當(dāng)你一味追求高銷量時(shí)，是否會(huì)因?yàn)楹雎粤伺c它息息相關(guān)的問題而迷失方向：考核“存量”還是“增量”?銷量短期猛增，是福還是禍?是否要關(guān)注品項(xiàng)分布?銷量是廠家的“出貨量”，還是消費(fèi)者的“購(gòu)買量”?如何突破“銷量封頂”……

　　“存量”與“增量”

　　案例：一家啤酒企業(yè)以前的 績(jī)效 考核體系是“總量考核”，但在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)很多問題：第一，有些成熟市場(chǎng)原本銷量就很高，即使業(yè)務(wù)員“消極作為”，仍然能獲得很高的收入;而有些薄弱市場(chǎng)由于基礎(chǔ)差，即使業(yè)務(wù)員“積極作為”，收入仍然不高。“總量考核”體系沒有真實(shí)反映業(yè)務(wù)員的實(shí)際付出。第二，業(yè)務(wù)員為了調(diào)到銷量較高的成熟市場(chǎng)，紛紛對(duì)老總“公關(guān)”，企業(yè)內(nèi)“尋租現(xiàn)象”嚴(yán)重。面對(duì)上述問題，有人建議：既然銷量不能作為考核的依據(jù)，干脆“以過程考核代替結(jié)果考核”。結(jié)果過程管理實(shí)施不到一個(gè)月就徹底廢止了，因?yàn)檫@是一個(gè)基礎(chǔ)管理很差的企業(yè)，根本無力對(duì)業(yè)務(wù)員每日 的工作進(jìn)行實(shí)時(shí)管理。

　　診斷：實(shí)際上，該啤酒廠銷量有三個(gè)來源：第一，歷史形成的銷量。這部分銷量是企業(yè)長(zhǎng)期投入、長(zhǎng)期積累的結(jié)果，與業(yè)務(wù)員本人的工作關(guān)聯(lián)度不大。如果以這部分銷量作為考核的依據(jù)，有“前人栽樹，后人乘涼”的嫌疑。第二，公司投入形成的銷量。當(dāng)公司把某個(gè)市場(chǎng)作為戰(zhàn)略性市場(chǎng)而投入大量資源時(shí)，銷量并非業(yè)務(wù)員的工作所致。第三，由于業(yè)務(wù)員本人工作所形成的銷量。績(jī)效考核，應(yīng)該以第三部分銷量為主。

　　按照上述思路，可以把總銷量分解為“存量”(歷史形成的銷量)和“增量”(資源投入所形成的銷量和業(yè)務(wù)員工作形成的銷量)兩部分。對(duì)于“存量”部分，業(yè)務(wù)員所做的工作是市場(chǎng)維護(hù)工作。除非銷量已經(jīng)“封頂”，否則，業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)維護(hù)工作在總工作量中只占很小一部分。對(duì)于“增量”部分，業(yè)務(wù)員個(gè)人的努力占主導(dǎo)成分，應(yīng)該構(gòu)成業(yè)務(wù)員收入的主要來源。因此，一個(gè)“公平”的績(jī)效考核，應(yīng)該是剔除“存量”，以“增量”為主的考核方案。“總量考核”體系之所以不公平，就是因?yàn)楹鲆暳耸袌?chǎng)基礎(chǔ)的差異。

　　從 營(yíng)銷 管理角度看，“存量”與“增量”的區(qū)分也有重要的價(jià)值。企業(yè)下達(dá)的銷量任務(wù)中既有“存量”也有“增量”，而完成“存量”和“增量”所做的工作是不一樣的。如果業(yè)務(wù)員的月度工作是第一周開例會(huì)，第二周拜訪客戶，第三周處理遺留問題，第四周做促銷沖銷量，管理者就可以判定業(yè)務(wù)員的工作只能完成“存量”。

　　在計(jì)劃 業(yè)務(wù)員的工作時(shí)，最好把完成“存量”和“增量”的工作分開。下面是一家飼料企業(yè)按照“存量”與“增量”原理對(duì)縣級(jí)市場(chǎng)業(yè)務(wù)員所做的工作計(jì)劃 ：

