施振榮總是不走和別人一樣的路，他經(jīng)常說:“Me too is not my style.”他覺得人生的意義很簡單，就是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。他一生只待過兩家公司：環(huán)宇電子、宏碁計(jì)算機(jī)。

大學(xué)畢業(yè)時(shí)，施振榮進(jìn)入環(huán)宇電子從事研發(fā)工作，那是臺灣第一家擁有研發(fā)部門的科技公司，新進(jìn)員工月薪只有7000元臺幣，一年后才漲到1萬元。當(dāng)時(shí)臺灣電子業(yè)仍不發(fā)達(dá)，薪資待遇也不及其他行業(yè)，實(shí)際上，飛利浦開出月薪200美元的優(yōu)厚條件，爭取他到飛利浦工作。但施振榮決定，以1萬元薪資換百萬元經(jīng)驗(yàn)，很多朋友都覺得他不切實(shí)際。但施振榮看好電子產(chǎn)業(yè)的前景，不想錯(cuò)過機(jī)會。

32歲，施振榮與四位好友一起創(chuàng)辦宏碁計(jì)算機(jī)。當(dāng)時(shí)是1976年，臺灣內(nèi)外環(huán)境都還一片困頓，宏碁的象征意義很大，始終都背負(fù)著臺灣人要揚(yáng)眉吐氣的重?fù)?dān)，一路起起伏伏，幾次在生死邊緣掙扎。

一路都是失敗

作為領(lǐng)頭羊，宏碁失敗的經(jīng)驗(yàn)太多了。1990年，宏碁以9400萬美元并購了美國高圖斯公司，這也是宏碁付出學(xué)費(fèi)最多的一次并購。

高圖斯擁有迷你計(jì)算機(jī)的技術(shù)，而且在歐美已有相當(dāng)程度的國際化部署，施振榮希望借它來提高宏碁計(jì)算機(jī)的附加值以及走向國際舞臺的實(shí)力。但在并購之后，整個(gè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的主流已經(jīng)轉(zhuǎn)向個(gè)人計(jì)算機(jī)(PC)。更嚴(yán)重的是，這家公司的思維仍活在過去“高利潤”的時(shí)代，溝通起來非常困難，人力成本沉重。于是，宏碁在美國與歐洲同時(shí)出現(xiàn)巨虧，使原本已有組織膨脹問題的臺灣總部，更加重了經(jīng)營困難。施振榮在股東大會上遭到股東質(zhì)疑，內(nèi)部員工也不解：“我們辛辛苦苦賺來的錢，為什么要拿到國外去輸?shù)?”

現(xiàn)在歸納起來，導(dǎo)致宏碁體質(zhì)弱化的原因有五個(gè)：資金太多引起的“大頭癥”;組織大而無當(dāng);缺乏憂患意識;反應(yīng)遲鈍;權(quán)責(zé)不分的“大鍋飯”心態(tài)。

于是，施振榮帶領(lǐng)宏碁開始了轉(zhuǎn)型。從1989年開始，施振榮把組織改成多利潤中心，推動(dòng)“天蠶變”，但這些工作還稱不上是改造工程(re-engi-neering)，而只能說是精簡規(guī)模(down-sizing)或調(diào)整結(jié)構(gòu)(restructur-ing)。1992年起，施振榮修正生意模型，發(fā)展出創(chuàng)新的管理架構(gòu)與經(jīng)營哲學(xué)，這才真正進(jìn)入了首次改造工程。

嚴(yán)格說來，這次轉(zhuǎn)型并非是因?yàn)橐庾R到產(chǎn)業(yè)革命來臨，而是為跨國經(jīng)營做準(zhǔn)備，建立起權(quán)責(zé)分明的制度架構(gòu)。依照業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，將各事業(yè)分為 營銷 導(dǎo)向的地區(qū)性事業(yè)群，以及制造導(dǎo)向的策略性事業(yè)群，各公司獨(dú)立對外競爭、核算利潤。這實(shí)際上是跨國企業(yè)的基本模式，算不上創(chuàng)舉，但這個(gè)模式卻為日后宏碁創(chuàng)新的“主從架構(gòu)”建立了基本雛型。

首次再造的效果也很快顯現(xiàn)出來。在經(jīng)營模式、組織架構(gòu)與經(jīng)營理念三管齊下的變革 之后，宏碁從1993年下半年起，就有了明顯的起色。制造部門的管理費(fèi)用降到原來的六分之一，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從一百天降為五十天，員工平均營業(yè)額則成長了數(shù)倍。1995年，宏碁躋身世界第七大個(gè)人計(jì)算機(jī)品牌，連年虧損的美國事業(yè)也開始轉(zhuǎn)虧為盈。

