“運(yùn)轉(zhuǎn)一個60億的公司跟一個十幾億的公司完全不一樣。”丁世忠說。

　　這位年近不惑的安踏創(chuàng)始人，帶領(lǐng)“晉江系老大”升級轉(zhuǎn)型的道路才剛開始，他在努力把握變革、突破與企業(yè)穩(wěn)定之間的平衡

　　八月下旬，當(dāng)丁世忠穿著“菲樂”T恤走進(jìn)辦公室——6天前安踏體育用品有限公司(02020.HK，下簡稱：安踏)剛剛發(fā)布了對“菲樂”中國區(qū)代理權(quán)進(jìn)行收購的公告，丁正處于即將獲得這一意大利高檔運(yùn)動時(shí)尚品牌的自豪中。但我們的攝影師請他換上由他自己一手締造的“安踏”牌。這種衣服的平均價(jià)格不到“菲樂”的1/4，但是是目前中國 銷售 數(shù)量最多的運(yùn)動品牌：在2008年，安踏在整個中國市場賣出去了2600多萬雙鞋，3300多萬件衣服。

　　在過去15年間，安踏已經(jīng)在三四級市場布局了6300多家店鋪。同時(shí)，作為中國最早的一批體育用品OEM工廠，安踏制造成本優(yōu)勢明顯：在2008年，安踏的每件衣服平均批發(fā)價(jià)為人民幣57元，鞋子也不過94元，這樣的價(jià)格水準(zhǔn)正是中國三四級市場的偏好。

　　但是，這種現(xiàn)狀并不能令安踏踏實(shí)。

　　看上去，事情的確到了一個需要調(diào)整的時(shí)候。在安踏剛剛發(fā)布的半年財(cái)報(bào)上，2009年上半年的增長率為27.7%，這個數(shù)字在2008年為52.3%，在安踏 上市 的2007年則為可觀的203.1%。對此，總裁丁世忠解釋是“因?yàn)槲覀兊幕鶖?shù)變大了”——2008年安踏銷售額為46.3億元，這個數(shù)字在2009年有可能達(dá)到60億元左右。但另一方面，這也是市場在發(fā)出某種信號。事實(shí)上，很多人都注意到了，中國的體育用品市場在后奧運(yùn)時(shí)期呈現(xiàn)出某種增長乏力的狀態(tài)。丁世忠也承認(rèn)，2008奧運(yùn)前三四年所有國內(nèi)玩家都在以50%－100%的速度快速增長，一些公司過于樂觀，以至于給體育用品行業(yè)的2009年乃至2010年帶來很大的后遺癥。

　　和競爭對手一樣，安踏需要適應(yīng)后奧運(yùn)時(shí)代的新速度。與此同時(shí)，作為一家創(chuàng)業(yè)15年、2007年在港上市的晉江體育老大，安踏這兩年面臨的考驗(yàn)可能還比對手復(fù)雜得多：從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向品牌型企業(yè)、從家族企業(yè)轉(zhuǎn)向公眾公司、從快速的規(guī)模增長轉(zhuǎn)向有戰(zhàn)略意圖的持續(xù)增長、從二三線城市進(jìn)軍一線……這一切，既考驗(yàn)39歲的丁世忠率眾升級的勇氣與魄力，更考驗(yàn)他領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型的智慧。

　　有人將安踏所面臨的競爭局面稱為“夾心餅”：在安踏身后，同為晉江品牌的鴻星爾克2005年在新加坡上市，特步和361度則分別于2008、2009年在香港上市，還有即將上市的匹克、德爾惠等，它們都在奮力追擊，力圖縮小與安踏的差距；而領(lǐng)先者阿迪達(dá)斯、耐克也在努力“下沉”，愈加深入三四線市場；還有品牌號召力始終盤旋在安踏之上的李寧：2008年，由于奧運(yùn)帶來的增長，李寧的銷售額增長率第一次超過了安踏，達(dá)到約56%的峰值。

　　“我們現(xiàn)在面臨一個很大的問題是，原來安踏定的很多標(biāo)準(zhǔn)都是按照十幾億的營收規(guī)模制定的，而運(yùn)轉(zhuǎn)一個60億的公司跟一個十幾億的公司完全不一樣。”丁世忠說，“奧運(yùn)后，行業(yè)新一輪的整合將開始，對有能力的企業(yè)是一個機(jī)會，對于沒有能力的企業(yè)可能就是一個危機(jī)。”