　　目前每個(gè)月的銷量60噸，年底要達(dá)到120噸/月。60噸/月是當(dāng)前的存量，今年總的增量也是60噸/月。從現(xiàn)在到年底還有6個(gè)月，意味著每個(gè)月的增量應(yīng)該是10噸。

　　每1 000只雞的飼料消化量是1噸，每月增量10噸就要求每月新增養(yǎng)殖量1萬只雞。按每戶平均養(yǎng)殖量2 000只雞計(jì)算，每月至少新增5家養(yǎng)殖戶。

　　目前公司在該縣有6家經(jīng)銷商，其中3家經(jīng)銷商由于受資金和能力的限制，無力開發(fā)新養(yǎng)殖戶。另外3家經(jīng)銷商雖然還有一定的潛力，但無法滿足每月新增5家養(yǎng)殖戶的要求。因此，業(yè)務(wù)員要在兩個(gè)月內(nèi)盡快完成新經(jīng)銷商的布局工作。在經(jīng)銷商布局完成后，業(yè)務(wù)員要盡快轉(zhuǎn)入?yún)f(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)終端養(yǎng)殖戶的工作。

　　每個(gè)業(yè)務(wù)員每月在市場(chǎng)的有效工作時(shí)間是24天，業(yè)務(wù)員要保持60噸/月的存量不下降，每月應(yīng)該計(jì)劃 4～6天的時(shí)間做好老客戶的維護(hù)工作，其他時(shí)間用于開發(fā)新經(jīng)銷商和新終端。在維護(hù)老客戶時(shí)，可以采取下列循環(huán)措施：登門拜訪→電話拜訪→電話拜訪→登門拜訪……登門拜訪和電話拜訪交替循環(huán)，既能減少拜訪時(shí)間，又不降低拜訪頻率。

　　開發(fā)新客戶要用足用活 銷售 政策。開發(fā)經(jīng)銷商要用好公司“一戶一策”的銷售政策，由分公司老總采取“個(gè)案審批”的方式酌情給政策。開發(fā)終端意向戶可以采取“ 三合一政策”(技術(shù)講座+促銷+請(qǐng)客吃飯)。對(duì)于老客戶可以采取“促通政策”(廠家和經(jīng)銷商共同對(duì)終端養(yǎng)殖戶促銷)。

　　只要產(chǎn)品質(zhì)量不出問題，60噸/月的存量只花很少的時(shí)間就可以維持。銷售增量的三大來源是：新經(jīng)銷商帶來的客戶，終端開發(fā)爭(zhēng)取的客戶，老客戶“試用改實(shí)用”的客戶。做好了三大增量工作，每月達(dá)到10噸的增量就如探囊取物。

　　短期看工作，長(zhǎng)期看銷量

　　案例：一家企業(yè)的銷售經(jīng)理上任當(dāng)月，銷售就突飛猛進(jìn)，老板對(duì)經(jīng)理大加賞識(shí)。筆者忠告老板：任何人都不可能在短期內(nèi)迅速改變市場(chǎng)基本面，銷量短期猛增只能是透支未來銷量的結(jié)果。果然，一個(gè)月的銷量沖刺，帶來兩個(gè)月的銷量低谷。

　　診斷：中國(guó)很多企業(yè)曾經(jīng)陷入“考核銷量還是考核過程”之爭(zhēng)。銷量考核的困境在于：銷量與工作之間存在“時(shí)間滯后”關(guān)系，當(dāng)月銷量大并不意味著當(dāng)月工作做得好，因?yàn)樵黾愉N量的最簡(jiǎn)單辦法就是“爭(zhēng)取公司資源支持”和“壓貨”。過程考核的困境在于：過程很容易被“粉飾”，而且監(jiān)控過程極其困難。

　　單憑銷量或過程評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)員都是極端的做法，正確的做法應(yīng)該是：“短期看工作，長(zhǎng)期看銷量”。業(yè)務(wù)員的工作大致分為兩類：一類是為市場(chǎng)“長(zhǎng)治久安”創(chuàng)造條件的工作;另一類是當(dāng)月出銷量“粉飾太平”的工作。兩類工作缺一不可，沒有當(dāng)月銷量，日子混不下去;沒有“長(zhǎng)治久安”，總有混不下去的一天。業(yè)務(wù)員若對(duì)某月銷量“拔苗助長(zhǎng)”，必然會(huì)花更多的時(shí)間去“掩飾”，那將陷入更大的困境。

