“標準化”對于中式餐飲行業(yè)企業(yè)的管理來說，一直就是難以解決的瓶頸。大娘水餃的創(chuàng)始人吳國強，起初為實現(xiàn)一年賣出去的6億只水餃，能夠?qū)崿F(xiàn)“質(zhì)量統(tǒng)一、口味一致”，模擬麥當勞的管理經(jīng)驗，用十年時間制成了一本380多頁標準作業(yè)流程，并因此創(chuàng)出每只水餃質(zhì)量管控低于4%的誤差值。然而，在成績面前，他卻依然感到憂慮重重。

　　“一年包6億只水餃，按每6只120克的重量計算，大娘水餃一年要包12000噸水餃，平均一家店每日 要包300多斤水餃。如果這300斤水餃從原料采購、和面、做餡到包餃子，再加上做涼菜、燉湯都是在店里完成的話，那么每個分店廚房的面積一定會比店堂面積還要大。”吳國強表示，大娘水餃的發(fā)展速度已超出公司預(yù)期，正向大集團、大產(chǎn)業(yè)模式發(fā)展，但與此同時，更棘手的是，圍繞著產(chǎn)能擴張中的采購、倉儲、加工、配送、財務(wù)、 人力資源 和 績效 管理 等突出的系統(tǒng)性、整合性和快速應(yīng)變等管理問題，卻始終無法提高和轉(zhuǎn)型升級。

　　現(xiàn)在吳國強亟待一套科學(xué)和精準的“軟管理”，以改變“發(fā)展超前、管控滯后”的局面。

　　管理變革迫在眉睫

　　大娘水餃要發(fā)展，必須保持自己目前每年30-50家持續(xù)擴張的速度，但擴張又非常依賴于兩大基礎(chǔ)：持續(xù)的盈利能力和資本的助力。然而，盈利能力如何持續(xù)推高？ 資本市場 接受態(tài)度又是如何？吳國強的壓力不小。

　　由于經(jīng)營水餃這樣的低利潤餐飲產(chǎn)品，企業(yè)不得不通過加大開店力度，以期通過“跑量”來抵沖成本的高漲，因此大娘水餃過去一直疲于尋址擴張，沒有精力進行產(chǎn)品成本和各項管理精細化，也因此大娘水餃過去一直沒有脫離中式餐飲的瓶頸：品牌形象老化、財務(wù)監(jiān)控模糊、內(nèi)部流程紊亂等落后的管理方式。

　　與此同時，資本市場雖熱衷于“風(fēng)投”餐飲業(yè)，但吳國強也看到了大多數(shù)被資本力量推動下IPO的餐飲企業(yè)，難有成功案例。吳國強很清楚，這并非是對證監(jiān)部門對餐飲企業(yè)有某種偏見，而是餐飲企業(yè)自身不規(guī)范。“說到底，所謂的‘不規(guī)范’，就是企業(yè)自己的管理問題。”吳國強一針見血的指出，財務(wù)問題是餐飲企業(yè)最終被擋在上市門檻之外的掣肘。

　　吳國強拋出的財務(wù)問題概念很廣，包括企業(yè)現(xiàn)金收付、庫存核算、成本控制、產(chǎn)品配料核算等等。其中現(xiàn)金收付，被證監(jiān)會認為問題最大，主要是很多餐飲企業(yè)的采購主要對接的是來自個體戶為主的群體，無法提供發(fā)票，而餐飲企業(yè)的 銷售 終端面對的成千上萬的消費者，不一定都索要發(fā)票，而且存在著大量的現(xiàn)金收入。兩個方面導(dǎo)致餐飲企業(yè)的盈利狀況無法確切說明，投資者無法有足夠的保障。這是很多餐飲企業(yè)被拒上市的主要原因。據(jù)說，此前俏江南由內(nèi)地轉(zhuǎn)港股IPO也是緣于此因。

　　吳國強認為，大娘水餃要上市，必須要拿得出更有說服力的合規(guī)管理制度。為此，大娘水餃要主動進行一場翻天覆地的管理變革。

野蠻生長后的陣痛

　　大娘水餃能夠在餐飲連鎖行業(yè)中占據(jù)位置不容易，按照胡潤08年的一份中國餐飲富豪排行榜來看，大娘水餃的行業(yè)排名是30位，吳國強的個人資產(chǎn)約為4億，姑且不論這個排名是否被吳國強本人認可，但至少說明，大娘水餃在國內(nèi)餐飲業(yè)中具有影響力。

  　讓我們回顧一下大娘水餃如何在過去“野蠻生長”：

　　1985年，在青海西寧生活了15年的吳國強回到了故土江蘇常州，為了尋求有更好的生活，吳國強在1991年決定創(chuàng)業(yè)，當時用了3萬元開了一家“西北餐館”，試圖把青海的菜肴引入常州，但8個月后發(fā)財夢破滅。1996年，吳國強第二次創(chuàng)業(yè)，東挪西借開辦了“美食園”，但很快又遭遇嚴重虧損。此時，吳國強開始反思，自己為什么接連失敗，餐飲市場的商機到底在哪里？

