三星是一個善于后發(fā)制人的公司，三星手機(jī)、三星電視，都是三星電子后進(jìn)趕超先進(jìn)的經(jīng)典代表，在全球如此，在中國也不例外。在三星的戰(zhàn)略版圖上，商用空調(diào)是集團(tuán)一直巨資打造的新業(yè)務(wù)板塊，在面積僅相當(dāng)于中國山東省大小的韓國本土，三星商用空調(diào)占據(jù)了50%以上的市場份額， 銷售 額高達(dá)35億人民幣左右。

與手機(jī)、電視等業(yè)務(wù)進(jìn)入中國之后的風(fēng)生水起、扶搖直上不同，2002年進(jìn)入中國的三星商用空調(diào)，雖一直蓄勢待發(fā)，卻未能實(shí)現(xiàn)三星預(yù)期的行業(yè)市場領(lǐng)先。

三星公司總部顯然無法滿意這樣一個市場成績。按照三星集團(tuán)的戰(zhàn)略，三星商用空調(diào)作為三星電子八大戰(zhàn)略產(chǎn)品之一，其目標(biāo)只有一個，就是做行業(yè)NO.1，在中國，未來3年也要達(dá)到同行業(yè)前三，5年成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。這個目標(biāo)三星商用空調(diào)將何以實(shí)現(xiàn)，像手機(jī)業(yè)務(wù)那樣后發(fā)先至？

對 績效 和流程負(fù)責(zé)

2002年進(jìn)入中國的三星商用空調(diào)，由于定位的偏差，頭5年始終處于試水期，一直找不到突破的良策。“不換思路就換人”，2007年1月，樸營國博士走馬上任，擔(dān)任三星（中國）投資有限公司商用空調(diào)營業(yè)部總經(jīng)理。

“除了妻兒，一切都可以變”，這是三星的文化。做為中國本土的 職業(yè) 經(jīng)理人 ，樸營國的優(yōu)勢在于，他是精通韓語的朝鮮族，能很好地溝通中韓文化。樸營國上任后的第一件事，就是變革組織結(jié)構(gòu)。原來三星商用空調(diào)在華北、華東、華南設(shè)有三個事務(wù)所，各自擁有獨(dú)立的運(yùn)營權(quán)，互相之間沒有太大關(guān)聯(lián)。樸營國空降到三星后，認(rèn)為業(yè)務(wù)量只有兩三個億的商用空調(diào)部門，搞三個獨(dú)立的大區(qū)，資源過于分散，無法發(fā)揮整體優(yōu)勢。他提議將三個事務(wù)所合并。有趣的是，三個事務(wù)所的負(fù)責(zé)人都是韓國人。樸營國的變革 行動，不僅得到韓國領(lǐng)導(dǎo)層的支持，而且，在調(diào)整中權(quán)力受限的三個韓國籍事務(wù)所負(fù)責(zé)人，也積極接受。至此，樸營國已逐漸摸清三星的文化脈絡(luò)，“三星的組織文化很有特色：融不到這個組織文化里來，就意味著被淘汰，同時它又強(qiáng)調(diào)‘變革’，如果沒有產(chǎn)生變革，我來了就沒有必要和意義。”在三星，不管你是什么國籍，不管你是什么級別，只要符合組織績效目標(biāo)，什么都可以變；只要符合組織流程，下屬可以“管”上級，這就是三星文化。

在三星，講究的是流程。在流程前面，人人平等。三星企業(yè)里有一個比方，“也許你能有社長那樣的權(quán)力，但未必比一個課長有‘權(quán)利’”。比如，從辦事處長到次長一直到總經(jīng)理都做完了的批示，到財務(wù)部門的課長那里，就可以攔下來，因?yàn)樗麖呢攧?wù)的角度進(jìn)行評估，認(rèn)為有巨大的風(fēng)險。財務(wù)課長可以按照他崗位的專業(yè)判斷，決定是否拒絕。“看似繁瑣的流程，卻能帶來高效率”，把時間段拉長，以3～5年為一個階段，三星的效率是很高的，不會出現(xiàn)大的偏差。

借力數(shù)碼渦旋技術(shù)

在商業(yè)空調(diào)競爭格局中，變頻多聯(lián)機(jī)目前還是市場的主流。大金、約克、開利、海爾等國際和國內(nèi)品牌，已經(jīng)在市場占有率等方面，建立了一定的優(yōu)勢。

