看到這一幕，許多人想起的是昔日B2C老大風(fēng)光無限：2007年前后，創(chuàng)立剛?cè)甑募t孩子風(fēng)頭蓋過當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，一時(shí)間被推上了B2C的頭把交易。幾乎所有人都會(huì)相信這家充滿了想象空間的公司會(huì)成就一批百萬富翁，許多員工不拿工資日夜奮戰(zhàn)就等著夢(mèng)想成真的那一刻。

　　時(shí)至今日，業(yè)內(nèi)許多人士推測(cè)，紅孩子如果不是此次被蘇寧收購，很可能就被京東、當(dāng)當(dāng)、天貓等平臺(tái)分食以至于慢慢咽氣。“紅孩子連續(xù)幾年業(yè)績(jī)以50%～60%的速度在下滑，并且虧損率極高，最后創(chuàng)始人一個(gè)都不剩，市場(chǎng)份額先后被京東、當(dāng)當(dāng)和天貓超越，是一家要死不活的‘僵尸公司’。”

　　反差如此之大，許多人喜歡總結(jié)原因，自然是眾說紛紜。比較有意思的是，外圍人士與紅孩子內(nèi)部總結(jié)的原因存在很大偏差。為此，億邦動(dòng)力網(wǎng)聯(lián)系到紅孩子多位前任高管，分解出關(guān)系紅孩子命運(yùn)轉(zhuǎn)折的最核心的三大原因。

　　放棄母嬰大本營：錯(cuò)失成為最大的母嬰網(wǎng)站

　　紅孩子以“目錄+電話”為 銷售 手段而起家，500個(gè)分散在 北京 、西安等地的電話坐席曾經(jīng)一度讓同行側(cè)目。同樣是母嬰賣家樂友和麗家寶貝只能望其項(xiàng)背。“我進(jìn)這個(gè)行業(yè)的時(shí)候，利潤(rùn)還有26%左右，可是現(xiàn)在被紅孩子擠壓得只剩下百分之十幾。”

　　彼時(shí)紅孩子的勢(shì)頭絲毫不輸給今天的京東商城。據(jù)易觀國際統(tǒng)計(jì)2007年紅孩子銷售額達(dá)到1.75億，2008年的銷售額是當(dāng)當(dāng)和卓越亞馬遜之和，虧損只有1000萬，這在當(dāng)時(shí)讓許多投行對(duì)B2C行業(yè)情緒激動(dòng)。

　　到了2009年，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有所改變，淘寶如日中天，京東年銷售額連續(xù)三倍增長(zhǎng)，網(wǎng)購對(duì)目錄銷售的沖擊人所共識(shí)，同樣以目錄銷售起家的服裝公司麥考林在2009年底便開始重點(diǎn)推麥網(wǎng)， 營銷 費(fèi)用據(jù)有些媒體報(bào)道有近億元。

　　“有些人說紅孩子從目錄銷售轉(zhuǎn)電商太晚了，這是不懂紅孩子。實(shí)際上，紅孩子2006年就開始做電商，那個(gè)時(shí)候京東根本還是小弟，好樂買這些后起之秀根本沒出現(xiàn)，2008年就做了1個(gè)多億的銷售額，占比公司總銷售十幾個(gè)點(diǎn)。”一位不愿具名的紅孩子前任高管對(duì)億邦動(dòng)力網(wǎng)表示，紅孩子做電商的時(shí)間不在于晚，而在于沒有花心思做。

　　并且，這位高管認(rèn)為，2009在年上半年線上母嬰品類市場(chǎng)正好成熟，紅孩子開始重點(diǎn)轉(zhuǎn)型電商，時(shí)間剛好。此時(shí)京東商城和當(dāng)當(dāng)也還沒開始做母嬰品類。“不能為了電子商務(wù)而電子商務(wù)，似乎只有在網(wǎng)上下單就是電子商務(wù)，把網(wǎng)站作為載體以目錄為廣告就不是電子商務(wù)？實(shí)際上，在2009年之前，多數(shù)媽媽更喜歡目錄銷售，反而不愿意上網(wǎng)買。2009年之后才多數(shù)媽媽才開始上網(wǎng)買東西。”

