這是一家中國人既熟悉又陌生的公司，其聲名因沃爾沃轎車而深入人心，但卻很少有人知道沃爾沃集團(tuán)是一家位列全球500強(qiáng)的瑞典最大工業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)涉及卡客車、建筑設(shè)備、宇航、發(fā)動機(jī)、金融等諸多行業(yè)。作為全球首屈一指的商業(yè)運(yùn)輸解決方案供應(yīng)商，沃爾沃集團(tuán)自從上個世紀(jì)末將轎車業(yè)務(wù)出售給福特公司之后，專注于整合資源打造整體運(yùn)輸解決方案及業(yè)務(wù)平臺，十年間其全球業(yè)務(wù)依靠自身發(fā)展和收購兼并增長了三倍，2010年的 銷售 收入更是高達(dá)367.49億美元。

    蔣嵐的職業(yè)生涯伴隨著沃爾沃全球業(yè)務(wù)的此次轉(zhuǎn)型。她現(xiàn)任沃爾沃建筑設(shè)備（中國）有限公司董事長，沃爾沃集團(tuán)中國區(qū)高級副總裁。1996年，她加入沃爾沃建筑設(shè)備 北京 代表處。那時的沃爾沃集團(tuán)，正面臨商用車和乘用車無法共享平臺導(dǎo)致利潤率連年下降的困境。1999年，新任集團(tuán)CEO雷夫·約翰森以壯士斷腕的決心，砍掉了銷售收入接近40%的轎車業(yè)務(wù)，將資金用于收購雷諾和邁克卡車，聚焦于利潤更高的乘用車業(yè)務(wù)，試圖實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，成為全球商業(yè)運(yùn)輸解決方案供應(yīng)商。

    中國業(yè)務(wù)的發(fā)展可謂恰逢其時。收購雷諾和邁克卡車之后的十年間，中國走上了依靠投資拉動的高速增長通道，貨幣化商品房浪潮和大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，推動建筑市場進(jìn)入如火如荼的發(fā)展進(jìn)程之中。憑借先進(jìn)的技術(shù)、國際化渠道、合資公司 執(zhí)行力 ，沃爾沃建筑設(shè)備業(yè)務(wù)在中國蒸蒸日上，貢獻(xiàn)了沃爾沃集團(tuán)中國近八成的收入，2010年沃爾沃建筑設(shè)備（中國）有限公司銷售收入超過100億人民幣。與此同時，過去十年間，沃爾沃集團(tuán)全球大家庭的其他業(yè)務(wù)也逐漸在中國落地生根，沃爾沃客車建立了上沃、西沃兩家合資公司，沃爾沃卡車不僅銷售雷諾、沃爾沃、邁克進(jìn)口卡車，同時還擁有與東風(fēng)合資的杭州優(yōu)迪獅品牌重型卡車工廠；船用和工業(yè)用發(fā)動機(jī)“沃爾沃遍達(dá)”以銷售和本地化生產(chǎn)打開了中國市場，并計(jì)劃未來三年在中國市場投資5億元，以拓展游艇發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)。鮮為人知的是，沃爾沃宇航承載全球超過90%民用航空發(fā)動機(jī)服務(wù)。

    即使如此，在中國市場，沃爾沃建筑設(shè)備仍然是集團(tuán)當(dāng)之無愧的“頭號”收入貢獻(xiàn)者。“作為中國市場的遲到者，以渠道拉動業(yè)務(wù)發(fā)展的策略，讓我們走出了獨(dú)具特色的競爭之路。”蔣嵐說。2011年，沃爾沃控股的合資企業(yè)山東臨工工程機(jī)械有限責(zé)任公司的銷售收入突破100億元，利潤再創(chuàng)新高，以沃爾沃和山東臨工兩大品牌，占據(jù)了中國工程機(jī)械裝載機(jī)和挖掘機(jī)銷售首位。至此，沃爾沃建筑設(shè)備初步完成其全球業(yè)務(wù)的中國布局——采用雙品牌戰(zhàn)略，遍布全國的百家銷售渠道和售后網(wǎng)絡(luò)，臨沂和上海兩大生產(chǎn)基地，具備服務(wù)全球能力的采購和研發(fā)中心。

