“美特斯·邦威，不走尋常路!”果然，這家公司就像它的這句廣告詞一樣，三年間營(yíng)業(yè)額翻了3倍多，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)卻翻了49倍。它以“不尋常”的商業(yè)模式，創(chuàng)造了中國(guó)服裝企業(yè)的發(fā)展奇跡。創(chuàng)始人周成建把成功的原因歸結(jié)為“虛擬經(jīng)營(yíng)”，具體說(shuō)就是“借雞生蛋”和“借網(wǎng)捕魚(yú)”。 從2005年到2007年，美特斯·邦威營(yíng)業(yè)額從9億元躍升為32億元，增長(zhǎng)3.6倍;而利潤(rùn)則從876萬(wàn)元增加到4.3億元增長(zhǎng)了49倍。

　　借雞生蛋

　　美特斯·邦威所謂的“借雞生蛋”，就是常說(shuō)的“生產(chǎn)外包”(它共有登記在冊(cè)面料供應(yīng)商96家、輔料供應(yīng)商84家、成衣廠310家)。

　　美特斯·邦威為什么自己不建立生產(chǎn)線呢?

　　第一，不值得。服裝業(yè)是一個(gè)典型的“微笑曲線”，“開(kāi)始的設(shè)計(jì)”和“后面的 銷(xiāo)售 ”(或者說(shuō) 品牌管理 )附加值比較高，而“中間的生產(chǎn)”附加值最低。擁有生產(chǎn)線，也會(huì)使資產(chǎn)變得更重。

　　第二，沒(méi)必要。服裝業(yè)在珠三角、長(zhǎng)三角區(qū)域已是一個(gè)產(chǎn)能過(guò)剩的行業(yè)，已存在很多優(yōu)秀的生產(chǎn)廠家，利用他們產(chǎn)能的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，互惠互利，何樂(lè)而不為。

　　但是，“生產(chǎn)外包”雖然可以將資產(chǎn)變得更輕，也減少了生產(chǎn)計(jì)劃的自由度，難以控制質(zhì)量，給銷(xiāo)售環(huán)節(jié)也帶來(lái)了一些摩擦的可能。

　　美特斯·邦威是如何解決這些矛盾的呢?

　　舉個(gè)例子，為使生產(chǎn)更具可預(yù)測(cè)性，美特斯·邦威對(duì)加盟店和銷(xiāo)售子公司的“訂貨模式”根據(jù)服裝類(lèi)型的不同而有所區(qū)分。

　　其中，對(duì)于每年四個(gè)銷(xiāo)售季節(jié)中相對(duì)固定的貨品，采取“訂貨會(huì)模式”，即在產(chǎn)品推出半年前召開(kāi)的“訂貨會(huì)”上，向總部訂貨。總部提前10個(gè)月進(jìn)行商品企劃，提前8個(gè)月進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　而對(duì)于市場(chǎng)對(duì)新款服飾的需求，美特斯·邦威則采取“現(xiàn)貨模式”，即加盟店和子公司通過(guò)“網(wǎng)上信息管理系統(tǒng)”訂貨?？偛刻崆?個(gè)月進(jìn)行商品企劃，提前1.5-2個(gè)月開(kāi)始產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　一般“訂貨會(huì)模式”約占全年銷(xiāo)售額的70%，而“現(xiàn)貨模式”只占30%左右。

　　美特斯·邦威通過(guò)“遠(yuǎn)期訂貨”，鎖定了大部分“生產(chǎn)計(jì)劃”，對(duì)沒(méi)有工廠的它來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略意義重大;同時(shí)存在的“現(xiàn)貨模式”，反應(yīng)機(jī)制靈活，則彌補(bǔ)了“訂貨會(huì)模式”死板、反應(yīng)遲鈍的缺點(diǎn)。

　　由于生產(chǎn)具有可預(yù)測(cè)性，對(duì)供應(yīng)商又有一套嚴(yán)格、行之有效的甄選和 績(jī)效 考核規(guī)則和經(jīng)驗(yàn)，美特斯·邦威的“借雞下蛋”看起來(lái)無(wú)懈可擊。而這正是支撐它整個(gè)體系的一塊基石。

　　借網(wǎng)捕魚(yú)

　　“借網(wǎng)捕魚(yú)”指的是“特許連鎖經(jīng)營(yíng)”，就是我們通常說(shuō)的“加盟”。

　　雖然現(xiàn)在美特斯·邦威90%的門(mén)店是“加盟店”，但“直營(yíng)店”對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的貢獻(xiàn)，卻占到38%。這跟直營(yíng)店處于核心城市和熱點(diǎn)地帶不無(wú)關(guān)系(截至2008年3月，擁有門(mén)店2211家，其中加盟店1927家，直營(yíng)店284家。2005至2007年，直營(yíng)店銷(xiāo)售額占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比分別為6%、30%、34%)。

　　那么美特斯·邦威對(duì)“加盟店”和“直營(yíng)店”是如何定位的呢?