經(jīng)過仔細(xì)的市場研究，三星認(rèn)為，商用空調(diào)競爭的核心還是技術(shù)，要在長跑中勝出，必須選擇代表未來方向，并且與對手有區(qū)隔的差異化技術(shù)路線。采用數(shù)碼渦旋技術(shù)，就是三星商用空調(diào)的戰(zhàn)略選擇。然而，面對變頻多聯(lián)機(jī)幾乎一統(tǒng)天下的市場格局，三星憑自己一己之力，難以實(shí)現(xiàn)。為此，三星邁出全球戰(zhàn)略聯(lián)盟的步伐，與世界500強(qiáng)電氣巨頭艾默生公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，艾默生提供渦旋壓縮機(jī)，三星提供數(shù)碼控制技術(shù)，從而推動數(shù)碼渦旋技術(shù)的研究開發(fā)和市場推廣。這是一場曠日持久的、品牌之間的實(shí)力對抗，是強(qiáng)者的游戲。

作為趕超型公司，三星商用空調(diào)所走的路線與中國的華為極為相似，即巨資投入研發(fā)，以技術(shù)見長。三星始終認(rèn)為自己競爭的核心優(yōu)勢是技術(shù)，三星在各個產(chǎn)業(yè)能領(lǐng)先，也都是以技術(shù)見長決定。盡管三星商用空調(diào)在韓國市場以外，還屬于小字輩，但是絲毫不影響它的巨資研發(fā)。整個三星集團(tuán)的研發(fā)投入比例是9.7%，三星商業(yè)空調(diào)投入則遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他產(chǎn)業(yè)，在中國前期研發(fā)投入則達(dá)20%～30%。在商用空調(diào)行業(yè)，技術(shù)更新?lián)Q代的速度原來是3年，現(xiàn)在是2年，而實(shí)施趕超型戰(zhàn)略的三星商用空調(diào)，設(shè)法把技術(shù)更新?lián)Q代的時間縮短到1年半以內(nèi)。

三星商用空調(diào)縮短產(chǎn)品開發(fā)周期的辦法是，“三步要并一步走”，即在產(chǎn)品還沒有推出的時候，就提前對產(chǎn)品的市場策劃、價格、技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行全面的分析和部署。其中，最關(guān)鍵的步驟是，委托專業(yè)咨詢公司做全面的市場調(diào)研，做到市場信息情報反饋比對手快半拍。

打牢 營銷 地基

技術(shù)專注、加快新品開發(fā)，并沒有給三星商用空調(diào)帶來預(yù)期中的迅速成功。相反，在某種程度上，對技術(shù)的專注，反而忽略了對品牌推廣塑造、對渠道的建設(shè)力度。這一點(diǎn)在2007年前體現(xiàn)得更加明顯。

同時，三星商用空調(diào)在自己的客戶定位上，也出現(xiàn)過偏差，到底是作為家電還是工業(yè)品來經(jīng)營，有過不同的認(rèn)識和爭論。

2007年1月，樸營國博士加盟后，他提出了重新認(rèn)識商用空調(diào)行業(yè)本質(zhì)的問題。三星商用空調(diào)將自己的客戶定位調(diào)整為B2B+B2C，即在一些大型建筑和工程中，屬于B2B產(chǎn)品；同時，在對一些高檔家庭的裝修用途中，也需要采購中央空調(diào)，屬于B2C產(chǎn)品。要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，中長期必須同時運(yùn)作兩個目標(biāo)市場，也需要兩種不同的市場推廣和渠道建設(shè)策略。

針對B2B行業(yè)，行業(yè)口碑和專家推薦，是商用空調(diào)成功的關(guān)鍵。因此，三星在營銷上，主要影響設(shè)計院、專家、招標(biāo)公司、業(yè)內(nèi)權(quán)威人士，從專業(yè)角度切入行業(yè)，做大量的基礎(chǔ)性行業(yè)溝通工作，舉辦包括面向行業(yè)專家和設(shè)計院的說明會、沙龍等，以讓業(yè)界意見領(lǐng)袖認(rèn)可三星產(chǎn)品的品質(zhì)和技術(shù)。 

在客戶渠道拓展上，三星主要還是依靠經(jīng)銷商開拓客戶，借用本土力量，而不采取直銷方式。

“快三星”的3大挑戰(zhàn)

三星商用空調(diào)，在經(jīng)過中國6年的試水期之后，2007年和2008年重新定位和全新出發(fā)，能否反超對手，關(guān)鍵的挑戰(zhàn)在于：