　　吳國強腦海中突然浮現(xiàn)出大學(xué)畢業(yè)后到青海生活時的一段經(jīng)歷，那時作為青海省作協(xié)會員的他，每當風(fēng)塵仆仆地回到家，鄰居大娘總會端上自己家包制的熱氣騰騰的水餃讓他飽餐一頓，使遠離家鄉(xiāng)的游子倍感親切。“就做水餃吧。”吳國強給了自己一個艱難的決定，當時，他并不能判斷這一決定究竟是否還會失??？

　　經(jīng)過一番精心準備后，1996年5月8日，吳國強開始轉(zhuǎn)營水餃。他請來了一位退休的東北老大娘當起了包餃工，自己則親自動手拌制餃餡。第一天包的水餃一賣而光，第二天、第三天同樣如此。問問顧客，反映居然不錯，于是他又請來了第二位、第三位包餃工，生意日趨火爆。后來，吳國強干脆把餃子店起名為“大娘水餃”。

　　初期的經(jīng)營經(jīng)歷了四次起伏：第一個月賠進1.5萬元，到第二個月減少到只賠5000元，第三個月開始持平，最后到第四個月開始贏利。2年之后，大娘水餃開始走出常州，在滬寧線接連開出10家連鎖店，由此進入了快速成長的通路。到了2002-2004年，吳國強還把大娘水餃開進了印尼和澳大利亞市場，并成為中國餐飲海外擴張的第一家快餐企業(yè)。吳國強把這段擴張期，形容為“大娘趕雞”。

　　回顧當初那次艱難的決定時，吳國強表示，要總結(jié)自己成功經(jīng)驗只有兩個字：堅持。他說，自己創(chuàng)業(yè)的目的，出發(fā)點就是為了改善家庭經(jīng)濟條件，認定這個責(zé)任，即使再艱難，也要不斷爭取，“到一定階段點上，總會有一些結(jié)果”。吳國強并不想包裝自己的成功。但是，吳國強現(xiàn)在不能忽視的是，大娘水餃已非當初的小店，而是一家在全國17個省份81個大中城市，擁有350家門店的集團餐飲公司。換句話說，大娘水餃的發(fā)展速度，已大大超越了吳國強當初創(chuàng)業(yè)的樸素目的，現(xiàn)在，吳國強需要站在更高的企業(yè)發(fā)展角度，告別野蠻生長。

　　過去的野蠻生長給大娘水餃帶來了兩個極點：一個極點是，吳國強在大娘水餃第一次實現(xiàn)贏利后，迅速抓住機遇，通過自主與加盟的“滾雪球”模式擴大規(guī)模，由此成為中國名符其實的“餃子王”；另一個極點是，和多數(shù)“92系”創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣，由于早期只重視搶市場、占份額的粗放式擴張，而未能在管理機制的制定上進行配套，因此反映在營運、督察、財務(wù)、采購、倉庫、設(shè)備、安全、人事薪資、學(xué)習(xí) 等9大管理鏈上的精細化和彼此組織銜接上，均出現(xiàn)不同程度的斷層。吳國強表示，這是由于管理團隊缺乏管理意識、管理知識、管理能力造成的“管理性原罪”，因此需要補上這一課。怎么補？

　　后來，吳國強模仿麥當勞的管理經(jīng)驗，將零散的管理制度匯編成了380頁的管理手冊，內(nèi)容涵蓋了上述9個部分。比如在生產(chǎn)環(huán)節(jié)和服務(wù)上進行了標準化管理，如每10公斤餡使用1袋調(diào)料、每6只餃子重120克、每6個餃子皮重55克、從顧客點餐到食品上桌不得超過10分鐘、擦一張桌子應(yīng)該遵守的清潔工序、和多少面加多少水等等。吳國強說，“不論你到哪個地方去吃我們的水餃，味道上基本一致；湯品的咸淡我們都用比重儀來測量，而調(diào)料包則由總部配送。”

　　但是，在執(zhí)行這本380頁的管理手冊上，吳國強又面對各基層 執(zhí)行力 不足的挑戰(zhàn)。問題到底出在哪里？吳國強發(fā)現(xiàn)是執(zhí)行問題，因為管理手冊里的規(guī)定雖好，但靠的是人工管理，因此在監(jiān)管上很難做到適時到位。吳國強開始設(shè)想，能否通過更為現(xiàn)代化的管理信息工具，將這套380頁的管理手冊涉及的管理規(guī)定落實到位？

　　信息化再造管理體系

　　吳國強處在十字路口：一是沉下心來推動內(nèi)部管理精細化變革，但副作用是，可能因此喪失和暫緩企業(yè)目前的發(fā)展速度；二是無視管理鏈缺失的弊端，繼續(xù)高舉猛打，但這更加劇企業(yè)經(jīng)營危機。顯然，吳國強希望是把這兩種戰(zhàn)略選擇合二為一：汲取這兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢，同時又能規(guī)避弊端。