　　早期，直營(yíng)店作為“樣板店”，又可以消化滯銷(xiāo)的存貨。后來(lái)滯銷(xiāo)存貨減少，直營(yíng)店就成為戰(zhàn)略性考慮，分布在21個(gè)核心城市。

　　而“加盟店”則主要分布在核心城市的偏遠(yuǎn)地區(qū)或其他地區(qū)。為促進(jìn)“加盟店”成長(zhǎng)，美特斯·邦威不收取“加盟費(fèi)”，并根據(jù)以往信譽(yù)，給予一定的“賒款提貨額度”。而且在選址、資金和人員學(xué)習(xí) 等方面提供支持。

　　總之，利用加盟店滲透二、三線城市，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少投入資本;利用直營(yíng)店提高渠道控制力度，減少對(duì)單一特許經(jīng)營(yíng)的渠道依賴(lài)，提高單店業(yè)績(jī)。

　　第三方 物流 ，店面租賃

　　美特斯·邦威將物流外包，由“第三方 物流企業(yè) ”參與生產(chǎn)及銷(xiāo)售環(huán)節(jié)面、輔料及成衣的運(yùn)輸。美特斯·邦威對(duì)它們同樣有嚴(yán)格的遴選過(guò)程和績(jī)效考核規(guī)則。

　　應(yīng)該說(shuō)，把起點(diǎn)的生產(chǎn)、中間的物流和終端的渠道都做輕了之后，整個(gè)企業(yè)的“輕資產(chǎn)設(shè)計(jì)”就差不多到位了，但美特斯·邦威還不滿足，進(jìn)一步把店面也給做輕了，也就是“店面租賃”。

　　在前面專(zhuān)欄里，我們不只一次提到過(guò)“租賃模式”。租賃的優(yōu)勢(shì)在于：不需要一次性投入過(guò)多的資金，也不用承擔(dān)該資產(chǎn)貶值、折舊等風(fēng)險(xiǎn)，切入和退出都很自由。

　　劣勢(shì)也很明顯：跟自有資產(chǎn)相比，很容易受到租約的約束，合約到期時(shí)，需要承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。為此，美特斯·邦威盡可能簽訂租期長(zhǎng)且有續(xù)租優(yōu)先權(quán)的租賃協(xié)議，以確保店鋪穩(wěn)定。

　　截至2010年3月31日，美特斯·邦威及控股子公司租賃的物業(yè)面積合計(jì)約18萬(wàn)平方米，用于商業(yè)、辦公和倉(cāng)儲(chǔ)。而投資性物業(yè)僅有1000多平方米。

　　輕企業(yè)的關(guān)鍵資源能力

　　做成一個(gè)輕資產(chǎn)企業(yè)，需要一些獨(dú)特的資源能力。美特斯·邦威是怎樣的呢?

　　首先是品牌管理能力，體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

　　一是“消費(fèi)者價(jià)值”—在休閑服裝行業(yè)，品牌是消費(fèi)者價(jià)值中最大部分；二是“加盟商價(jià)值”—品牌有生命力，有市場(chǎng)，才能吸引加盟商加入；三是“區(qū)別于生產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值”—為什么服裝行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，為什么有那么多廠商愿意為他人做嫁衣裳呢?原因就是沒(méi)有品牌。

　　可見(jiàn)，品牌是虛擬經(jīng)營(yíng)的基點(diǎn)。為此，美特斯·邦威緊密?chē)@18-25歲的年輕消費(fèi)群體，以年輕、活力、流行時(shí)尚以及大眾化的價(jià)格為定位，把產(chǎn)品分為“都市”和“校園”兩個(gè)系列，分別聘請(qǐng)著名明星周杰倫、潘瑋柏和張韶涵代言。

　　另外，還通過(guò)統(tǒng)一設(shè)計(jì)門(mén)店形象、贊助選秀活動(dòng)等，進(jìn)一步提升品牌知名度和消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。

　　買(mǎi)服裝就是買(mǎi)品牌，美特斯·邦威顯然深諳此道。

　　產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力

　　假如說(shuō)“品牌”是實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營(yíng)的“軟實(shí)力”，那么“產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力”，則是不折不扣的“硬實(shí)力”。

