊外效益還可以的5家店，其他都關(guān)掉。

　　經(jīng)過了如此這般大的失敗，優(yōu)衣庫(kù)在上海的開店，就不能像在倫敦那樣冒進(jìn)，而是一步一個(gè)腳印，開一家店盈利后再開下一家。

　　我經(jīng)歷的是“九敗一勝”的人生，優(yōu)衣庫(kù)做的是屢敗屢戰(zhàn)的生意，所以，創(chuàng)業(yè)不需要什么特別的資質(zhì)，而是從失敗中一步一步走出來的。關(guān)鍵的問題是，當(dāng)你已經(jīng)做出了“失敗”的判斷時(shí)，你能否及時(shí)地抽身。既然已經(jīng)知道這項(xiàng)嘗試是一定會(huì)帶來損失的，及時(shí)制止這一種損失應(yīng)該是最善的決策。

　　作者系日本迅銷集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO

　　中插：高的租金，再加上開店需要投入的人事費(fèi)，內(nèi)裝工程、研修學(xué)習(xí) 等方面，沒有“效率”和“效果”的判斷，反正先投資開出50家店鋪再說的做法，導(dǎo)致了全軍覆沒。