如果我們睜大眼睛去看這個商業(yè)世界中的明星企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)他們并不是一帆風順的，而是充滿了挫折。

美特斯邦威公司是國內服裝行業(yè)中的著名企業(yè)，于1995年創(chuàng)建于中國浙江省溫州市，主要研發(fā)、生產、 銷售 美特斯·邦威品牌休閑系列服飾。其采用的輕資產模式，被國內無數(shù)企業(yè)所稱道。通常服裝行業(yè)的高價值環(huán)節(jié)在于品牌、研發(fā)、銷售環(huán)節(jié)，而低價值環(huán)節(jié)在于生產環(huán)節(jié)、原材料供應環(huán)節(jié)。美特斯邦威在資源有限的情況下，把資源和精力放在了高價值的品牌和研發(fā)上，而不是放在投入大收益小的生產環(huán)節(jié)；依靠精準的品牌定位，強大的 供應鏈 整合能力，直營與加盟拓展并重的市場策略，不斷提升產品的市場規(guī)模，并成為國內休閑服飾領導品牌。2008年8月28日,美特斯·邦威在深圳交易所A股 上市 。2011年公司實現(xiàn)營收99.4億元,同比增長33%;營業(yè)利潤13.45億元,同比增長50%;凈利潤12.06億元,同比增長59%。從這兩個時間點的結果來看，美特斯邦威是成功的。然而，從2008年上市到2011年底，美特斯邦威在多品牌的擴張道路上卻經(jīng)歷了挫折。

2008年8月，在深圳證券交易所正式上市的同時，美邦服飾推出了子品牌ME&CITY，并定下了2009年銷售20億元目標。在代言人的選擇上，ME&CITY首次出手，就是重金簽下《越獄》男主角溫特沃什·米勒和名模布魯娜·特諾里奧。但ME&CITY的定位最初卻是美邦品牌中的一款都市系列，早期MC產品的Logo下方還帶有美特斯邦威的Logo，同時其銷售渠道和美特斯邦威采用的是同一渠道，在美特斯邦威的門店中的一角可以找到ME&CITY的產品，然而，卻由于定價過高，消費者很難接受這個新品牌。為改善處境，2008年年底Meters/bonwe 品牌和ME&CITY 品牌分成兩大事業(yè)部獨立運作。

2009年度美特斯邦威公司對ME&CITY 品牌的定位不斷調整、完善，投入較大。2009年的財務報表顯示，銷售費用率由2008年度的21.09%上升到27.8％。而由于ME&CITY的門店面積動輒數(shù)千平米，使得美邦公司在2009年的租金和裝修費用暴增79％和69％。截止2009年底，ME&CITY 品牌雖然在國內設立80多家店鋪，但營業(yè)收入僅達到3.5億元。2010年第一季度美邦的凈利潤同比下滑90％，上半年的凈利潤同比下降83％，ME&CITY的拖累效果這個時候暴露無遺。

經(jīng)過經(jīng)營上的調整，2010年ME&CITY品牌全年新增店鋪188家，其中成人裝店鋪增加88家，童裝店鋪增加100家，品牌含稅銷售額達6.9億元。2011年，由于ME&CITY需要自負盈虧，ME&CITY不得不取消了重金邀請大牌代言的廣告推廣，更多地在服裝細節(jié)和產品結構上進行優(yōu)化，并且在渠道上把原本多為虧損的大店關閉，改為面積較小的門店的形式。2011 年ME&CITY 品牌含稅銷售額由2010 年的6.9 億元增加至9.9 億 元，同比增長44% 。截至2011年末ME&CITY 品牌已經(jīng)擁有店鋪629 家，凈增355 家， 其中ME&CITY kids 品牌店鋪246 家，凈增145 家，基本實現(xiàn)了對全國一二線城市的全覆蓋。

ME&CITY的案例比較具有典型意義。一般來說，一個新的品牌誕生往往需要3-5年的成長期。ME&CITY作為新品牌一開始就追求規(guī)模，投入大，忽視了行業(yè)規(guī)律，結果，導致了巨大的損失。但另一方面，美特斯邦威通過事業(yè)部制逐漸的扭轉了自己的失誤，重新將ME&CITY的發(fā)展帶上了正確的方向。