　　休閑服裝走大眾化價(jià)格路線，也需要時(shí)尚，應(yīng)采取“少量、多款、平價(jià)”的設(shè)計(jì)策略，人為地制造單款產(chǎn)品的獨(dú)特性和稀有性。

　　美特斯·邦威在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

　　第一，充分考慮多方面訴求：包括流行時(shí)尚、不同區(qū)域消費(fèi)者的不同需求以及過(guò)往產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況等等，都在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)考慮范圍之內(nèi)。

　　第二，與國(guó)際接軌：長(zhǎng)期與法國(guó)著名的時(shí)尚與色彩咨詢公司貝克萊爾合作，每年組織核心設(shè)計(jì)人員赴法國(guó)、日本、中國(guó)香港和韓國(guó)等國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)考察。

　　第三，中國(guó)氣派：總部收藏了中國(guó)古代各類(lèi)服飾藏品8000多件，給予公司設(shè)計(jì)師創(chuàng)作靈感，也提升消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)可度。

　　 供應(yīng)鏈 管理

　　“品牌”把“利益相關(guān)者”聚集到美特斯·邦威身邊，那么如何將和這些“利益相關(guān)者”的交易結(jié)構(gòu)建立起來(lái)呢?整合的能力，來(lái)自于美特斯·邦威對(duì) 供應(yīng)鏈管理 的能力。

　　“供應(yīng)鏈管理”在全球服裝行業(yè)已成為競(jìng)爭(zhēng)要素，但在國(guó)內(nèi)，美特斯·邦威是第一家把供應(yīng)鏈管理提到戰(zhàn)略高度的服裝企業(yè)。

　　具體的物流配送由“第三方物流公司”承擔(dān)。美特斯·邦威的“物流營(yíng)運(yùn)部”、“物流計(jì)劃部”、“物流規(guī)劃部”、“ 物流管理 部”下屬三個(gè)配送中心和各銷(xiāo)售子公司，則負(fù)責(zé)共同管理“物流運(yùn)輸”和“倉(cāng)儲(chǔ)管理”。

　　為此，美特斯·邦威建立了一個(gè)覆蓋全國(guó)的物流網(wǎng)絡(luò)，并以上海、溫州和沈陽(yáng)三個(gè)配送中心作為最重要節(jié)點(diǎn)，以此為基礎(chǔ)輻射全國(guó)。

　　目前，美特斯·邦威正在建設(shè)“上海六灶主配送中心”。建成后，將較大幅度地提升貨品在全國(guó)范圍內(nèi)的配送效率，為提高“現(xiàn)貨產(chǎn)品”的銷(xiāo)售比例提供支持。

　　美特斯·邦威供應(yīng)鏈涉及上、中、下游各種主體，涉及交易內(nèi)容有商務(wù)流、信息流、資金流和物流。如何協(xié)調(diào)?美特斯·邦威給出答案：“硬件和軟件相結(jié)合，線上和線下相結(jié)合。”

　　也就是說(shuō)，用高效的“信息系統(tǒng)”將各方主體聯(lián)系起來(lái)。美特斯·邦威的“信息管理系統(tǒng)”擁有4000多個(gè)客戶端，遍布全國(guó)1000多個(gè)城市，涵蓋公司總部、供應(yīng)商、子公司、加盟商、門(mén)店等所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)，且實(shí)現(xiàn)了人腦與電腦持續(xù)互動(dòng)。

　　打個(gè)比方，美特斯·邦威為合作期限超過(guò)一年的供應(yīng)商安裝該終端，并要求供應(yīng)商錄入每日的生產(chǎn)情況等信息，保持公司對(duì)生產(chǎn)情況的及時(shí)掌握。對(duì)于合作未滿一年的供應(yīng)商，則委派專(zhuān)人錄入生產(chǎn)情況。

　　這樣一來(lái)，不但方便美特斯·邦威對(duì)整個(gè)體系、各個(gè)環(huán)節(jié)、多個(gè)層次的監(jiān)控和管理，也取信了合作伙伴—因?yàn)樗械慕灰谆顒?dòng)都可以在這個(gè)信息系統(tǒng)上查詢。

　　此外，美特斯·邦威還可以從這個(gè)系統(tǒng)得到市場(chǎng)的分析數(shù)據(jù)，合作伙伴也可以根據(jù)這個(gè)系統(tǒng)的信息，調(diào)整各種生產(chǎn)、銷(xiāo)售計(jì)劃。