　　“沒有廣告資源支持，甚至連系統(tǒng)才剛剛打通，紅孩子線上業(yè)務(wù)一年做到1個(gè)億，當(dāng)當(dāng)全公司在做也只有4個(gè)億的銷售額，可見母嬰網(wǎng)上銷售的趨勢(shì)多么明顯。但是公司董事會(huì)認(rèn)為母嬰品類已經(jīng)做到一定程度，需要放開手做百貨。”上述高管告訴億邦動(dòng)力網(wǎng)，紅孩子決定百貨化之后，把大部分的精力和人力全部用在百貨上，基本停止了對(duì)母嬰品類的投入，于是從2009年之后紅孩子的核心用戶逐漸流失。

　　這位創(chuàng)始人認(rèn)為，紅孩子在母嬰這一核心品類還沒做到足夠強(qiáng)的時(shí)候就開始做百貨注定兇多吉少。“大家說，孩子到了三歲，媽媽客戶就會(huì)流失。實(shí)際上紅孩子很早就在討論如何留住媽媽用戶，所有的產(chǎn)品線都圍繞媽媽來延伸，但是后面路線越走越偏，2007年品類開始擴(kuò)展到男性用戶為主的3C數(shù)碼，什么好賣賣什么，自己的核心品類還沒做好，后面就亂了陣腳。”

　　百貨化過急：繽購網(wǎng)花費(fèi)巨大 顆粒無收

　　外界總認(rèn)為紅孩子百貨化路線太晚，在內(nèi)部人員看來，實(shí)際上是走得太急。

　　2009～2010年，紅孩子高層討論最多的問題是定位問題，此時(shí)紅孩子成立已經(jīng)五年時(shí)間了。“高層開會(huì)，有人認(rèn)為紅孩子三個(gè)字，承載的東西無法太多，只能賣小孩子的東西。所以做百貨的時(shí)候，很腦殘地再做一個(gè)網(wǎng)站繽購網(wǎng)。”紅孩子母嬰品類的相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)億邦動(dòng)力網(wǎng)透露。

　　今天回頭去看，紅孩子這一決策顯得十分可笑。“當(dāng)當(dāng)和京東百貨化另外建了一個(gè)新網(wǎng)站嗎？單獨(dú)建一個(gè)百貨平臺(tái)，客戶從哪里來？繽購做了2年，廣告費(fèi)就花了1個(gè)多億，但是幾乎沒有什么流量。2010～2011年，紅孩子把大部分資金投資在繽購網(wǎng)上，反而把母嬰拋棄了。”上述紅孩子母嬰品類的相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

　　直到2012年年初，紅孩子COO陳爽才做了調(diào)整，把重點(diǎn)圍繞母嬰和 女性 產(chǎn)品。“如果不是年初做的調(diào)整，把母嬰這一核心品類做好，估計(jì)蘇寧也不會(huì)買了。”據(jù)接近紅孩子高層的人士透露，這是紅孩子后來實(shí)際操盤人陳爽也非常慶幸的。

　　實(shí)際情況也如上述分析一樣，蘇寧在收購紅孩子的新聞發(fā)布會(huì)上，幾乎沒有提及繽購網(wǎng)，可見在收購者眼中，百貨的價(jià)值遠(yuǎn)不如一個(gè)做深做細(xì)的垂直品類。

　　高管內(nèi)斗：職業(yè)高管引進(jìn)過早 無人掌舵一盤散沙

　　很少人知道的是，紅孩子在2009年自有品牌就賣得很好。“紅孩子比當(dāng)當(dāng)還要早做自有品牌，而且賣得非常不錯(cuò)，毛利也很好。”