　　業(yè)務(wù)員當(dāng)月的工作績(jī)效，可能在三個(gè)月以后才能體現(xiàn)出來。因此，對(duì)新任業(yè)務(wù)員和新任管理人員的管理和考核，應(yīng)主要看“是否在做有利于銷量持續(xù)增加的基礎(chǔ)工作 ”，只要這些工作做好了，三個(gè)月后的銷量自然會(huì)上升，而且增長(zhǎng)勢(shì)頭不易減退。由此可見，目前企業(yè)普遍采取以月度計(jì)劃為基礎(chǔ)的工作計(jì)劃 和銷量考核是不合理的。

　　銷量的“分量”

　　案例：某省兩家年產(chǎn)量都不超過10萬噸的小型啤酒廠，一家的市場(chǎng)范圍雖然很小，只在幾個(gè)市縣銷售，但在每個(gè)市場(chǎng)都是第一，雖然總規(guī)模不大，但大型啤酒廠對(duì)它卻奈何不得。另一家的市場(chǎng)范圍橫跨數(shù)省近100個(gè)市縣，但沒有一個(gè)市場(chǎng)銷量能排入當(dāng)?shù)厍叭摹?/p>

　　診斷：很多中小企業(yè)的主要問題并不在于銷量低，而在于銷量“沒分量”，銷量的穩(wěn)定性差。在一個(gè)縣100萬元的銷量絕對(duì)比在一個(gè)省1 000萬元的銷量“有分量”。對(duì)于經(jīng)銷商來說，如果廠家的銷量排在局部市場(chǎng)的前三名，廠家在經(jīng)銷商那里就“有地位”，經(jīng)銷商就會(huì)非常珍惜“經(jīng)銷權(quán)”，會(huì)主動(dòng)與廠家搞好客情關(guān)系。如果那點(diǎn)微不足道的銷量對(duì)經(jīng)銷商“可有可無”，廠家不僅在市場(chǎng)沒地位，在經(jīng)銷商那里也“沒地位”。

　　沒有“分量”的銷量，市場(chǎng)是飄浮不定的;“有分量”的銷量，市場(chǎng)是穩(wěn)定的。穩(wěn)定的市場(chǎng)才可以積累。因此，企業(yè)的發(fā)展壯大并非簡(jiǎn)單的銷量擴(kuò)大，而是“有分量”市場(chǎng)的穩(wěn)步擴(kuò)張。

　　銷量結(jié)構(gòu)

　　案例：在一家企業(yè)的銷售會(huì)議上，一位銷售業(yè)績(jī)很不錯(cuò)的區(qū)域經(jīng)理介紹自己“銷量最大的單品占總銷量的比重是60%～70%”。這種數(shù)據(jù)暗示了市場(chǎng)存在下列問題：所有對(duì)手都拿你的主導(dǎo)產(chǎn)品當(dāng)作主攻對(duì)象，都有模仿你的主導(dǎo)產(chǎn)品的跟隨性產(chǎn)品，并且在價(jià)格、促銷、包裝等方面總有幾項(xiàng)比你有優(yōu)勢(shì)。而且，這位區(qū)域經(jīng)理一定面臨下列難題：不反擊對(duì)手，銷量會(huì)下滑;反擊對(duì)手，銷量固然保住了，但價(jià)格體系可能保不住，或者利潤(rùn)保不住。事實(shí)上，這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必然導(dǎo)致這樣的問題，企業(yè)必須改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)才能解決上述問題。

　　診斷：企業(yè)開發(fā)市場(chǎng)和維護(hù)市場(chǎng)，銷量結(jié)構(gòu)應(yīng)該有重大差異。開發(fā)市場(chǎng)時(shí)企業(yè)采取進(jìn)攻態(tài)勢(shì)，需要扶持一個(gè)“龍頭產(chǎn)品”或“主導(dǎo)產(chǎn)品”，靠主導(dǎo)產(chǎn)品造勢(shì)，打出聲望，樹立品牌形象，因此主導(dǎo)產(chǎn)品應(yīng)該盡可能突出，實(shí)現(xiàn)“單品突破”。