    更難能可貴之處在于，在與宏觀環(huán)境休戚相關(guān)的機(jī)械設(shè)備行業(yè)，迄今為止，沃爾沃建筑設(shè)備集團(tuán)是一家自始至終就“零虧損”的跨國公司。1996年，剛剛經(jīng)歷宏觀調(diào)控的中國機(jī)械工程 制造業(yè) 如火如荼的發(fā)展大幕開啟，機(jī)械工程行業(yè)的競爭對手紛紛在中國落地生根。但在歐洲大名鼎鼎的沃爾沃卻是中國市場的遲到者。它最初的策略是通過進(jìn)口產(chǎn)品的方式進(jìn)入中國市場，同時規(guī)劃在中國合資生產(chǎn)，以降低生產(chǎn)成本，縮短供貨時間。但即使是進(jìn)口，沃爾沃當(dāng)時的產(chǎn)品也只有裝載機(jī)和鉸接式卡車，用于大型礦山的開采及隧道工程等。在那段時間里，蔣嵐幾乎跑遍了中國所有的大中型工程機(jī)械制造廠，“一邊尋找合作伙伴，一邊銷售產(chǎn)品”，她回憶了當(dāng)時的工作狀態(tài)。第一年，一筆12輛鉸接式卡車的訂單讓團(tuán)隊(duì)松了一口氣，但與合資伙伴的談判卻由于各種客觀原因沒有取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。

    轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在1998年。沃爾沃當(dāng)時收購了三星重工的挖掘機(jī)業(yè)務(wù)，經(jīng)過生產(chǎn)工藝的改良之后推出了沃爾沃品牌的挖掘機(jī)產(chǎn)品線。“我們終于有了適用于通用型的機(jī)械產(chǎn)品，中國的市場突然間開闊了。”蔣嵐說。豐富產(chǎn)品線的重大轉(zhuǎn)折，為沃爾沃建筑設(shè)備在中國的發(fā)展打開了新的契機(jī)，產(chǎn)品選擇由窄變寬，經(jīng)銷商信心大增，市場環(huán)境也變得越來越誘人，“于是我們決定將代表處搬遷上海，寄望在市場前沿實(shí)現(xiàn)銷售的大幅度增長。”她說。

    1999年，沃爾沃建筑設(shè)備在上海建立了代表處，蔣嵐出任首席代表，考驗(yàn)接踵而至：如何擴(kuò)大具備技術(shù)含量和品牌價值的沃爾沃產(chǎn)品銷量？建立優(yōu)質(zhì)的渠道也許是個突破口，這也成為沃爾沃“渠道優(yōu)先策略”的深層動機(jī)。然而，姍姍來遲的沃爾沃并無優(yōu)勢可言。新加入的經(jīng)銷商常常疑惑：“沃爾沃設(shè)備如此高的價格能賣出去嗎？憑什么讓我們投資？”此外，產(chǎn)品單純依靠進(jìn)口，訂貨周期長，又有進(jìn)口許可限制，不能全面滿足市場需求，“必須讓渠道成為沃爾沃競爭的利器”，蔣嵐說。在經(jīng)過一番深入的市場分析之后，團(tuán)隊(duì)規(guī)劃了沃爾沃建筑設(shè)備產(chǎn)品的最佳渠道方案，學(xué)習(xí) 經(jīng)銷商打造精英團(tuán)隊(duì)，同時著手建立自己的生產(chǎn)基地。

