廉價(jià)航空被講過(guò)無(wú)數(shù)遍，但幾家廉價(jià)航空公司的商業(yè)模式有何不同?模仿者“捷藍(lán)航空”在許多成本、特別是人工成本的控制上，已超越該模式的鼻祖“西南航空”。但在航空公司最大一塊成本—航油成本的控制上，西南航空卻練成絕世高手，靠這個(gè)本事創(chuàng)造連續(xù)37年盈利的神話。以上兩家公司的模式，都還是想方設(shè)法降低成本，靠機(jī)票賺錢(qián);而“瑞安航空”則力圖做到機(jī)票免費(fèi)，在其他收入上賺錢(qián)!本期的話題是，同類商業(yè)模式如何競(jìng)爭(zhēng)?

講低成本航空，西南航空Southwest Airlines是個(gè)繞不過(guò)去的典型。它很多開(kāi)創(chuàng)性做法，成為低成本航空公司仿效的對(duì)象。

西南航空2009年財(cái)報(bào)顯示，從成立第二年至今，它已連續(xù)37年實(shí)現(xiàn)盈利。盡管2008年發(fā)生了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但依然實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.8億美元。

在航空業(yè)，固定成本占總成本的比例高達(dá)60%。因此，70年代美國(guó)出現(xiàn)了一種新的航線布局模式，其特點(diǎn)是客流量小的城市間不直接通航，而是都與一個(gè)樞紐機(jī)場(chǎng)通航。這就將支線的客源集中到干線上來(lái)，提高航空公司的客座率，降低運(yùn)營(yíng)成本，并有效分?jǐn)偣潭ǔ杀尽?/p>

由于這種觀點(diǎn)，短途航線一度被認(rèn)為無(wú)利可圖，是公路運(yùn)輸工具的主流市場(chǎng)。

西南航空顛覆了這種觀點(diǎn)，成為全球第一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司。

創(chuàng)始人赫伯·凱勒爾說(shuō)：“我們的對(duì)手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特、克萊斯勒、豐田、尼桑展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上。”

凱勒爾的邏輯很簡(jiǎn)單：由于短途航線比公路運(yùn)輸更快捷，能吸引到大規(guī)模的乘客，從而有效分擔(dān)了固定成本，照樣能夠盈利。

在這個(gè)商業(yè)模式中，首要的就是乘客規(guī)模。西南航空打出低價(jià)的旗號(hào)，其絕大部分票價(jià)只有其他航空公司的1/3到1/6，甚至更低，已相當(dāng)于汽車的票價(jià)。同樣是從洛杉磯到舊金山，它的票價(jià)還不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的1/3。

西南航空定位的目標(biāo)客戶，是那些對(duì)價(jià)格敏感的短途商務(wù)與家庭旅游者。

這些乘客，以往大都選擇汽車出行，要想把他們拉過(guò)來(lái)，就必須在運(yùn)行頻次上能和公路運(yùn)輸競(jìng)爭(zhēng)。為此，西南航空計(jì)劃 了密集的航班，保證乘客在錯(cuò)過(guò)一個(gè)航班后，能在一小時(shí)之內(nèi)搭上同個(gè)航線的下一個(gè)航班。

乘客可通過(guò)電話或網(wǎng)絡(luò)訂票，到機(jī)場(chǎng)服務(wù)臺(tái)報(bào)出姓名，就能根據(jù)到達(dá)機(jī)場(chǎng)時(shí)間的先后，領(lǐng)取不同顏色的登機(jī)牌。乘客根據(jù)顏色的不同依次登機(jī)，自選座位。

低票價(jià)、密集航班、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、方便訂票、快捷登機(jī)，這讓西南的航班有了和公路運(yùn)輸競(jìng)爭(zhēng)的資本，稱得上是名副其實(shí)的“空中巴士”。

有了這套先進(jìn)的商業(yè)模式，西南航空的賺錢(qián)能力如何呢?可以和“聯(lián)合航空”比較一下。

以2008年為例，聯(lián)合航空的可用座位里程為1358億英里，營(yíng)收乘客里程1101億英里，載客率達(dá)81%，每可用座位里程的運(yùn)營(yíng)收入為12.6美分。

而西南航空的可用座位里程為1033億英里，營(yíng)收乘客里程735億英里，載客率僅71%，每可用座位里程的運(yùn)營(yíng)收入僅10.7美分(事實(shí)上，西南航空的載客率和每可用座位里程的運(yùn)營(yíng)收入長(zhǎng)期處于聯(lián)合航空之下)。

整個(gè)2008年，聯(lián)合航空在乘客上賺取了184億美元。而西南僅賺取106億美元，明顯聯(lián)合航空占優(yōu)。

但令人沒(méi)想到的是，最終聯(lián)合航空虧損54億美元，而西南航空竟然盈利1.8億美元。

差距在哪里?成本結(jié)構(gòu)!西南航空每可用座位里程運(yùn)營(yíng)成本為10.2美分，而聯(lián)合航空的卻高達(dá)15.7美分!