　　一旦實(shí)現(xiàn)單品突破，為了保護(hù)主導(dǎo)產(chǎn)品，就應(yīng)該圍繞主導(dǎo)產(chǎn)品形成“產(chǎn)品集群”，并相應(yīng)降低主導(dǎo)產(chǎn)品的比重。當(dāng)然，主導(dǎo)產(chǎn)品比重的降低并不意味絕對(duì)銷量下降，而是其他產(chǎn)品銷量的上升。產(chǎn)品集群的形成有四大好處：第一，企業(yè)可以拿出部分產(chǎn)品作為“戰(zhàn)斗產(chǎn)品”，即專門攻擊對(duì)手，承擔(dān)“戰(zhàn)略犧牲品”的重任。第二，形成良好的防御體系。競(jìng)品對(duì)任何一個(gè)產(chǎn)品的攻擊，都無法動(dòng)搖產(chǎn)品集群在市場(chǎng)的整體布局。第三，產(chǎn)品集群可以分?jǐn)傊鲗?dǎo)產(chǎn)品的壓力，讓競(jìng)品攻擊時(shí)失去主攻方向。第四，由于競(jìng)品不可能以產(chǎn)品集群的所有產(chǎn)品為對(duì)手，因此，就會(huì)有一些競(jìng)爭(zhēng)不激烈的產(chǎn)品獲得贏利空間。

　　一旦在市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位，最佳防守應(yīng)該是讓競(jìng)品找不到市場(chǎng)機(jī)會(huì)。此時(shí)，應(yīng)該建立合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是產(chǎn)品集群在結(jié)構(gòu)上的升級(jí)和組合，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要求企業(yè)占領(lǐng)從高端到低端的所有“頻道”，因?yàn)楦?jìng)品的突破口很可能就是企業(yè)沒有關(guān)注的某一“頻道”。

　　從穩(wěn)定市場(chǎng)、防御對(duì)手、增加盈利空間的角度考慮，企業(yè)不僅要考核總銷量，還要關(guān)注銷量的品項(xiàng)分布，關(guān)注銷量結(jié)構(gòu)。

　　警惕虛假銷量

　　案例1：一家食品企業(yè)派出大批業(yè)務(wù)員開發(fā)新市場(chǎng)，當(dāng)月就發(fā)展了大批經(jīng)銷商，銷量普遍“飄紅”。廠家據(jù)此判斷，第二個(gè)月的銷量會(huì)繼續(xù)增加，于是分配給業(yè)務(wù)員的銷量任務(wù)持續(xù)加碼，生產(chǎn)計(jì)劃也相應(yīng)調(diào)整。結(jié)果，第二個(gè)月的銷量不僅沒有上升，還大幅度下降。銷量經(jīng)過近兩個(gè)月時(shí)間才逐漸恢復(fù)。
　案例2：一家飼料企業(yè)的年銷量只有6萬噸，月銷量穩(wěn)定在4 000～6 000噸。某年年底花費(fèi)200多萬元強(qiáng)力促銷，12月份的銷量突破1萬噸。老總在制訂下年度銷售計(jì)劃時(shí)，以12月份的銷量為基礎(chǔ)，制訂了一個(gè)銷量翻番的計(jì)劃。結(jié)果，第二年元月份的銷量大幅度下滑，只有2 000多噸。

　　診斷：根據(jù)短期銷量反推市場(chǎng)基礎(chǔ)，經(jīng)常會(huì)得出錯(cuò)誤的結(jié)論。一般來說，一個(gè)市場(chǎng)的正常銷量應(yīng)該以連續(xù)3個(gè)月以上的平均銷量作為依據(jù)。

　　企業(yè)常用的銷量考核指標(biāo)實(shí)際上是廠家的“出貨量”(也可以稱為“毛銷量”)，這并不是消費(fèi)者的“購(gòu)買量”(也可以稱為“凈銷量”)。能夠真正反映市場(chǎng)實(shí)際狀況的銷量是消費(fèi)者的“購(gòu)買量”，廠家的“出貨量”經(jīng)常是虛假銷量。如果老總以廠家的“出貨量”來判斷市場(chǎng)形勢(shì)，就會(huì)出現(xiàn)誤判。