　　他決定成為那個把握機(jī)會的人。

　　奪標(biāo)

　　“你們需要我做什么事情，我都會全力以赴去做！”

　　2008年春，丁世忠對中國奧委會市場開發(fā)部主任馬繼龍說，安踏希望成為2012年中國奧委會(COC)合作伙伴。競標(biāo)非常激烈，包括安踏在內(nèi)，有六家公司入圍，其中有阿迪達(dá)斯這樣的跨國企業(yè)，也有李寧這樣的往屆贊助者。直到今天，馬繼龍也不諱言他1999年剛接觸安踏這個品牌時(shí)的不太好的感受，那時(shí)是安踏贊助全國城市運(yùn)動會，安踏拿出的產(chǎn)品讓他無法稱許。“我感覺這家公司只是從直接的經(jīng)濟(jì)利益考慮得多，而品牌意識薄弱。”盡管經(jīng)過近10年發(fā)展，安踏早已今非昔比，但丁世忠跟馬繼龍表露贊助COC愿望時(shí)，馬繼龍還真沒把安踏當(dāng)成一個實(shí)力強(qiáng)大的參與者。

　　他給了丁世忠忠告：“你去做好標(biāo)書，評委會通過標(biāo)書非?？陀^地了解你。”

　　“這個項(xiàng)目在我們內(nèi)部的代號為‘3號項(xiàng)目’，”安踏 品牌管理 中心品牌總監(jiān)徐陽告訴記者，“盡管這個代號是我取的，但后來我才知道這其實(shí)代表著做這個項(xiàng)目每日 只能睡三個小時(shí)。”他說，“當(dāng)時(shí)我們覺得獲勝的幾率并不大。”而另外一方面，他明白，“如果錯過，可能在未來4年再也找不到那么好的機(jī)會了。”

　　安踏高層內(nèi)部是有人對該項(xiàng)目是有懷疑和保留的。要知道，贊助中國奧委會是個至少需要上億乃至數(shù)億元人民幣的“燒錢”項(xiàng)目。但最堅(jiān)定的推動者是丁世忠，他反問反對者：“(不贊助COC，)你告訴我該怎么辦？！”

　　在丁看來，這是安踏提升品牌的一個快速通道，必須拿下。2008年 北京 奧運(yùn)，以安踏為首的所有晉江品牌囿于各方面實(shí)力，幾乎都只能在外圍打轉(zhuǎn)。甚至就在安踏競標(biāo)期間，丁又一次刻骨銘心的體驗(yàn)到安踏品牌跟對手的差距。那就是那個歷史性瞬間。2008年8月8日23點(diǎn)30分，當(dāng)李寧擎著祥云火炬平地而起、在半空繞國家體育場一周，丁世忠和他的家人正坐在下面的看臺上，眼睜睜地看這一幕，心中五味雜陳。他告訴《中國企業(yè)家》：“講實(shí)在的，第一個感覺好像蠻失落的，再感覺一下，我覺得李寧是相當(dāng)合適的(點(diǎn)火者)，不管是論他做運(yùn)動員的成績，還是論他做企業(yè)的成功，你說哪個運(yùn)動員可以跟他比？”同樣刺激丁世忠的，還有中國運(yùn)動員穿著的是阿迪達(dá)斯上臺領(lǐng)獎。“我一直期望著，安踏哪天能夠代表中國，站在一個品牌的制高點(diǎn)！”

　　丁世忠長著一張娃娃臉，但有股血性和沖勁。他16歲初中未畢業(yè)就涉足商場，最突出的特點(diǎn)是聰明、好學(xué)，善于“做大事、找亮點(diǎn)”。他率先在CCTV5打廣告，為安踏打開了市場，后來眾晉江品牌紛紛效仿，一度CCTV5被調(diào)侃為“晉江頻道”。1999年，他大手筆地與乒乓球前世界冠軍孔令輝簽約，再次把同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。現(xiàn)在，他迫切地需要安踏在品牌形象上也能像李寧那樣“一飛沖天”。

