東芝是一家什么樣的公司？大部分消費者被問到這個問題，腦海里立刻閃現(xiàn)的是世界500強企業(yè)，家電產(chǎn)品類的巨頭。

　　但事實上，東芝曾一度銷量下滑，虧損嚴(yán)重。而如今它的家電業(yè)務(wù)也只僅僅是占這家世界500強企業(yè)的10%。

　　聽到這里也許你會詫異地問，它不賣家電，那么它又在干什么呢？

　　據(jù)悉，東芝是日本最主要的核電提供商，占有日本核電35%的份額。但就在東芝宣布完成了收購核電設(shè)備制造商美國西屋電氣公司的交易后，它在全球核電市場的份額就將達到了28%。同時，除了社會基礎(chǔ)設(shè)施，電子元器件產(chǎn)品以及數(shù)碼產(chǎn)品也在進一步得到重視，如今他們正共同組成了東芝涉及的三大主要產(chǎn)業(yè)。

　　而這一系列的大調(diào)整大收購大投資，都是源于2000年岡村正接任東芝全球總裁后，曾歷時5年的戰(zhàn)略計劃，以及前任總裁西田厚聰敏銳的嗅覺與果斷的抉擇。

　　為東芝“瘦身”

　　他必須以拯救者的身份，去除東芝龐大外殼上的銹跡。

　　岡村正在東芝的職業(yè)生涯是極富戲劇性的：既有鼎盛時期的絢爛，又有急轉(zhuǎn)直下的低迷。岡村正必須以拯救者的身份，去除東芝龐大外殼上的銹跡，讓這個有龐大的生命體煥發(fā)出新的生機。

　　1991年日本的經(jīng)濟泡沫徹底破滅前，東芝在全球最大工業(yè)公司中排名第23位，涉及的領(lǐng)域包括了從芯片到原子核反應(yīng)堆的各種業(yè)務(wù)。結(jié)果僅僅過了半年，市場開始急轉(zhuǎn)直下。當(dāng)時，很多日本企業(yè)由于沒有預(yù)測到這輪經(jīng)濟低潮，所有的發(fā)展都按照高速發(fā)展的期望來規(guī)劃，不斷地擴大生產(chǎn)、增加員工。東芝也未能幸免。

　　根據(jù)東芝公布的財報顯示，2001財年凈虧損21億美元。

　　事實上，岡村正的前任總裁士光敏夫就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)公司的問題。早在20世紀(jì)90年代初的時候，他就開始針對經(jīng)濟全球化和信息化對企業(yè)進行改良。1999年，士光敏夫開始針對公司的“大企業(yè)病”，制定削減能源和重工等不盈利部門的計劃，以專注于IT業(yè)務(wù)，但是仍比歐美企業(yè)慢了一拍。

　　消退的市場進攻性和效率是無法在一夜間彌補的。

　　所以對于2000年上任的岡村正而言，最先所面對的就是涉及的信息通信、數(shù)字媒體和電子組件等主要項目上 銷售 額都開始下滑。于是，岡村正命令員工拆除了擺在東芝總部大廳里的衛(wèi)星和快速增殖反應(yīng)堆模型，取而代之的是東芝的電子商務(wù)站和數(shù)字電視。并持續(xù)不斷地給東芝做調(diào)整手術(shù)，剝離非盈利業(yè)務(wù)、裁減人員等。

　　直到2005年他離任，東芝已經(jīng)連續(xù)三年保持了盈利狀態(tài)。這一年，正好是東芝創(chuàng)辦130周年，岡村正將一個情況不算太壞的東芝交到了前任總裁西田厚聰?shù)氖稚稀?/p>

　大筆投資能源和芯片

　　他最終決定將船前行的方向作一個微調(diào)。

　　西田厚聰被人們熟知，首先就是因為他的創(chuàng)新能力：東芝是世界上最先發(fā)明筆記本電腦的公司，他曾經(jīng)在大家都不看好的情況下，率先打開了歐美市場，并將東芝的筆記本電腦做到了全球市場份額第一。