其中航油支出一項(xiàng)特別突出，西南航空每可用座位里程航油支出為3.6美分，聯(lián)合航空則為5.7美分，光這一項(xiàng)就多開(kāi)支58%。難怪西南航空盈利，聯(lián)合航空虧損了。

除此之外，西南航空在其他方面的成本節(jié)約，更是聯(lián)合航空所望尖莫及的!而這又跟西南航空和它的外部、內(nèi)部利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)有關(guān)。

以下我們就看看西南航空的廉價(jià)航空公司模式。

西南航空的第一個(gè)利益相關(guān)者是“乘客”。

從事長(zhǎng)途航線的大公司因飛行時(shí)間長(zhǎng)，都力圖為顧客提供全方位的航空服務(wù)，如餐飲，優(yōu)質(zhì)人員服務(wù)等。

但西南卻視飛機(jī)為公共汽車：不設(shè)頭等艙，這樣可以增加座位;不打印機(jī)票，用可重復(fù)使用的塑料牌作登機(jī)牌;不對(duì)號(hào)入座促使旅客盡快登機(jī)，縮減等候乘客的誤點(diǎn)率;不提供餐食，只供應(yīng)花生和飲料;不提供行李托運(yùn)服務(wù);建立自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)，加快驗(yàn)票速度。

縮減了這些“花邊”服務(wù)，一是減少了機(jī)組和地面服務(wù)人員，縮減了大量的人力成本，平均每架飛機(jī)僅有服務(wù)人員86名，而美國(guó)其他航空公司平均為126名。

二是提升飛機(jī)的周轉(zhuǎn)效率，它70%的飛機(jī)滯留機(jī)場(chǎng)的時(shí)間只有15分鐘，而其他航空公司要一兩個(gè)小時(shí)。對(duì)短途航運(yùn)而言，這樣省下的時(shí)間，夠飛一個(gè)來(lái)回了。

第二個(gè)利益相關(guān)者是“旅行社”等訂票代理。

代理商不使用通用的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，而是采用電話和網(wǎng)絡(luò)訂票，僅此一項(xiàng)每年就能節(jié)省傭金3000萬(wàn)美元。

第三個(gè)利益相關(guān)者是“機(jī)場(chǎng)”。

西南航空選擇有時(shí)刻、便宜的二級(jí)和區(qū)域性機(jī)場(chǎng)，機(jī)場(chǎng)能做到快速轉(zhuǎn)場(chǎng)。這樣不僅機(jī)場(chǎng)使用費(fèi)較低，而且也不像大型機(jī)場(chǎng)那么繁忙，保證了飛機(jī)的準(zhǔn)點(diǎn)率。

作為航空公司，成本支出最大的無(wú)非三塊：飛機(jī)、航油和員工。前兩個(gè)方面，西南航空算是下足了功夫。

飛機(jī)統(tǒng)一采購(gòu)波音737。據(jù)說(shuō)這種機(jī)型最省油。為了降低成本，還購(gòu)買(mǎi)了部分在安全期限內(nèi)的二手飛機(jī)。

單一機(jī)型，大大降低了內(nèi)部交易成本：學(xué)習(xí) 費(fèi)，服務(wù)人員在飛機(jī)間的轉(zhuǎn)換成本，維修成本，保養(yǎng)成本都大大降低;另外由于采購(gòu)量大，可享受購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)、維修零件的更大折扣，容易實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。

西南航空擁有的飛機(jī)數(shù)量占機(jī)隊(duì)的3/4。

航空公司的維護(hù)分兩類：“航線維護(hù)”是實(shí)現(xiàn)機(jī)隊(duì)快速周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，而“飛機(jī)大修”對(duì)延長(zhǎng)現(xiàn)有資產(chǎn)的生命周期十分重要。對(duì)西南航空而言，控制“航行周轉(zhuǎn)時(shí)間”無(wú)疑是必要的核心因素。