　　后面沒繼續(xù)將自有品牌做下去，臺(tái)面上的理由是返修和客戶投訴比較多，但紅孩子內(nèi)部人士認(rèn)為桌子底下的理由更真實(shí)。“自有品牌的投訴比大品牌多也很正常，但是紅孩子母嬰那時(shí)歸一位高管把持，誰都無法插手，最后導(dǎo)致內(nèi)部斗爭(zhēng)，本來一個(gè)很好的事情最后也沒做好。”

　　于是，2009～2011年，別人在發(fā)展，紅孩子內(nèi)部卻在進(jìn)行不停地斗爭(zhēng)，錯(cuò)過了這個(gè)最好的發(fā)展時(shí)間段。“由于內(nèi)部人斗爭(zhēng)多，所以大家都只做人不做事。從CEO徐沛欣的角度來說，他在外面的業(yè)務(wù)太多，沒有太多關(guān)注紅孩子的運(yùn)營細(xì)節(jié)，下面的高管又無人關(guān)注運(yùn)營，最后一個(gè)好的項(xiàng)目也會(huì)被做壞。”

　　更可怕的是，斗爭(zhēng)逐漸從少數(shù)人延伸至整個(gè)管理層。“2008年，紅孩子開始大力引進(jìn) 職業(yè) 經(jīng)理人 ，這些人一進(jìn)來就拿高薪，但早期的創(chuàng)業(yè)高管卻拿很低的薪水，比如很多分公司老總一開始月薪只有3000，業(yè)績(jī)沒完成時(shí)一分錢都拿不到。后面引進(jìn)了所謂職業(yè)高管，做你的下屬，工資是你的幾倍，承擔(dān)的責(zé)任卻是你的一半，自然許多老員工心態(tài)不平衡。”紅孩子內(nèi)部人士分析，紅孩子過早地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，而且沒處理好職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，是導(dǎo)致內(nèi)斗升級(jí)的核心原因。

　　而此時(shí)，昔日小弟京東商城已經(jīng)成長(zhǎng)成參天大樹，2010年?duì)I業(yè)額達(dá)102億，開始百貨化，2011年?duì)I業(yè)額增至280億，發(fā)力開放平臺(tái)。并且，當(dāng)時(shí)同行的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和麥考林先后 上市 。

　　業(yè)績(jī)直線下降加上內(nèi)斗不斷，導(dǎo)致人人自危以謀私利。“最后大家對(duì)公司不抱希望了，看不到利益回報(bào)的時(shí)候，很多問題就浮現(xiàn)出來了，比如腐敗問題，導(dǎo)致部分人只要有腐敗的可能性，能撈就撈。”

　　一棵大樹，當(dāng)根部都開始出現(xiàn)問題，距離倒下就不遠(yuǎn)了。上述紅孩子離職高管透露，實(shí)際上2011年紅孩子的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如艾瑞統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。“紅孩子早期積累的用戶基本全部流失了，紅孩子融的錢也全部用光了，現(xiàn)在廣告全部停止了，官網(wǎng)redbaby和繽購網(wǎng)的成交量非常低，實(shí)際上主要依賴開放平臺(tái)的銷量撐門面。”

　　“如今，紅孩子被蘇寧收購之后，或許他日再殺回馬槍。但，那時(shí)的紅孩子寫的不是自己的故事，而是蘇寧的故事了。”紅孩子的早期高管一面慶幸今天的結(jié)局，一面又痛惜昔日的奮斗史。

　　現(xiàn)在，誰還會(huì)記得紅孩子是第一個(gè)自建 物流 、第一個(gè)在全國各地建分公司、第一個(gè)拿到超過2500萬美金的B2C網(wǎng)站？終有一天，紅孩子曾經(jīng)創(chuàng)下的許多第一也都會(huì)慢慢被人淡忘，就算提及，也只是來日惋惜紅孩子的作料而已。