　　在西田看來，現(xiàn)在的創(chuàng)新不僅僅是指技術(shù)的創(chuàng)新，同時也包括流程的創(chuàng)新，“誰能更快、更低成本地將產(chǎn)品推向市場，誰就能贏得競爭。”

　　西田上任后作的第一個重大決定，就是收購西屋電氣。據(jù)悉，之前岡村正曾努力地將東芝這條大船往IT方向靠，但西田卻認(rèn)定了能源行業(yè)的發(fā)展前景，最終決定將船前行的方向作一個微調(diào)。在發(fā)展IT的同時，兼顧能源、電機這些東芝作為傳統(tǒng)的綜合電氣廠商具有雄厚技術(shù)力量與堅實基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　現(xiàn)在東芝收購成功，它也成為一家同時擁有兩種核能發(fā)電技術(shù)的企業(yè)，這個舉動在業(yè)界產(chǎn)生了很大的震動。

　　要知道，西田的職業(yè)生涯幾乎都是與IT為伴。他曾先后在計算機事業(yè)部、個人信息設(shè)備事業(yè)本部、EC戰(zhàn)略推進室和數(shù)字媒體網(wǎng)絡(luò)公司等工作30余年，本身帶有濃厚的IT背景。

　　但這還沒有結(jié)束，西田作出的第二個大的決定是在芯片業(yè)務(wù)上。在給東芝制定的中期發(fā)展規(guī)劃中，西田將2萬億日元（合175.5億美元）資本的一半投資在代表了未來存儲技術(shù)的NAND閃存芯片上。投資很快得到了回報，截至2007年3月31日的財報顯示，2005財年東芝的凈利潤從一年前的460.4億日元，增長至781.9億日元（6.9億美元），增長率高達70%。

　　如此高的增長，很大程度上得益于閃存業(yè)務(wù)對公司利潤的貢獻。東芝也成為2005年里在NAND芯片業(yè)惟一實現(xiàn)了市場份額增長的公司。

　　中國作為事業(yè)基地

　　他覺得中國應(yīng)該成為東芝發(fā)展的一個事業(yè)基地。

　　2000年6月被任命為東芝中國區(qū)總裁的平田信正，同樣經(jīng)歷了東芝的大起大落。剛上任不久的他，就遇到東芝筆記本事件。每日 ，他需要接受各家媒體的采訪，最長的一次采訪甚至長達七八個小時。

　　而他的辦公室正位于 王府井 東方廣場，樓下就是長安街。在平田看來，長安街就是一個小世界的縮影，從時尚的年輕人，以及世界各地的游客身上，他能發(fā)現(xiàn)一些時代的變化。

　　“我需要敏銳地感受到周圍的變化，變化中我要作一些決策和判斷，這些判斷包括對明天的，包括對未來的，這也是把東芝中國公司的總部搬到王府井的原因之一。”

　　事實證明，平田同樣也具有著與眾不同的眼光。

　　據(jù)悉，當(dāng)時很多跨國公司還只是將中國作為一個生產(chǎn)基地。但平田卻覺得中國未來會有大量的中產(chǎn)階層人士出現(xiàn)，中國應(yīng)該成為東芝發(fā)展的一個事業(yè)基地。這就要求東芝（中國）有地區(qū)總部的職能，不光偏重于生產(chǎn)，還要有像研發(fā)、知識產(chǎn)權(quán)保護、教育學(xué)院等職能。

　　于是，2002年東芝（中國）進行了轉(zhuǎn)型，其中一個重要的環(huán)節(jié)就是提高經(jīng)營的本地化，以及人才的培育培養(yǎng)。

　　在此之前的東芝（中國）的學(xué)習(xí) 主要是用日本的教材，再翻譯成中文，當(dāng)平田提出要實現(xiàn)所有的教材以及學(xué)習(xí) 的課程全是本地化時，很多人認(rèn)為這只是一個美好的想法。

　　2006年，整個東芝集團在華已有2.3萬名員工，其中2000名左右員工屬于管理層，剩下2.1萬名員工在生產(chǎn)一線。對這2.1萬名員工的學(xué)習(xí) 課程都已由東芝（中國）教育學(xué)院來完成，負(fù)責(zé)學(xué)習(xí) 的老師基本都是中國員工。