按照一般的思維，企業(yè)發(fā)生危機(jī)是異常。但學(xué)到教訓(xùn)后的施振榮，總是反向思考：企業(yè)發(fā)生危機(jī)是常態(tài)，失敗是資產(chǎn)而不是負(fù)債。大家都懂得不要等到風(fēng)雨來襲才蓋房子，企業(yè)也不能等危機(jī)發(fā)生才培養(yǎng)能力。在這樣的心態(tài)下，施振榮越挫越勇。

1996年宏碁推出“渴望”計(jì)算機(jī)，在美國非常受歡迎，但因設(shè)計(jì)太超前，加上質(zhì)量有瑕疵，造成大量庫存，最后被迫折價(jià)出售。施振榮說，“原本是好的開始，最后大虧收場。”但他仍然把它當(dāng)成只是又交了一次學(xué)費(fèi)而已。

施振榮因此將挫折轉(zhuǎn)換成實(shí)力，發(fā)展出一套“預(yù)期管理”的概念。當(dāng)階段性結(jié)果不如預(yù)期時(shí)，先檢查是不是方向出了問題。只要方向仍是正確的，就接受現(xiàn)實(shí)，改變進(jìn)度和做法，配合客觀環(huán)境，順勢而為。“預(yù)期管理就像馬拉松賽跑的體力管理。”施振榮說，只要方向正確，有點(diǎn)落后沒關(guān)系，留一口氣在，就能永續(xù)經(jīng)營。預(yù)期管理讓人能面對未來，隨時(shí)調(diào)整預(yù)期這把尺，可以幫助你執(zhí)著、氣長、有耐心，施振榮總是這樣告誡后進(jìn)的創(chuàng)業(yè)者。

1992年，施振榮提出的“微笑曲線”，目前已被奉為管理實(shí)踐上的經(jīng)典名詞。當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)生革命，上下游附加價(jià)值的分布狀況，已經(jīng)由原先兩端向下彎曲的弧形曲線，翻轉(zhuǎn)為向上彎曲的曲線，中游的制造部分，則由原先位于曲線的最高點(diǎn)，變成附加價(jià)值最低的部分。宏碁因此開始推動(dòng)轉(zhuǎn)型，第一個(gè)要面對的是政治問題，因?yàn)楫?dāng)時(shí)施振榮提出，把制造部分從臺灣轉(zhuǎn)往東南亞與大陸，導(dǎo)致臺灣產(chǎn)業(yè)空洞化，但他堅(jiān)持一定要到市場周邊，就近裝配計(jì)算機(jī)才能成功。

又因?yàn)槭┱駱s很早就決定要將品牌全球化，所以他提出“全球品牌、結(jié)合地緣”(global　brand;　local　touch)的產(chǎn)業(yè)模式，這也是他認(rèn)為非做不可的。

兩次再造

歷經(jīng)了轉(zhuǎn)投資失敗與發(fā)達(dá)國家開發(fā)受挫，整個(gè)1990年代，宏碁雖然取得了一定的品牌知名度，但市場份額只能說是不上不下。

2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅前，施振榮因?qū)M織架構(gòu)再次做了調(diào)整，向軟件方向轉(zhuǎn)型。他不僅把兼任20年的宏電總經(jīng)理職務(wù)交給林憲銘，同時(shí)也把宏碁集團(tuán)旗下事業(yè)分為5個(gè)次集團(tuán)，并把決策權(quán)移轉(zhuǎn)至由他自己和黃少華、李焜耀、王振堂、林憲銘、盧弘鎰、彭錦彬所組成的七人決策小組。所以，這次調(diào)整也可以說是施振榮在接班人問題上做的前期準(zhǔn)備。

但宏碁進(jìn)軍軟件與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)成績黯淡，為了重新聚焦PC硬件，他在2000年底又將五個(gè)次集團(tuán)整合為三個(gè)：宏碁、明基、緯創(chuàng)。一次性放棄了半導(dǎo)體和互聯(lián)網(wǎng)這兩個(gè)非核心業(yè)務(wù)。宏碁完全做品牌，由王振堂擔(dān)綱;代工、制造、工廠體系分給了緯創(chuàng)，由林憲銘領(lǐng)軍;至于明基則由李焜耀掛帥，自成一格，這也導(dǎo)致了日后BenQ的誕生。

