張先生所在的企業(yè)幾年前進(jìn)入了一個(gè)瓶頸時(shí)期，不論大家如何努力，始終沒有突破性的增長(zhǎng)。他被委以重任后，沒有把自己關(guān)在會(huì)議室里冥思苦想業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而是在三個(gè)月的時(shí)間里親自走訪了20家重點(diǎn)客戶。他認(rèn)識(shí)到，在前面幾年市場(chǎng)需求旺盛的時(shí)候，公司采取了“快速收割”的業(yè)務(wù)策略，這對(duì)于拓展市場(chǎng)，擴(kuò)大客戶群，起到了至關(guān)重要的作用。在這個(gè)跑馬圈地的階段，市場(chǎng)份額是第一位的，否則一旦錯(cuò)過高速成長(zhǎng)的時(shí)機(jī)，再謀求超速成長(zhǎng)就會(huì)難上加難。然而，快速收割策略的局限是與客戶的關(guān)系停留在產(chǎn)品應(yīng)用的表面，客戶服務(wù)始終也沒有做到客戶的心里。用張先生的話說，這時(shí)期就像狩獵，因?yàn)楂C物遍地即是，打一槍換一個(gè)地方，也沒什么不好。

　　他分析了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)格局，那時(shí)最容易獲得的客戶都已經(jīng)被他們或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收割一遍了。所以他覺得公司必須轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)模式，從跑馬圈地到精耕細(xì)作，也就是針對(duì)重點(diǎn)行業(yè)的重點(diǎn)客戶做深做透。

　　張先生要求他的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)像農(nóng)夫種田一樣，悉心呵護(hù)他們的每一寸耕地。于是，他們針對(duì)公司6大類產(chǎn)品和11個(gè)重點(diǎn)行業(yè)，建立了矩陣式的管理模式，同時(shí)對(duì)業(yè)績(jī)考核及激勵(lì)制度也做了調(diào)整，徹底改變了前臺(tái) 銷售 部門只負(fù)責(zé)收入，后臺(tái)生產(chǎn)和服務(wù)部門全面負(fù)責(zé)利潤(rùn)的管理方式。在新的管理模式下，行業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)從銷售到交付的全過程，而且他們必須像農(nóng)夫一樣，既要收割今年的收成，還要為明年的業(yè)務(wù)準(zhǔn)備種子，春天到了就要按時(shí)播種插秧，而且還要像經(jīng)驗(yàn)豐富的農(nóng)夫那樣，玉米大豆交替著種植(倒茬)，以免長(zhǎng)期耕種一種植物，將土壤中的營(yíng)養(yǎng)成分消耗殆盡。

　　果然，“農(nóng)夫策略”使業(yè)務(wù)有了新的起色。近三年的業(yè)務(wù)均以30%的速度增長(zhǎng)，這一速度基本是同行的兩倍。

　　抓緊時(shí)間，放下獵槍，拿起鋤頭，是完全有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的。其中有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，或許值得你參考：

　　1. 將客戶接觸時(shí)間翻倍：不要急于搞復(fù)雜的客戶管理流程和CRM系統(tǒng)，也許這些事還沒做完，市場(chǎng)就復(fù)蘇，機(jī)會(huì)就過去了。簡(jiǎn)則易從;從最關(guān)鍵的活動(dòng)入手，比如從CEO到業(yè)務(wù)主管，將每個(gè)人的客戶接觸時(shí)間增加一倍，登門拜訪關(guān)鍵客戶，傾聽客戶的聲音，從上至下建立客戶為王的運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)則。

　　2. 強(qiáng)化客戶導(dǎo)向的激勵(lì)體系：調(diào)整客戶管理的 績(jī)效 考核體系，提高客戶滿意度在考核體系中的比重。如果可能的話，可以采用NPS(Net Promotion Score 凈客戶推薦值)，也就是客戶主動(dòng)將你推薦給其他企業(yè)的意愿和程度，評(píng)估你在客戶眼中的價(jià)值。

　　3. 讓客戶幫助你推動(dòng)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型：邀請(qǐng)客戶到公司，舉辦客戶價(jià)值研討會(huì)，或者建立客戶咨詢委員會(huì)，讓客戶幫著你規(guī)劃客戶服務(wù)流程，讓客戶幫助你監(jiān)督流程的運(yùn)行。