　　這兩年，徐陽經(jīng)常被丁世忠拷問的就是：“你跟我說說這一年我們的品牌做了哪些大事兒？”

　　“一開始我認(rèn)為做品牌是個漸進(jìn)、勻速的過程，”曾經(jīng)在國際一流廣告公司智威湯遜工作的徐陽說，“但后來很多事情證明他的判斷是對的，我開始慢慢理解他，作為追趕者來說，安踏需要不斷找到亮點(diǎn)來表現(xiàn)自己。”

　　“丁世忠非常執(zhí)著。”這是在安踏競標(biāo)COC過程中馬繼龍對丁世忠的印象。安踏團(tuán)隊(duì)找到各種機(jī)會，向體育總局領(lǐng)導(dǎo)講述安踏未來的宏大目標(biāo)與具體計(jì)劃。“安踏在未來市場推廣、參賽配合等方面下的工夫和所做的努力要比另外幾家競標(biāo)公司付出的多得多。”馬能感覺，安踏比它的對手更強(qiáng)烈地想要奪標(biāo)。

　　9月10日那一天，離下午四點(diǎn)交標(biāo)時(shí)間還有半小時(shí)，三點(diǎn)半，丁世忠在標(biāo)書價(jià)格那一欄里填上了安踏團(tuán)隊(duì)此前測算出來的一個高位數(shù)。這個數(shù)字以及此前的努力幫助安踏最終得償所愿，成為2009-2012年中國奧委會合作伙伴。此次合作涉及權(quán)益覆蓋之廣、年限之長、贊助金額之高，在中國體育行業(yè)是空前的。坊間傳言，安踏為此報(bào)上了“天價(jià)”。馬繼龍對媒體的公開說法是，它不低于2008年奧運(yùn)會TOP級的贊助門檻。

　　然而，簽約COC后，安踏在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌文化方面的積淀不足，很快體現(xiàn)出來。“一開始，我對他們提出的裝備方案就一個字：‘否’。”馬繼龍說。被否的原因很多：面料太普通，顏色不明顯……“我們東亞運(yùn)動會服裝被評估了三次才通過。”安踏副總裁張濤說。

　　尋求“軟實(shí)力”

　　那一刻，丁世忠有著強(qiáng)烈的不滿足。

　　2007年年底一天，下午五點(diǎn)半，他從外面開會回到公司。這時(shí)臨下班還有半個多小時(shí)。丁突然決定先不進(jìn)去，站在安踏公司門口，盡量以一個陌生人的眼光，重新打量這個自己一手打造的鞋業(yè)王國。一會兒，員工三三兩兩地出來了，他觀察著，繼而失望。他覺得，大家的面貌、神情反映不出一家體育品牌公司應(yīng)有的創(chuàng)意、充實(shí)和活力。“這更像一個制造公司，一間工廠，而不是一家市值200億元港幣的上市公司的樣子！”

　　“我經(jīng)常在全國甚至全世界跑，總在感受我們的差距到底在哪。”丁世忠后來對《中國企業(yè)家》回憶這一幕的時(shí)候說，“安踏需要從制造轉(zhuǎn)向品牌，從一家生產(chǎn)型的品牌公司過渡到品牌型的管理公司。”相應(yīng)的，“你所配置的資源、你的團(tuán)隊(duì)、你的治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)有沒有具備相應(yīng)的條件？”丁世忠向自己設(shè)問。

　　晉江出身的安踏，有很硬的低成本制造能力與優(yōu)勢，而它現(xiàn)在需要建設(shè)自己的“軟實(shí)力”。

　　丁世忠加快了招聘空降兵的步伐。早在2007年上市前，丁世忠就試圖延請銳步前中國區(qū)總經(jīng)理、有豐富國際品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的鄭捷。后者當(dāng)時(shí)最大的顧慮是，外企經(jīng)驗(yàn)與民營企業(yè)的有可能產(chǎn)生磨擦。丁世忠用了整整一年，向鄭捷談安踏未來詳細(xì)的規(guī)劃和目標(biāo)，談 企業(yè)文化 建設(shè)，逐步讓鄭捷相信，安踏是一個有變革意愿與力度的企業(yè)。

