“寧可一思進(jìn)，莫在一思停，只有眼前路，沒有身后身。”觀影《一代宗師》后，服裝品牌電商N(yùn)OP創(chuàng)始人劉爽如此感慨，2011年，劉從京東商城離職，當(dāng)時(shí)劉強(qiáng)東準(zhǔn)備讓其負(fù)責(zé)京東最重要的戰(zhàn)略部門—POP開放平臺(tái)，不過劉爽還是決定創(chuàng)業(yè)。那一年可謂是服裝品牌電商陽光燦爛的一年。

但眼下劉爽正面臨最為難捱的時(shí)刻。冬季通常是服裝行業(yè)的 銷售 旺季，但對(duì)于服裝電商而言，2012全年似乎都是冬季。凡客誠(chéng)品CEO陳年稱中國(guó)服裝行業(yè)處于整體滑坡，甚至幾近崩潰的邊緣。整個(gè)行業(yè)都面臨內(nèi)憂外患，庫(kù)存積壓、資金斷流、市場(chǎng)費(fèi)用高居不下 “行業(yè)高增長(zhǎng)‘大躍進(jìn)’已經(jīng)徹底結(jié)束，2013年正式進(jìn)入增長(zhǎng)大幅放緩的‘三年自然災(zāi)害’。”劉爽對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

2011年8月至今，陳年一直在“反思”。從那時(shí)起，這家服裝電商標(biāo)桿企業(yè)就開始遭遇庫(kù)存挑戰(zhàn)，經(jīng)歷漫長(zhǎng)而痛苦的調(diào)整期。在2012年的凡客年會(huì)上，陳年說，“凡客誠(chéng)品是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值鏈最長(zhǎng)的公司。”——這或許是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史上最漫長(zhǎng)的反思了。

2011年冬天，從凡客離職，創(chuàng)辦初刻的創(chuàng)始人許曉暉曾拜訪陳年。“曉暉找到我，問2012年該怎么過冬的問題，是該擴(kuò)張還是收縮。我說千萬別說過冬，誰來叫你過冬，過冬肯定死了，初刻才多大，就應(yīng)該快速跑，‘光腳不怕穿鞋的’。”陳年對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。而一年后初刻已傳出尋求賣家、有意出售的消息。

劉爽稱現(xiàn)在NOP的首要任務(wù)是活著，創(chuàng)業(yè)艱難期至少還要三年。在陳年眼里，偉大的公司都是熬出來的。“百度、騰訊都是互聯(lián)網(wǎng)泡沫幻滅后起來的。”陳感慨稱：“當(dāng)時(shí)我們?cè)谧鲎吭?，騰訊QQ—我們?cè)床黄稹?rdquo;NOP創(chuàng)始人劉爽亦對(duì)此頗為贊同，優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正自傳《一勝九敗》給了他大大的啟發(fā)。一次酒桌上，劉談起優(yōu)衣庫(kù)歷史遭遇的兩個(gè)冬天與機(jī)遇，第一次冬天正是上世紀(jì)90年代日本經(jīng)濟(jì)衰退，優(yōu)衣庫(kù)卻抓住機(jī)遇開始崛起。

2012年，陳年也一直深居簡(jiǎn)出，忙于公司經(jīng)營(yíng)調(diào)整中。這一年，他跑了諸多傳統(tǒng)服裝企業(yè)與 零售 公司。森馬創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)邱光送給陳六個(gè)字：“珍惜、總結(jié)、反思”。凡客還算幸運(yùn)的。維棉、瑪薩瑪索等同行均爆出尋求買家融資的消息，紅孩子則已被蘇寧易購(gòu)并購(gòu)。為了盡快回籠資金，瑪薩瑪索曾被迫打折促銷并關(guān)閉首家實(shí)體體驗(yàn)店—忠實(shí)粉絲美團(tuán)CEO王興曾一口氣買了幾十款產(chǎn)品，也鼓動(dòng)身邊同事買，“這個(gè)品牌很好，就怕到時(shí)候沒有了，趕緊買吧”。

2013年1月8日，瑪薩瑪索CTO季斌透露曾與京東、蘇寧易購(gòu)有過接觸，不過，瑪薩瑪索最終選擇一家傳統(tǒng)公司入股，融資規(guī)模并不大。兩天后，瑪薩瑪索CEO孫弘則宣布瑪薩終于實(shí)現(xiàn)了規(guī)模性贏利。這是一個(gè)堪稱“慘烈“的勝利—一位知情者稱2012年瑪薩瑪索銷售額為2億元，2011年則為7至8億元。

