日前爆出開封市某副市長在市里大會上高調(diào)宣示“要建立和諧的漯河”，網(wǎng)上一片嘩然，猛烈抨擊那個給副市長起草講話稿的秘書，以及這位身份顯赫的副市長：連一個短短的講話稿都不能自己起草，你們還能干什么！看上去這是個偶然事件，實際上這卻是極其具有代表性的一個事件。 

　　不只是這樣一個副市長和秘書講話稿都要去抄襲，抄襲已經(jīng)成為一種壓倒性的風(fēng)氣。這種風(fēng)氣是這樣的猛烈，以至于我們的科研專家都已經(jīng)不獨立做實驗了，而是把別人的數(shù)據(jù)克隆過來了事。至于我們的企業(yè)，那更是家常便飯，沒有什么新奇的地方。

　　現(xiàn)在企業(yè)的董事長和CEO，遇到問題，都會自然而然的把問題交給他的團(tuán)隊。團(tuán)隊接到指令后，就會啟動團(tuán)隊的機(jī)器，開始廣泛去尋找。會想到以前積累的方法，會直接上網(wǎng)上去下載，或想到找咨詢公司給提供報告。對公司運營完全隔膜的咨詢公司，接到這個訂單后，他們會去找以前的工作案底，找其他公司的問題借鑒，會去找一般的操作方式。這些不懂企業(yè)運作的項目人員卻能夠在一個格式化的框架內(nèi)，添加上這個公司運作所需要的信息。最后，公司老板依據(jù)這些二手材料作出英明決斷。沒有人再耗神費力去進(jìn)行獨立觀察和獨立思考了，這種剪刀加糨糊的思維范式已經(jīng)泛濫成災(zāi)。

　　大危機(jī)、大蕭條，最深切的危機(jī)不是訂單減少。真正的危機(jī)是人們停止了獨立觀察和獨立思考。我們的腦子已經(jīng)被二手材料、二手信息充斥，不能自辨東西南北了。習(xí)慣和成見已經(jīng)形成一座座大山，把我們的心智給壓扁了，難以輕松自如地看待外部事物的變化。龐大的架構(gòu)，曾經(jīng)是我們引以為豪的東西，卻讓我們失去了捕捉機(jī)會的敏銳。一種惰性的病變侵襲著我們的肢體。

　　任正非意識到，在這個已經(jīng)被嚴(yán)重污染了的、“二手貨”充斥的世界里，他的高管團(tuán)隊甚至包括他自己，都已經(jīng)習(xí)慣了接收“二手貨”，開始在“二手貨”的海洋里感覺溫潤自在。而忘了，這些二手的東西早已遠(yuǎn)離了現(xiàn)實世界，已經(jīng)不反映現(xiàn)實世界，已經(jīng)成了把握真實的迷障。

　　一種活下去的倔強(qiáng)，演化成獨一無二的“壓強(qiáng)文化”。壓強(qiáng)文化，曾經(jīng)迫使中國最有才華的年輕技術(shù)總監(jiān)離職，曾經(jīng)一度使得幾個怯懦的靈魂選擇了永久的寬闊，它的威懾力甚至穿越了華為的城墻。一次一個學(xué)者在一本流行財經(jīng)雜志發(fā)表了一篇文章。他從 北京 出發(fā)時忘了帶雜志。想著可以在華為城周邊的報攤上買一本新雜志。可是，在每期都有賣該雜志的眾多報攤，卻無論如何找不到這份新雜志。問一下才知道，這些精明的攤主看到有華為的封面文章，沒法判斷是否對華為有利的報道，于是干脆就不進(jìn)該雜志。免得引起不可估量的后果。

　　華為城漸漸地變成一個王國，并一度陶醉在中央集權(quán)的溫床上。但從 營銷 、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造一線摸爬滾打出來的任正非意識到什么地方錯了。他看到，今天在一線奔忙的人，不再有當(dāng)初起步時的激情和敏銳；高管不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源；而為了控制運營風(fēng)險，自然而然設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)；華為漸漸也形成了一個龐大的官僚體系，曾經(jīng)圍繞著保證權(quán)威秩序而設(shè)立的東西，越來越跟現(xiàn)實的理性沖突，跟事物的本真沖突。

　　凡是有人的地方，都有造廟的沖動。造廟過程中，平臺在擴(kuò)大，自己的實力也在擴(kuò)大。一個5000人的平臺和一個3個人的平臺，不可同日而語?？傆幸恍├碛?，使得一個個平臺按照組織機(jī)構(gòu)的慣性在擴(kuò)大。為了保證體制完整有效的運轉(zhuǎn)，部門越來越多，人員越來越多，干活的卻越來越少。高級主管開始依賴他的團(tuán)隊，一種官僚氣息開始蔓延開來。

　　任正非被憋悶壞了，他要掙脫強(qiáng)加在他身上的所有鎖鏈！即便這些鎖鏈?zhǔn)浅晒Φ母碑a(chǎn)品他也在所不惜。他知道這是創(chuàng)造者的唯一道路。