有人問施振榮，組織如此分散，萬一失去控制怎么辦?他的回答是：“寧可失去控制而賺錢，不愿為了控制而賠錢。”

他常做這樣的比喻：一個(gè)父親有三個(gè)孩子，一個(gè)唯命是從，但是只會花錢、沒有營生能力;第二個(gè)不愿遵照父母的計(jì)劃 ，但是認(rèn)同家族傳統(tǒng)，獨(dú)立闖出一番天地;第三個(gè)不但不認(rèn)同家族，還破壞家族形象。如果宏碁發(fā)生這三種情形，第一個(gè)是敗家子，根本不應(yīng)該讓這樣的企業(yè)存在;第二個(gè)孩子當(dāng)然還是家族成員;而對第三個(gè)小孩，要么就讓他離開，要么讓他變成第二種，在家族規(guī)定的大原則之下創(chuàng)造自己的事業(yè)。

簡單地說，王振堂與林憲銘是第二個(gè)小孩，李焜耀就是第三個(gè)小孩。至于在網(wǎng)絡(luò)行業(yè)燒了一大筆錢的敗家子們，當(dāng)時(shí)就都離開了。如今的施振榮，擁有了一個(gè)“ABW家族”(Acer宏碁，BenQ明基，Wistron緯創(chuàng))。三個(gè)集團(tuán)旗下，都還有不少子公司與孫公司，宏碁已經(jīng)枝繁葉茂。

功成身退

施振榮很念舊。在他家中書房內(nèi)有兩把椅子格外引人注意。宏碁計(jì)算機(jī)剛創(chuàng)立時(shí)，于臺北民生東路租來的辦公室中擺的四把椅子中，這是其中兩把。包括李焜耀、華碩計(jì)算機(jī)董事長施崇棠、宏碁計(jì)算機(jī)總經(jīng)理王振堂、緯創(chuàng)科技董事長林憲銘等老一輩的宏碁人，當(dāng)初被施振榮面試時(shí)，坐的就是這些椅子。

施振榮的子弟兵多半和他有很強(qiáng)的互補(bǔ)，他們看到了施振榮的過與不及，自己調(diào)整出一條不一樣的路。“我做對了是教導(dǎo)他們，做錯(cuò)了也是一種教導(dǎo)。”施振榮如是說，他很樂于欣賞別人的優(yōu)點(diǎn)，很享受“大權(quán)旁落”，“因?yàn)榻影嗳说某删途褪俏业某删汀?rdquo;

施振榮看著王安計(jì)算機(jī)、迪吉多、康柏等國際知名計(jì)算機(jī)品牌消失，他不想讓宏碁也因?yàn)榻影嗖豁?，而消失在全球信息市場里。如今放眼臺灣企業(yè)，大都是“家天下”的模式，很少像施振榮一樣，不讓自己的兒女進(jìn)入宏碁，卻將經(jīng)營20多年的宏碁集團(tuán)，交給一群一起打天下的 職業(yè) 經(jīng)理人 。

施振榮發(fā)現(xiàn)，接班要順利，首先必須花很多時(shí)間選擇接班人，但又要保持接班人選的彈性。

施振榮會去觀察組織中大家對誰真的服氣;外部的投資人、媒體氣候也要觀察——如果真的要交棒給家族里的人，就必須有把握就算所有同僚離職，也不會影響大局;另外，必須為接班人排除障礙，包括創(chuàng)業(yè)者自己、公司元老的障礙等。王振堂接班后，宏碁第一代全部離開去智融創(chuàng)投第二次創(chuàng)業(yè)，就是為了不擋住第二代的路。

施振榮退休后，主導(dǎo)成立了智融創(chuàng)投。智融有宏碁集團(tuán)的協(xié)助，很容易促成商業(yè)機(jī)會，利用宏碁的資源，幫助初創(chuàng)公司建立事業(yè)，最后出清持股、獲利了結(jié)。然而，到目前為止初創(chuàng)公司被智融相中的幾率只有1%。

如今的施振榮，仍馬不停蹄地著書、演講、接受訪談、參與活動(dòng)，呼吁建立國際性品牌的必要性。他常問自己的一個(gè)問題是：人存在的價(jià)值是什么?要對社會做什么貢獻(xiàn)?施振榮覺得自己還“有用”的地方，就是為企業(yè)提出新觀念，找到新方法，分享摸索經(jīng)驗(yàn)，讓企業(yè)的核心競爭力不斷提升。