其一，數(shù)碼技術(shù)路線要成為市場主流，非一朝一夕。大金、開利和約克等擁有品牌、用戶基礎(chǔ)、渠道和政府關(guān)系等多重優(yōu)勢，三星數(shù)碼渦旋技術(shù)屬于新技術(shù)，技術(shù)成熟度和消費(fèi)者接受度，都需要大量的市場說服教育工作。尤其重要的是，三星如何以消費(fèi)者能實(shí)實(shí)在在體驗(yàn)到的方式，讓客戶感受到數(shù)碼帶來的便捷、節(jié)能等好處，這才是三星商用空調(diào)的最終市場目標(biāo)。

其二，在商用空調(diào)領(lǐng)域，尚未發(fā)揮出三星的整體品牌優(yōu)勢。提起三星，中國消費(fèi)者聯(lián)想最多的是手機(jī)等消費(fèi)類電子產(chǎn)品，而對三星商用空調(diào)的認(rèn)知度較低。三星給市場留下的品牌印象，是數(shù)碼時代的新銳趕超者形象。實(shí)際上，三星與大金、開利、約克等品牌的戰(zhàn)爭，不是在渠道、不是在工廠中打響，而是在消費(fèi)者心智中打響。三星商用空調(diào)如何能借助數(shù)碼渦旋技術(shù)，成功地在消費(fèi)者心智空間中塑造“數(shù)碼空調(diào)技術(shù)第一”的品牌形象，這是過了技術(shù)基礎(chǔ)關(guān)之后，三星面臨的重大課題。

其三，需要 創(chuàng)新營銷 方法，走出一條工業(yè)品營銷與高端消費(fèi)品營銷相結(jié)合的道路。作為行業(yè)后來者，除了技術(shù)路線差異化外，營銷路線也要差異化。營銷在于造勢，造成必得之勢，品牌的勢能就能瞬間釋放，這就需要超常規(guī)、大手筆的營銷手法。三星商業(yè)空調(diào)單純依靠行業(yè)專家、業(yè)界口碑，根據(jù)一般規(guī)律，可以獲得穩(wěn)定、溫和的增長。但僅僅依靠這種單一而非整合的營銷手段，很難取得超常規(guī)的增長，很難獲得快速的品牌提升。如果三星商用空調(diào)要在三年內(nèi)達(dá)到行業(yè)前三、五年內(nèi)做到行業(yè)領(lǐng)頭羊的目標(biāo)，還需要更加有效的營銷手段。特別是要實(shí)現(xiàn)“B2B+B2C”的復(fù)合營銷目標(biāo)，還須啟動類似英特爾式的工業(yè)品營銷大眾化的營銷運(yùn)作模式。比如，如果在一些高端寫字樓中，設(shè)置類似的品牌形象通道，不僅直擊了高端企業(yè)家，而且直擊可能家庭裝修的高端消費(fèi)者，可以實(shí)現(xiàn)B2B+B2C合二為一的營銷效果，實(shí)現(xiàn)終端體驗(yàn)者反哺前端采購決策者的效果。但是，在樓宇電梯廣告受眾已經(jīng)“審美”疲勞情況下，如何開拓更加有效和精準(zhǔn)的營銷推廣渠道，還需要創(chuàng)新和智慧。

2007年，中國中央空調(diào)總體銷售額達(dá)到370億元，比2006年同比增長了10%。預(yù)計2010年中央空調(diào)市場規(guī)模將達(dá)到450億元。面對中國這樣一個快速發(fā)展的市場，三星應(yīng)該考慮的是，什么時候可以特事特辦，可以縮短或加快流程，什么時候必須恪守流程。只有快慢結(jié)合，快慢得當(dāng)，常規(guī)與超常規(guī)兩手抓，才有可能實(shí)現(xiàn)3年進(jìn)前三的“大品牌+快品牌”戰(zhàn)略目標(biāo)。 

附文：
商用空調(diào)技術(shù)競爭的三個層次

第一個層次是東西方的較量，歐美品牌如約克、開利、特靈等，主要做傳統(tǒng)的大型中央空調(diào)，如水機(jī)；日韓品牌主要是多聯(lián)機(jī)。大型建設(shè)工程招標(biāo)時，是選擇歐美水機(jī)品牌，還是采用東方企業(yè)的多聯(lián)機(jī)品牌，這是東西方的較量。  
第二層次是東方的較量，即：在多聯(lián)機(jī)領(lǐng)域，是使用變頻多聯(lián)機(jī)，還是選擇數(shù)碼渦旋多聯(lián)機(jī)。
第三個層次則是數(shù)碼渦旋品牌之間的較量，主要是針對高端市場的外資品牌與國產(chǎn)品牌 之間展開的較量。