　　案例1中，開發(fā)新市場(chǎng)所形成的“出貨量”，依照通路流通順序，依次進(jìn)入一批倉(cāng)庫(kù)→二批倉(cāng)庫(kù)→終端倉(cāng)庫(kù)→終端貨架，每級(jí)倉(cāng)庫(kù)的存貨都形成下列結(jié)構(gòu)：最低安全庫(kù)存+正常流通量。最低安全庫(kù)存和正常流通量構(gòu)成“存銷量”。因此，經(jīng)銷商的第一批進(jìn)貨通常成為通路的存銷量，但廠家卻以為這些貨物都被消費(fèi)者買走了，以為產(chǎn)品投放市場(chǎng)就很受歡迎，殊不知那只是虛假銷量。真正的市場(chǎng)銷量應(yīng)該是“廠家出貨量減去通路庫(kù)存”所形成的銷量。

　　案例2中的企業(yè)，為了突破1萬噸/月的銷量，花費(fèi)了200多萬元的代價(jià)，但幾個(gè)月的平均銷量并沒增加，這說明市場(chǎng)基礎(chǔ)沒有發(fā)生變化。也就是說，強(qiáng)力促銷只增加了經(jīng)銷商的當(dāng)月庫(kù)存，對(duì)終端購(gòu)買沒有任何影響。經(jīng)過這次深刻教訓(xùn)，廠家改變了銷量統(tǒng)計(jì)方式，每月統(tǒng)計(jì)3個(gè)銷量指標(biāo)：(1)經(jīng)銷商繳款后的“開票量”;(2)經(jīng)銷商開票后的“提貨量”;(3)經(jīng)銷商提貨后的“分銷量”。廠家要求每個(gè)業(yè)務(wù)員月底都要對(duì)經(jīng)銷商盤庫(kù)，詳細(xì)了解經(jīng)銷商的“分銷量”。廠家認(rèn)為，在無法統(tǒng)計(jì)終端用戶的購(gòu)買量的前提下，經(jīng)銷商的“分銷量”能真正反映市場(chǎng)的實(shí)際消化量，這才是最接近真實(shí)的銷量。

　　突破銷量增長(zhǎng)的極限

　　案例1：湖南一家縣級(jí)飼料經(jīng)銷商，月銷量達(dá)到12噸后就停止增長(zhǎng)，即使通過大力促銷使個(gè)別月份的銷量超過12噸，但隨后月份的銷量一定會(huì)下滑。面對(duì)銷量無法突破的困境，廠商均無對(duì)策。

　　案例2：河南一家縣級(jí)食品經(jīng)銷商，銷量多年維持在每月20萬元的水平。廠家估計(jì)，如果市場(chǎng)做得好，銷量達(dá)到每月100萬元都有可能。但是廠家派出多名業(yè)務(wù)員、銷售主管幫經(jīng)銷商做市場(chǎng)，也沒能突破。

　　診斷：案例1中的經(jīng)銷商，實(shí)際上是“一個(gè)人、一輛車”的“光桿經(jīng)銷商”，他直接供貨的養(yǎng)殖戶約70戶。作為一個(gè)“光桿經(jīng)銷商”，維護(hù)70個(gè)終端客戶已經(jīng)是其工作能力的極限，要想突破銷量“封頂”，就必須學(xué)會(huì)“招兵買馬”、“帶兵打仗”。

　　但經(jīng)銷商是“生意人”，不僅不會(huì)招人、管人，而且害怕費(fèi)用高而不愿招人，害怕業(yè)務(wù)員跳槽成為對(duì)手不敢招人。經(jīng)過診斷，筆者開出的“處方”是：第一階段，廠家先派3～4名業(yè)務(wù)員協(xié)助經(jīng)銷商突破銷量“封頂”。經(jīng)過一個(gè)多月的“市場(chǎng)快速突破”，月銷量很快突破20噸。第二階段，說服經(jīng)銷商招聘業(yè)務(wù)員。由于銷量取得突破，經(jīng)銷商招人的費(fèi)用有了可靠保證。廠家替經(jīng)銷商招聘了3名本地化業(yè)務(wù)員，把廠家的業(yè)務(wù)員替換出來。最后，廠家留下一名有管理能力的業(yè)務(wù)員，替經(jīng)銷商打理業(yè)務(wù)，使他成為只會(huì)做生意、不善管理的經(jīng)銷商離不開的“職業(yè) 經(jīng)理人 ”。