　　2008年奧運(yùn)會剛剛結(jié)束，9月，鄭捷到位，安踏第一次有了一位執(zhí)行副總裁。

　　鄭捷來到安踏，看到這家草根型企業(yè)充滿活力的一面：員工平均年齡26.8歲，整體面貌積極向上，對企業(yè)歸屬感高。但是，這些年輕人動手能力強(qiáng)，管理技能則相對缺乏，“中高級管理人才相當(dāng)缺乏。”

　　鄭捷上任后的第一件事，就是針對安踏過去的五年戰(zhàn)略進(jìn)行重新評估——3年前，科爾尼公司為安踏制定了五年戰(zhàn)略計(jì)劃，而現(xiàn)在安踏重新邀請了麥肯錫公司對未來兩年的戰(zhàn)略進(jìn)行檢討、補(bǔ)充。

　　“這是一家公司從市場推動轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略推動的過程。”關(guān)鍵之道體育咨詢公司總裁張慶說。另一位業(yè)內(nèi)人士如此描述這一轉(zhuǎn)變的重要性：“如果組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)產(chǎn)品的銷售規(guī)模不相匹配，就很可能變成小馬拉大車，這是很危險(xiǎn)的。”

　　丁世忠說，“我們的思路已經(jīng)改變了，以前我們唯一的目標(biāo)就是想超過李寧，但是現(xiàn)在我們考慮最重要的問題是完成自己的戰(zhàn)略。安踏未來到底能成為誰？安踏未來在中國的立足基礎(chǔ)在哪里？”

　　在安踏競標(biāo)COC合作伙伴的過程中，中國奧委會的馬繼龍感到，面前這家公司跟他多年前遇到的同一家企業(yè)相比，確實(shí)發(fā)生了明顯的蛻變。這種變化不但包括安踏這些年來贊助CBA帶來的整體運(yùn)營策劃能力的提升，而且企業(yè)上下的 人力資源 結(jié)構(gòu)、行事風(fēng)格都有變化，“做事慢慢變得大氣起來”。馬繼龍說，安踏后來之所以能夠中標(biāo)，除了價(jià)格高于他人，它在奧運(yùn)的 營銷 大戰(zhàn)中做事守規(guī)矩、不搞隱形市場也為它加了分。

　　在鄭捷得到的評估報(bào)告里，渠道發(fā)展是安踏執(zhí)行得最好的項(xiàng)目，而商品架構(gòu)和體系亟待提升。“主要挑戰(zhàn)來自兩個方面，一是設(shè)計(jì)的多元化，二是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的提升。”鄭捷說。安踏曾經(jīng)是國內(nèi)第一個投入上百萬元建立運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室的體育用品公司，現(xiàn)在，安踏開始增加與國外設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的合作。

　　還有一個重大的轉(zhuǎn)變正在安踏發(fā)生：2008年，安踏有70%的產(chǎn)品在自己的工廠生產(chǎn)，但是2009年，這一數(shù)字陡然下降至約35%，據(jù)丁世忠說，明年還會下降至30%。這幾年來，安踏自有工廠的制造工人一直保持在1萬人的狀態(tài)，其產(chǎn)量比隨安踏規(guī)模擴(kuò)大自然下降；晉江將只是安踏的制造基地，而安踏運(yùn)營總部已于2008年搬到了更利于吸引設(shè)計(jì)、管理與品牌人才的廈門。

　　丁世忠在考量一家品牌企業(yè)的資產(chǎn)配比問題。

　　耐克與李寧公司以“重兩頭(設(shè)計(jì)與品牌)、輕制造”的“輕資產(chǎn)”模式而聞名，但是安踏并不打算如此徹底。在丁世忠看來，“制造”當(dāng)下對安踏來說還有相當(dāng)重要的意義：一家有制造能力的企業(yè)可以對供應(yīng)商價(jià)格進(jìn)行更精準(zhǔn)的權(quán)衡與要求，此外還可以快速補(bǔ)單。“未來十年，中國制造還是中國輕工業(yè)競爭力很重要的構(gòu)成部分。”丁世忠認(rèn)為，即便要放棄，也是一個循序漸進(jìn)的過程。