    在工廠選址的那段時間里，蔣嵐和她的團(tuán)隊(duì)小心翼翼地論證每個決策的細(xì)節(jié)。他們曾經(jīng)拜訪時任通用汽車中國區(qū)總裁的墨菲。彼時的墨菲和他所領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車（中國）公司堪稱上海灘跨國公司中中國本地化成功運(yùn)作的典范。那次開誠布公的傾心交談，打消了縈繞在蔣嵐和其他高層腦海中的疑慮——“為什么工廠要建立在上海？”墨菲的答案是：上海雖成本高昂，但每向外發(fā)散十公里，品質(zhì)也會隨之下降。這番話與沃爾沃選址調(diào)查的結(jié)果不謀而合。沃爾沃含金量最高的品牌和技術(shù)是進(jìn)入中國市場最大的籌碼。“用足資源，投資上海，成為我們當(dāng)時一致的共識。”蔣嵐說。

    跟隨沃爾沃建筑設(shè)備十多年的經(jīng)銷商，至今還記得與沃爾沃共同成長的經(jīng)歷。從最初如何打理生意、如何與客戶交流、如何介紹新產(chǎn)品起，“沃爾沃不放過任何細(xì)節(jié)，甚至教我們提前預(yù)演每一個銷售環(huán)節(jié)。”一位經(jīng)銷商回憶說。蔣嵐和團(tuán)隊(duì)開發(fā)了經(jīng)銷商中國合作伙伴發(fā)展計(jì)劃，包括銷售和售后服務(wù)的工具，經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的建立、品牌 營銷 、 財(cái)務(wù)管理 、庫存配件、行為舉止的要求等。這些素材甚至成了今天中國機(jī)械工程行業(yè)經(jīng)銷商管理的范本。“打上沃爾沃的標(biāo)記，標(biāo)準(zhǔn)就不容置疑。”蔣嵐說。

    從最初的3個，到后來的17個，今天，沃爾沃建筑設(shè)備在中國已經(jīng)發(fā)展了接近50個經(jīng)銷商。2005年第三方市場調(diào)查結(jié)果顯示，沃爾沃品牌認(rèn)知度已經(jīng)從最初的2%上升至90%。伴隨品牌認(rèn)知度大幅提升，渠道拓展初具規(guī)模。2003年正值“非典”期間，第一臺挖掘機(jī)產(chǎn)品從沃爾沃浦東金橋工廠下線。生產(chǎn)基地的完工，對當(dāng)時的沃爾沃高端產(chǎn)品立足中國市場無疑是一支強(qiáng)心劑。雖然只有14位公司管理者參加了當(dāng)時的下線儀式，但蔣嵐和他的團(tuán)隊(duì)深知，“確保產(chǎn)品在中國市場立足的根基是售后服務(wù)，依托渠道強(qiáng)化服務(wù)不容懈怠”。

    于是，局勢轉(zhuǎn)好的沃爾沃迎來了攻堅(jiān)戰(zhàn)——在服務(wù)品質(zhì)、質(zhì)量和規(guī)模上實(shí)現(xiàn)全面持續(xù)的增長。沃爾沃金融服務(wù)等高附加值的服務(wù)逐漸被引入中國，經(jīng)銷商和客戶可以根據(jù)自身情況選擇沃爾沃金融服務(wù)公司的庫存融資服務(wù)、融資租賃服務(wù)、分期按揭貸款等融資服務(wù)方案。“單一賣產(chǎn)品的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，我們需要為客戶提供軟性服務(wù)，支撐全面解決方案。”蔣嵐說。直到今天，沃爾沃金融服務(wù)公司仍是國內(nèi)惟一一家為商用車、工程機(jī)械提供服務(wù)的金融公司，也開了中國機(jī)械設(shè)備制造行業(yè)金融服務(wù)的先河。