吳國強過去力推的380頁管理手冊，雖規(guī)范了很多管理細節(jié)，但執(zhí)行不到位的問題是：各管理模塊缺乏有機的整合和響應(yīng)速度。為此，吳國強找到了 企業(yè)戰(zhàn)略 顧問用友軟件公司，希望后者給出一套解決方案。

　　在用友看來，實際上大娘水餃是要一個ERP系統(tǒng)，但ERP系統(tǒng)實施前，涉及大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析，由于大娘水餃此前管控上的缺失，這一巨大的工作量，在短期內(nèi)給企業(yè)原有的管理組織、習(xí)慣等會帶來很大影響，因此大娘水餃的領(lǐng)導(dǎo)層到底對于企業(yè)規(guī)范管理的決心如何，各部門是否配合前期的數(shù)據(jù)取證、調(diào)查等，影響到項目的最終落成。

　　“上ERP是大娘水餃的歷史必然，企業(yè)發(fā)展到這個程度，不上信息化，肯定走不下去！如果不使用信息化，怎么控制工資的成本、原材料的成本。還有其他的方方面面一些成本？”在內(nèi)部，吳國強對管理團隊一再強調(diào)重視與用友的配合。吳國強此舉，等于將大娘水餃的內(nèi)部組織向用友敞開門戶，這讓用友可以深度挖掘到大娘水餃的管理漏洞，并借以對ERP整套系統(tǒng)的構(gòu)建，有的放矢。

　    根據(jù)一名用友工作組的成員透露，對于大娘水餃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和研究，耗費了大量的精力，問題主要集中在以下幾個方面：首先，對原有“各自為政”的數(shù)據(jù)進行規(guī)范，比如對菜品的名稱、叫法、收銀方式和門店的結(jié)算方式、出入庫和配送的結(jié)算等，進行統(tǒng)一核定和制定，最終納入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫；其次，對人力資源系統(tǒng)進行規(guī)范，比如每個崗位的最低工資標準、合同期、入職學(xué)習(xí) 、人員進出管理，在基于《勞動法》有關(guān)規(guī)定上，進行合規(guī)性調(diào)整；再次，對績效考核制度進行完善和修訂，比如，將銷售數(shù)據(jù)對應(yīng)成本數(shù)據(jù)，以及相應(yīng)的考核標準化體系等，進行了合規(guī)性增刪；還有，就是對 供應(yīng)鏈 中的統(tǒng)一采購、采購標準、應(yīng)付賬期與結(jié)算方式等進行新的調(diào)整和統(tǒng)一規(guī)范。

　　最后，將這些被規(guī)范的數(shù)據(jù)和信息，一一反映在ERP的整合信息化管理體系的各大模塊中，從而，不僅堵塞了管理“黑洞”，而且有效支持了最終的整套ERP體系，做到高度的信息化、精準的跟蹤和管控。

　　“實施ERP后，原來店里面的成本，甲店是50，乙店是48，C店是46，甲店說我賣的毛利低的產(chǎn)品比較多，所以成本比較高，C店可以說我賣的毛利比較高的產(chǎn)品比較多，所以我的成本比較低，實際上這就是一種模糊化的管理。到底是不是這個情況呢，是不是內(nèi)部管理情況有問題，有壞掉的，有偷掉的，有浪費掉的，你不能了解。通過ERP以后，數(shù)據(jù)一調(diào)出來，就一清二楚。”現(xiàn)在，吳國強可以因管理需要，打開辦公桌上的一臺22英寸的蘋果電腦，隨時查閱350家門店中的任何一家的管理情況，比如該店當日的營業(yè)額、成本、采購、庫存、價格變動、毛利、員工合同和進出情況合格，以及業(yè)績考核的當日情況等等。“說到底，這套系統(tǒng)幾乎可以做到管到‘毛細’，而且總部可以隨時掌控全局。”

　　吳國強表示，大娘水餃2011年員工大概有9000人，銷售做了12.5億，利稅大概在2億左右。地方稅務(wù)局來查賬時，他給稅務(wù)局展示了這套ERP系統(tǒng)，從物料采購、到門店收支、到集團財務(wù)收支，清清楚楚。這讓稅務(wù)局也很驚訝，因為“大娘水餃”賬面與實賬上不僅相符，而且透明、清澈。

　　應(yīng)該說，信息化變革對于所有企業(yè)都是一個艱難的過程，在管理界，被稱呼為一場管理的革命，因為它完全擺脫人為因素，所有的管理內(nèi)容變成有據(jù)可查、有據(jù)可依和適時監(jiān)督。吳國強一再表示，大娘水餃要做一家全行業(yè)最干凈的公司。如正如其言，那么在外界認為“最不靠譜”的餐飲業(yè)中，大娘水餃將樹立一個新的標桿，由此對整個產(chǎn)業(yè)帶來長遠的影響。

by 中人網(wǎng)