從單品牌向多品牌的轉型，是國內不少成功企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的一個核心課題。當企業(yè)依靠一個品牌在某一個產品市場上取得成功之后，由于市場容量有限，企業(yè)的增長將逐漸的趨于穩(wěn)定，甚至會陷入停止。要實現(xiàn)可持續(xù)的增長，必須實現(xiàn)品類和品牌的突破。在這個時候，很多企業(yè)領導者會陷入成功者陷阱：認為自己對行業(yè)、對企業(yè)很了解，自己看準了機會，就要迅速的去占領，而忽視了必要的準備和計劃，結果由于計劃不足、準備不夠，而歸于失敗。企業(yè)避開成功者陷阱后，最需要的就是進行組織管理模式的轉型。通常，是由直線職能型的組織模式向事業(yè)部制的轉型。

美特斯邦威剛成立ME&CITY品牌時，并沒有成立獨立的事業(yè)部，ME&CITY也不需要自負盈虧。這個時候，品牌所在的項目部，在資源的配置上可以得到充分的保障，可以進行大量的品牌推廣和市場推廣活動。但另一方面，由于要和實力比自己強大的成功品牌爭奪終端渠道的銷量，往往會處于弱勢地位。ME&CITY品牌在2008年底前的不理想，投入大、回報少，也有這方面的原因。事實上，ME&CITY品牌比Meters/bonwe 品牌定位高，價格上處于劣勢，更是決定了在同一個渠道資源上推廣時的劣勢。假如，ME&CITY品牌比Meters/bonwe 品牌定位低，那么可能的結果就是新品牌去蠶食原有成功品牌的份額。

2008年底ME&CITY品牌和Meters/bonwe 品牌分成兩個獨立事業(yè)部運作，對于ME&CITY品牌后面的發(fā)展至關重要。對于新的品牌來說，最需要的往往是自主經(jīng)營權。不是和原有的成功品牌形成競爭，而是要形成協(xié)同。這種協(xié)同，往往需要形成一定的區(qū)隔。ME&CITY品牌逐漸在渠道上、定位上日漸清晰后，和Meters/bonwe 品牌分開發(fā)展，最終獲得了自己的發(fā)展空間。

但事實上，很多企業(yè)在操作事業(yè)部制，面臨的往往是經(jīng)營業(yè)績的考驗。每個行業(yè)的發(fā)展，都有一定的客觀規(guī)律。新的事業(yè)部，往往不能夠很快自負盈虧。有時候，甚至會連年虧損。但只要朝好的方向發(fā)展，品牌逐漸被接受，市場逐漸被培育起來，獲得贏利將是遲早的事情。企業(yè)的領導者在操作品牌事業(yè)部或者產品事業(yè)部的時候，往往會由于執(zhí)行中的不理想，而取消新成立的事業(yè)部，拋棄了發(fā)展機會，喪失了自己在人才和市場上的積累。在不很多情況下，企業(yè)由原來的成功品牌擴展到新品牌，或者由原來的成功品類擴展到新品類后，都會需要原有平臺的輸血。這種輸血，更多的依賴企業(yè)的資源配置機制，企業(yè)需要對新品牌或者新品類給予適當?shù)膬A斜。這種輸血和傾斜，當然也有一定的限度，給予一定的期限。不然，新的孩子長期擁有這種依賴感，就會難以獨立自主的發(fā)展。

ME&CITY品牌在發(fā)展的過程中，擁有自主經(jīng)營權之后，也對自己的戰(zhàn)略進行了動態(tài)的調整。不僅僅抓住了兒童市場的機會，還實現(xiàn)了一線城市的初步布局。判斷某個品牌事業(yè)部，是項目性質，還是成熟的事業(yè)部，一個很重要的判斷標準就是企業(yè)在戰(zhàn)略上的權利，是否擁有戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權和戰(zhàn)略執(zhí)行中的調整權。戰(zhàn)略是美好的，執(zhí)行是現(xiàn)實的。如果一個項目部，沒有這種基于未來的思考和戰(zhàn)略上的權利，隨時都會由于現(xiàn)實中的短暫失敗而被關停。事業(yè)部往往是能夠依靠自己的 戰(zhàn)略管理 能力，自如的面對環(huán)境動態(tài)變化帶來的挑戰(zhàn)。

用美特斯邦威董事長周成健的話來說，2008年創(chuàng)立ME&CITY品牌，是看準來機會，但高估了企業(yè)的能力。雖然ME&CITY品牌至今仍沒有達到當初定的20億的銷售額，但一路走來，事業(yè)部制的摸索卻是企業(yè)的財富。企業(yè)只要懂得了事業(yè)部制的運作，從單一品牌到多個品牌，將不再是問題。