    從2005年開始，創(chuàng)新的服務(wù)和高效的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力讓沃爾沃建筑設(shè)備在中國的業(yè)務(wù)風(fēng)生水起。但是，危機(jī)一觸即發(fā)。工程機(jī)械行業(yè)仍然是國內(nèi)品牌一統(tǒng)天下的局面，以高利潤率搶占高端市場的外資品牌在中國市場的規(guī)模不足5%。而且，當(dāng)時國內(nèi)市場裝載機(jī)一統(tǒng)天下，廠家同質(zhì)化競爭的狀態(tài)非常嚴(yán)重，甚至零配件都是通用的，價格卻只有外資品牌產(chǎn)品的三分之一。“單純依靠外資品牌占據(jù)主流市場難度極大，我們需要拓展中國的合作伙伴，以更具競爭力的價格開拓國內(nèi)外中低端市場。”蔣嵐說。

    經(jīng)歷兩年的考察與談判之后，2006年，沃爾沃成功收購山東臨工70%的股份，成為迄今為止外商控股中國重型制造業(yè)為數(shù)不多的成功案例。2011年歲末，當(dāng)山東臨工新產(chǎn)品下線慶功宴結(jié)束之后，一位山東臨工的高管在蔣嵐的微博上留言：“彈指一揮間，仍舊記得那個舌戰(zhàn)群儒的女人，我們從談判桌前的對手成為攜手并進(jìn)的合作伙伴。”而在蔣嵐看來，把脈雙方的利益點(diǎn)，是談判成功的關(guān)鍵。“我們沒有管理2,000多中國工人的經(jīng)驗(yàn)，臨工的成功要依靠臨工的管理層，沃爾沃要學(xué)會降低身價。”蔣嵐參與了所有的談判，在回憶與臨工合作的經(jīng)驗(yàn)時，她說。

    而在沃爾沃建筑設(shè)備的全盤棋中，臨工絕對不是另外一個沃爾沃，其優(yōu)勢的成本結(jié)構(gòu)、中國市場的品牌、原有管理團(tuán)隊(duì)、初具規(guī)模的工廠，以及為更廣泛的中低端市場提供解決方案的能力，被完全保留下來并且不斷優(yōu)化。不僅如此，沃爾沃建筑設(shè)備在中國和海外實(shí)施“雙品牌”全球戰(zhàn)略，臨工海外發(fā)展已經(jīng)起步，推進(jìn)更高技術(shù)含量的產(chǎn)品研發(fā)，加速其國際化進(jìn)程，為沃爾沃全球新興市場提供產(chǎn)能支撐。

    “對臨工而言，與沃爾沃的合作就像吃自助餐。”山東臨工董事長王志中說。在成立合資公司時，沃爾沃建筑設(shè)備CEO和所有管理層在臨工進(jìn)行了為期一周的“文化之旅”。此后，沃爾沃從來沒有為合資公司派駐過一名常駐人員，僅在上海成立了整合辦公室，負(fù)責(zé)雙方工作的對接——“讓兩個高速轉(zhuǎn)動的軸匹配起來。”蔣嵐說。例如，國內(nèi)企業(yè)更習(xí)慣層級式管理，而外資企業(yè)更習(xí)慣于矩陣式管理，在整合的初期，細(xì)心的蔣嵐計(jì)劃 工作時，盡量讓雙方對接的人身份更加對等，“這是文化磨合中必然的歷程”。

    順暢的溝通增進(jìn)了雙方的理解，充分的信任調(diào)動了山東臨工的積極性，僅僅三年，其盈利就開始連年實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長，2011突破百億銷售額，讓它成為沃爾沃全球布局中不可或缺的重要棋子。坐落于山東濟(jì)南的沃爾沃全球建筑設(shè)備研發(fā)中心（專注于新興市場研發(fā)）與印度班加羅爾全球研發(fā)中心（專注于卡車），成了沃爾沃新興市場技術(shù)研發(fā)的“雙心臟”。伴隨歐洲工科人才流失導(dǎo)致的工程師短缺局面，以山東臨工為根基的濟(jì)南沃爾沃研發(fā)中心為全球研發(fā)源源不斷地輸送技術(shù)和人才。未來，這家公司將與全球競爭對手在混合動力、無人駕駛、遠(yuǎn)程服務(wù)等高端技術(shù)領(lǐng)域角逐。