　　案例2中的經(jīng)銷商，筆者拜訪并隨其下鄉(xiāng)鎮(zhèn)送貨后，終于發(fā)現(xiàn)問題出在送貨車輛及倉(cāng)庫(kù)管理方面。原來，經(jīng)銷商只有一輛送貨車，按照5天一個(gè)送貨周期，每日 給 30個(gè)客戶送貨計(jì)算，只能維護(hù)150家下線客戶?？墒牵摽h人口高達(dá)160萬人，食品銷售終端約800～1 000家，需要6～7輛送貨車才能實(shí)現(xiàn)對(duì)所有終端的覆蓋。經(jīng)銷商雖然有資金，卻不敢買車，因?yàn)橛幸惠v車時(shí)，經(jīng)銷商要么自己送貨，要么本家侄子送貨，由于是自己人，經(jīng)銷商從來不盤存對(duì)賬。如果招人增加送貨車輛，外人私吞貨款怎么辦?

　　原來，不會(huì)財(cái)務(wù)管理才是這位經(jīng)銷商“銷量封頂”的問題所在。于是，廠家說服經(jīng)銷商招聘一名財(cái)務(wù)人員，每日 裝貨填寫“出庫(kù)單”，晚上退貨填寫“退庫(kù)單”，每日 “賬款貨三對(duì)照”。解決了財(cái)務(wù)管理問題，經(jīng)銷商就放心地招聘了“外人”，買了車。終端覆蓋率提高了，銷量自然突破了“封頂”。

　　業(yè)務(wù)員也經(jīng)常存在“銷量封頂”現(xiàn)象。例如，新業(yè)務(wù)員進(jìn)入市場(chǎng)后，1～2年內(nèi)銷量增長(zhǎng)通常較快，然后就出現(xiàn)“封頂”現(xiàn)象。我們發(fā)現(xiàn)，剛進(jìn)入市場(chǎng)的1～2年內(nèi)，業(yè)務(wù)員會(huì)發(fā)現(xiàn)很多空白市場(chǎng)，做好了空白市場(chǎng)，銷量自然增長(zhǎng)。當(dāng)難度不大的空白市場(chǎng)開發(fā)完后，業(yè)務(wù)員一般不愿開發(fā)難度較大的市場(chǎng)，于是就有了“守市場(chǎng)” 的心態(tài)，只要銷量不下降就算完成任務(wù)，這與初期千方百計(jì)做增量的心態(tài)完全相反。此時(shí)，教育、利益誘導(dǎo)都不易解決問題，最有效的方法之一就是把業(yè)務(wù)員調(diào)離老市場(chǎng)，讓業(yè)務(wù)員在新市場(chǎng)“進(jìn)攻”，而不是在老市場(chǎng)“防守”。

　　有些業(yè)務(wù)員在市場(chǎng)范圍較小時(shí)，銷量并不小，隨著市場(chǎng)范圍擴(kuò)大，工作更辛苦了，銷量反而呈下降趨勢(shì)。其實(shí)，市場(chǎng)擴(kuò)大正是業(yè)務(wù)員銷量下降的原因。因?yàn)闃I(yè)務(wù)員的時(shí)間和精力總是有限的，市場(chǎng)范圍小，業(yè)務(wù)員就能深耕市場(chǎng)，市場(chǎng)做得細(xì)。隨著市場(chǎng)范圍擴(kuò)大，業(yè)務(wù)員大量時(shí)間花在往返經(jīng)銷商處的路上和與經(jīng)銷商的溝通上，深入市場(chǎng)一線的時(shí)間反而少了。

　　有些企業(yè)采取增加業(yè)務(wù)員的辦法解決這個(gè)問題，但很容易招致老業(yè)務(wù)員抵制，因?yàn)槔蠘I(yè)務(wù)員不愿意讓新業(yè)務(wù)員“分一杯羹”。對(duì)此，應(yīng)該采取的措施不是增加新業(yè)務(wù)員，而是給老業(yè)務(wù)員派“助銷員”，因?yàn)橹N員是老業(yè)務(wù)員的幫手，不存在“搶功”的問題。