　　說到這里，丁世忠突然感慨起一家企業(yè)的歷史、命運(yùn)和基因問題。“每一個企業(yè)從他自己出生那天起，他的背景與命運(yùn)就不一樣。為什么有的生病有的不生?。客獠垮憻捄苤匾蚴鞘种匾膯栴}。所以沒辦法拿一種模式去套所有企業(yè)。做任何決策時(shí)候，你不能走得太快，走得太快太大反而不符合企業(yè)的發(fā)展。所以要快半步，不能太快。”

　　丁世忠在努力地把握變革、突破與企業(yè)穩(wěn)定之間的平衡。安踏這種小心翼翼，連馬繼龍都感受到了。馬繼龍說，安踏簽約COC后，“一開始我們希望安踏的產(chǎn)品體系快點(diǎn)提升，以符合COC的形象定位需求，后來我也考慮到安踏有一個支撐企業(yè)營收的龐大消費(fèi)群體，如果貿(mào)然離開中低端(全撲向高端)，安踏可能也很危險(xiǎn)，它不能硬和國際品牌拼打。二三線城市是安踏絕對不能丟的，它丟了二三線一切變革 可能就都是無米之炊了。”

　　丁的內(nèi)心可能比他對媒體表現(xiàn)出來的要顯得急迫。2008年6月，安踏副總裁張濤新到安踏后不久，切實(shí)地感受到丁世忠的這種心情。有一天丁世忠突然來到張濤辦公室，向張濤指出安踏的三點(diǎn)現(xiàn)狀——“空降部隊(duì)跟原有團(tuán)隊(duì)之間融合不夠、基層員工流失嚴(yán)重、部門之間的融合與共享不夠”。“你看看企業(yè)文化建設(shè)能不能解決這三個方面的問題？怎么解決？”丁向張濤提出要求。

　　隨后不久，安踏開始在全公司范圍大規(guī)模地進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，其力度之大、時(shí)間持續(xù)之久又是安踏歷史上前所未有的第一次。每搞一次文化學(xué)習(xí) ，丁世忠要求全體員工包括高層必須參加，他自己也在臺下聽。

　　在距離晉江大約20分鐘車程的陳埭，是丁世忠的家鄉(xiāng)，安踏在此起家，舊廠雖在但已顯老舊。再往前走，是丁世忠就讀過的民族中學(xué)——他是一位回民。繼續(xù)往前，穿過幾條狹窄小巷，便來到丁氏祠堂，這是當(dāng)?shù)刈钆d旺的一個祠堂之一，丁世忠的父親，安踏董事長丁和木由于捐款最多，頭像被做成雕像放置在祠堂的一個廳中，丁世忠的哥哥、安踏副董事長丁空軍的名字則被刻在一塊“修建祠堂組委會”的石碑醒目位置上。這個祠堂每年都要舉辦祭祖活動。“丁氏的人家鄉(xiāng)觀念都很重。”照看祠堂的丁老伯說。

　　“我們的根在福建！”與當(dāng)年李寧公司為了創(chuàng)建品牌將企業(yè)從廣東直接搬到北京不同的是，丁世忠為自己選擇的新運(yùn)營中心的地點(diǎn)在廈門。這也是丁世忠喜歡過渡性變革的一種表現(xiàn)嗎？這一做法也許不僅僅是因?yàn)榍楦校€因?yàn)闀x江已有一條完備的體育用品產(chǎn)業(yè)鏈。在安踏新的廈門工業(yè)園區(qū)，可以看到緊隨其后的業(yè)主名單中有特步等品牌。安踏會不會再一次開啟晉江體育品牌的新轉(zhuǎn)移浪潮？

　　不過鄭捷還是有些擔(dān)心，“我們招聘國際化的品牌經(jīng)營人才是個問題。”但丁本人很有信心：“看看福建 興業(yè)銀行 。現(xiàn)在要進(jìn)興業(yè)也要托東托西才能進(jìn)去，企業(yè)品牌夠強(qiáng)大人才自然就會到來。”

　　于是又回到了品牌的升級戰(zhàn)話題。

　　“如果把耐克、阿迪等世界頂尖體育品牌的品牌段位看作100的話，安踏現(xiàn)在往上延伸到70了。”這是最近一年來對安踏貼身觀察的馬繼龍的評價(jià)，“金融危機(jī)前，我跟丁世忠閑聊時(shí)，就覺得他在琢磨引進(jìn)國際品牌來提升安踏了，這不，就收購了菲樂。”