    的確，從2008年開始，山東臨工就依托沃爾沃建筑設(shè)備“全球雙品牌”戰(zhàn)略，借力沃爾沃海外經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)渠道開拓國際市場。它在巴西的市場份額甚至超過85%，在澳大利亞、中東、俄羅斯市場亦有不俗的表現(xiàn)。在最新的廣告片中，山東臨工以“可靠承載重托”的勇氣宣告進(jìn)軍海外市場。不僅如此，與沃爾沃聯(lián)手，山東臨工以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行動推動全行業(yè)的技術(shù)優(yōu)化和節(jié)能環(huán)保，沃爾沃的產(chǎn)品理念得以傳播。2010年推出的“掘戰(zhàn)達(dá)人”挖掘機(jī)操作手系列比賽，吸引了來自全國各地的8萬名挖掘機(jī)手，挑戰(zhàn)操作技術(shù)和燃油效率，倡導(dǎo)全行業(yè)的節(jié)能減排，“高效節(jié)能先鋒”正成為沃爾沃及全行業(yè)的產(chǎn)品理念。

    在剛剛過去的2011年，蔣嵐共飛行了128次，平均不到三天飛一次。“天道酬勤”是她經(jīng)常鼓勵年輕下屬的字眼。她也常常同員工分享創(chuàng)業(yè)時的經(jīng)歷：2005年適逢國家宏觀調(diào)控，三季度時業(yè)績差強(qiáng)人意，全年虧損幾乎已成定局，蔣嵐及管理層要求全體員工背水一戰(zhàn)——“我們輸不起，零虧損的輝煌不能斷送在我們手里。”為了鼓舞士氣，大家佩戴上了V500的手環(huán)，寓意哪怕盈利50萬美金也要爭取。那段時間，所有公務(wù)開支一律減少，經(jīng)銷商提高服務(wù)質(zhì)量，全年任務(wù)最終奇跡般地超額完成。“經(jīng)歷了那段創(chuàng)業(yè)歷程的艱辛，困難無所謂困難，與有前瞻、有共識、有專業(yè)的人共事，才是最難能可貴的經(jīng)歷。”她說。

    蔣嵐談 女性 領(lǐng)導(dǎo)力

    重工行業(yè)不乏優(yōu)秀而杰出的女性。我的母親也從事這個行業(yè)，干這一行對我來說順理成章。沃爾沃是一家瑞典公司。瑞典是尊重女權(quán)的國家，公司為男性與女性提供平等的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，這些都幫助了我在職業(yè)發(fā)展道路上更快成長。

    作為 女性管理者 ，性別在我看來是次要的，但我的外表年輕似乎反而成了劣勢。不過我更相信“權(quán)威不是靠外表，而是靠令人心服口服的執(zhí)行力”。年輕的職業(yè)女性，多干點(diǎn)，吃點(diǎn)虧，有時甚至裝傻點(diǎn)兒，都不用去計(jì)較。所有的經(jīng)歷最終都會成為職業(yè)生涯中難能可貴的經(jīng)驗(yàn)，一定要相信天道酬勤。

    沃爾沃建筑設(shè)備今天的成就歸功于付出努力的所有員工，我只是一個代表，公司離開了我照常運(yùn)轉(zhuǎn)，但離開了他們卻無法立足。

    沃爾沃集團(tuán)（VOLVO）

    總部：瑞典斯德哥爾摩

    銷售收入：367.49億美元

    世界500強(qiáng)排名：237位

    沃爾沃集團(tuán)創(chuàng)建于1927年，集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括邁克卡車、雷諾卡車、優(yōu)迪卡車、沃爾沃卡車、沃爾沃客車、沃爾沃建筑設(shè)備、沃爾沃遍達(dá)、沃爾沃宇航及沃爾沃金融服務(wù)。目前，沃爾沃集團(tuán)是世界第二大重型卡車和大型客車制造商，第三大建筑設(shè)備制造商。