關(guān)于電商行業(yè)寒潮，劉爽稱：“表面上看（這企業(yè)）是被庫(kù)存和成本壓死，實(shí)際上是被自己的欲望壓死，從來都是，成于野心，敗于欲望。”而在瑪薩瑪索CTO季斌看來，庫(kù)存表面上是市場(chǎng)激進(jìn)的結(jié)果，實(shí)則是品牌定位與市場(chǎng)的錯(cuò)誤。 “電子商務(wù)其實(shí)是傳統(tǒng)零售的網(wǎng)絡(luò)折射。用戶群并不是可以無限擴(kuò)張的。買衣服的人一定因?yàn)橄矚g，而不是因?yàn)榇蛘邸?rdquo;季斌說。

最大的苦惱還在于同行仍用以低價(jià)吸引用戶，以用戶吸引投資，再用投資擴(kuò)大規(guī)模維持低價(jià)或者打出更低價(jià)，這種循環(huán)變成了電子商務(wù)的生存法則。 “當(dāng)一種生意以低價(jià)為基礎(chǔ)吸引用戶時(shí)，就很難培養(yǎng)用戶的忠誠(chéng)度，這種方式注定了用戶會(huì)以更低的價(jià)格作為購(gòu)物選擇的條件，而且，對(duì)電子商務(wù)來說，選擇更低價(jià)的成本那么低，只需要一個(gè)點(diǎn)擊，從一個(gè)鏈接就跳到了另一個(gè)鏈接。” 許曉輝頗有感觸地說。另一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是中國(guó)人多，錢多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，甚至慘烈。“只要聞到一點(diǎn)點(diǎn)血腥，就有一大堆人過來。過去30年，國(guó)人習(xí)慣賺快錢，但做服裝電商是需要耐心。”季斌說。

劉爽堪稱有節(jié)制和耐心的人—NOP與初刻創(chuàng)業(yè)資金規(guī)模相當(dāng)，但品牌從不打折，沒有盲目擴(kuò)張，沒有燒錢投廣告，因此并未遭遇庫(kù)存問題。但困擾在于其已錯(cuò)過行業(yè)的黃金窗口期—資金規(guī)模決定游戲規(guī)模。電商要求快速，品牌則要求積淀，平衡與效率很難兼顧。

陳年對(duì)平衡和效率的反思則更加直白，曾直言不諱地將2011年所犯錯(cuò)誤概括為“不自量力”。2011年，凡客一度擁有上百條產(chǎn)品線，甚至出售菜刀和拖把，而現(xiàn)在僅有19條，SKU則砍掉一半，庫(kù)房由30個(gè)砍至三分之一。2013年1月27日，凡客年會(huì)，陳年再度將反思提上議程，并用三個(gè)詞概況過去的2012，“忍辱負(fù)重、起死回生、輕裝上陣”。他反思稱凡客的危機(jī)首先源于人事膨脹，人浮于事，其次是基礎(chǔ)設(shè)施的冗余，再次是商品品類的失調(diào)，而危機(jī)的根源在于滯后的管理能力。陳年稱凡客必須重視規(guī)?；?、快時(shí)尚品牌的客觀規(guī)律。“意識(shí)到了問題的所在，但我們不可能一夜之間就能改變。”陳年說。

行業(yè)共識(shí)認(rèn)為服裝品牌電商首先是品牌，其次才是電商，但品牌的塑造并非朝夕之功—天貓雙十一購(gòu)物狂歡節(jié)，服裝類銷售額排在前三的依舊是傳統(tǒng)服裝品牌—京東商城高級(jí)副總裁徐雷說：“它們的廣告費(fèi)可不是白花錢。”

一位不愿透露姓名的投資人稱當(dāng)下服裝業(yè)電商面臨的問題無外乎兩個(gè)，即流量與產(chǎn)品，業(yè)內(nèi)罕有兼具者。凡客在流量和廣告方面較好，但卻沒有專心雕琢產(chǎn)品；瑪薩瑪索曾專注產(chǎn)品，但卻未能堅(jiān)持，其廣告轉(zhuǎn)化率偏低。

更大的壞消息是越來越多的投資人開始放棄投資自有服裝品牌電商，而轉(zhuǎn)向淘品牌。“很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)有一個(gè)想法之后，七拼八湊，找供貨商找OEM代工廠，但很少能把服裝質(zhì)量好好抓起來的。”一位投資人說，“相反，淘品牌的整個(gè) 供應(yīng)鏈 體系更加健康，很多淘品牌創(chuàng)始人本身是設(shè)計(jì)師，對(duì)款式和流行度有著先天的敏感，是真正在做好服裝。”

劉爽對(duì)于行業(yè)的未來亦頗為悲觀，他認(rèn)為電商服裝品牌未來的出路或許就是賣給傳統(tǒng)服裝巨頭。唯一的市場(chǎng)空白或在于市場(chǎng)聚合的男裝市場(chǎng)，因缺少壓倒性優(yōu)勢(shì)的品牌，電商仍有出大品牌的機(jī)會(huì)。