　　曾是軍人的任正非，時常沉浸在軍人的語境中。他對部隊的組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)有一種獨特的愛好。當(dāng)初他帶領(lǐng)的那一支土狼隊伍，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)化成230億美元收入的正規(guī)軍團(tuán)。而正規(guī)軍團(tuán)如何保持小部隊靈活機(jī)動的好處，一直是他思索的重點。美國特種部隊進(jìn)入了他的視野。

　　在阿富汗的美軍特種部隊，以前連長指揮不了炮兵，師部才有權(quán)力直接下達(dá)命令給炮兵。前方發(fā)現(xiàn)敵情，一級一級往上報告，然后作戰(zhàn)命令再一級一級往下傳達(dá)。在瞬息萬變的戰(zhàn)場上，這種拖沓方式往往成為貽誤戰(zhàn)機(jī)的代名詞。

　　現(xiàn)在情形完全不同了。突到敵后的特種部隊?wèi)?zhàn)士一個通訊呼叫，飛機(jī)就可以從航空母艦起飛開炸，炮兵開打，導(dǎo)彈開始發(fā)射。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗方式專家。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用衛(wèi)星工具確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備等，炸彈專家配置炸彈、火力，戰(zhàn)斗方式專家配置出作戰(zhàn)方式。作戰(zhàn)小組以作戰(zhàn)規(guī)模來定位授權(quán)。比如，一定品質(zhì)的小組可以調(diào)配多少彈藥，一定品質(zhì)的小組可以海陸空綜合調(diào)配等等。

　　在作戰(zhàn)部隊中，前線不需要的，就是多余的。前方需要什么樣的支持，需要多少支持，就設(shè)立相應(yīng)的平臺或組織。后方的業(yè)務(wù)一定是具有一定綜合度的，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時準(zhǔn)確地服務(wù)前方。一支一線戰(zhàn)斗小組，不可能花費什么時間來說服從排長到師部的層層官僚同意他們的作戰(zhàn)方案。

　　在作戰(zhàn)部隊中淺而易見的東西，在現(xiàn)在企業(yè)組織中就復(fù)雜了。一個個龐大的官僚機(jī)構(gòu)有著自身的邏輯和理由，構(gòu)置平臺或組織的目的，往往游離及時、準(zhǔn)確滿足前線的需要，而變?yōu)闈M足權(quán)力控制的需要。一線團(tuán)隊只有1/3的時間是在搜索目標(biāo)，另外2/3的時間都在用來跟后方各平臺溝通，從一個部門出來再到另一個部門，耗費了大量的精力和時間。

　　任正非想改變。他想推動高管下一線，推動總部工作人員到一線中去。他想重新引爆激情，頓開智慧，釋放一線的創(chuàng)造力。為此，他甚至作出令世人側(cè)目的“華為動蕩”：2007年底，華為以10億元的代價給創(chuàng)業(yè)元老一次性補(bǔ)償，消除工號序列，讓每一個人都在一個起跑線上。調(diào)整中當(dāng)然也伴隨著裁員。由此引發(fā)了社會上一片嘩然。

　　沒有人理解華為，沒有人理解任正非。但強(qiáng)化他的一線團(tuán)隊權(quán)利，可以說是任正非一直關(guān)注的重點議題。當(dāng)他在華為EMT（ 經(jīng)營管理 團(tuán)隊）會上提出到一線中去的要求時，卻聽到不和諧的聲音——當(dāng)然在大方向上會獲得一致肯定，但操作細(xì)節(jié)上卻聽到了各種抱怨和客觀原因強(qiáng)調(diào)。一部分EMT成員認(rèn)為，機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負(fù)擔(dān)，增加成本，也幫不了什么忙?？偛抗芾砣藛T到一線，放不下架子，常常成為負(fù)擔(dān)，一線要接待，還打亂了正常的節(jié)奏。

　　任正非領(lǐng)略到官僚管理體制的厲害，會議決議還沒達(dá)成，就已經(jīng)向著相反的方向運行了。強(qiáng)勢的任正非也無可奈何。孤獨的任正非把目光從高層管理者離開，轉(zhuǎn)向了低一點的中層管理人員。中層管理人員少了許多顧忌，提出一個更為基本的問題：你只強(qiáng)調(diào)高官要下去，要貼近一線，而不去調(diào)整那些從上到下的流程和組織架構(gòu)，不會有任何結(jié)局。

　　喜歡獨立思考的任正非，一下子捕捉到了中層管理人員話語的信息量。關(guān)鍵是要擯棄從上到下的思維定式，要反著來，要從保證一線運作開始梳理。

　　在推式體制中，是中央集權(quán)的強(qiáng)大動力在推，一些無用的流程，一些不必要的崗位，一些冗雜的人員，都會在安全保障的控制點中得到存活的價值。而一旦“拉式”組織成型，看到哪一個繩子不受力，就把它剪掉。原來為了層級保障權(quán)利體系而設(shè)的一些流程就沒有必要了，一些不必要的人員就可以被精簡了，運營效率也跟著大大提高。

　　任正非得到了力量。他又會從哪里獲得突破點呢？下回分解。