“如果不來中國內地，來了內地以后不愿意做任何調整和適應，硬要將美國或者海外公司的做法套在中國市場，就不會有發(fā)展空間。”經歷了本土化巨大挑戰(zhàn)后的美國安利公司執(zhí)行副總裁及安利（中國）董事長鄭李錦芬，手持2009年 銷售 額200億元人民幣的“成績單”，回顧這家公司在中國內地的發(fā)展過程時說。

　　以退為進，適時轉身，打破已有藩籬，15年過去了，安利中國公司銷售額占其全球銷售額的三分之一強，其經驗，或可成為跨國公司本地化樣本。

　　一紙禁令的大考

　　1991年，已經掌管安利香港業(yè)務并成功開拓了安利**業(yè)務的鄭李錦芬，穿著職業(yè)裝，側身坐上一輛“摩的”，在顛簸中到達廣州開發(fā)區(qū)管委會辦公室。

　　這已經不是她在內地調研所到的第一站，從上個世紀80年代后期開始，鄭李錦芬考察了上海、 北京 、廣州、深圳等城市，她喜歡和別人分享這樣的比喻：“香港市場相當于一個小河塘，**市場相當于湖泊，中國內地市場相當于大海洋。”

　　這片巨大的海洋，激發(fā)了她挑戰(zhàn)的勇氣。在一份寫給美國總部的報告中，她用堅定的語氣寫道：若不到中國投資，便不算是真正的跨國企業(yè)。

　　1992年，在大量的市場調研和資料的佐證下，安利注冊了中國公司，并投資1.2億美元在廣州建廠，鄭李錦芬出任董事長。1995年4月，安利（中國）日用品有限公司正式開始運營。

　　那段日子，能睡上5~6個小時，對鄭李錦芬而言便是奢求。加班是常態(tài)，作為三個孩子的母親，她沒有落下每一個照顧孩子的時刻，同時，她還在香港大學拿下了 工商管理 碩士學位。

　　但真正的挑戰(zhàn)還沒到來。

　　1998年4月，國務院下達了“傳銷禁令”，一時間，這個全面禁令，針對的對象不僅僅是傳銷，也包括直銷。

　　安利頓時陷入迷局。此后連續(xù)三個月，這家公司共計損失超過3000萬元人民幣，已在紐約股市 上市 的安利亞太區(qū)有限公司股價應聲跌落，總計下跌達到20%。

　　由于引入了歐美通行的“無理由退貨”制度，成千上萬的“空瓶子”被退回來，這些空瓶子，對投機者來說，意味著能夠換回完整包裝的新品，但對于安利來說，不啻為雪上加霜。

　　“回顧十五年來最讓我們震撼的調整，我會首選‘傳銷禁令’。”在海外，這家公司從未經歷過這樣的事件，鄭李錦芬和她的團隊沒有任何經驗可以借鑒。

　　“不慌不亂，不離不棄。”21年在安利的職業(yè)生涯，以及種種對挑戰(zhàn)的克服，讓鄭李錦芬知道，若前提明確，即不會離開中國市場，更不會放棄中國市場，那么就必須保持冷靜，陣腳穩(wěn)住。

　　“用什么心態(tài)面對挑戰(zhàn)？”對鄭李錦芬而言，答案很簡單，即平常心。“不要將事情搞得太復雜，一步一個腳印來做。”

　　她知道，摸著石頭過河的時候，再給自己壓力也沒有用，重要的是，要在碰到問題的時候，冷靜分析，找出對策。

　　更進一步的是，“盡量將自己放在別人的位置上想問題，就可以想出一些共贏或者是雙贏的局面。”若單獨想為什么事情會出現，或者不斷抱怨而采取激烈行動，于事無補。

　　思考—決策—行動，進退、收放、張弛，憑借經驗和客觀分析，加上結合自己與他人立場，鄭李錦芬總能找到解決問題的方法。

　　三個月后，安利度過危機，被允許使用店鋪經營+雇用推銷員模式經營。

　　成熟模式的中國轉型

　　在美國，直銷行業(yè)的特點是，不開店鋪，不做廣告，直銷員推銷，完全依靠口碑 營銷 。這種模式基于對產品質量的信心，且能夠做到節(jié)約中間成本還利于直銷員和消費者。

　　經過數十年發(fā)展，這一模式已經成為一種成熟的商業(yè)模式，為人們所接受。

　　安利中國卻開始思考，怎樣變革出新的模式，以便更好地降低經營風險。1998年，安利實體店出現。時至今日，這家公司在中國的197個城市開設了237家實體店。

　　鄭李錦芬明白，口碑營銷過程中，直銷人員大部分時間都會準確地傳達關于產品的信息，但也不可避免有夸張的成分。

　　實體店能夠增加公司與產品的透明度，加強與消費者之間的互動。

　　店鋪與直銷相結合的模式，成為安利本土化成功的重要佐證。一些海外公司也希望能夠借鑒開實體店以及推出廣告等模式。無疑，這一模式被證明是有效的，目前，在中國**和香港，安利也開出了店鋪。

　　此外，2001年，安利中國打出了其全球的第一個廣告，由伏明霞代言的紐崔萊廣告。鄭李錦芬坦言，這也是增加透明度的舉措之一。此后，安利在中國遴選了多名知名體育明星作為代言人，相繼推出多個與體育相關的廣告。

　　鄭李錦芬并不諱言，“傳銷禁令”頒布后，人們對安利的負面印象，是促成其在中國內地推出廣告的動因。

　　“別人問我們的員工（在哪里工作），他們回答說，幫安利打工，（心里卻）覺得很沒有面子。”鄭李錦芬感到心痛，她急于將聲譽扭轉過來，讓員工們重新充滿自豪感。“最快速的辦法就是，研究如何能在最短時間內，用最有效的辦法將正確和準確的信息傳播出去。”

　　“有些放棄了，有些保留了。”回顧15年在華發(fā)展歷程，鄭李錦芬說，核心競爭力和基本的經營理念以及銷售隊伍與直銷人員的伙伴關系，都被保留下來。

　　數十萬的直銷人員隊伍，對這個公司而言，是一種責任。“我反對過度熱情的營銷。”在一次采訪中，鄭李錦芬直言。

　　“我們首先要明確什么可以做，什么不可以做。”鄭李錦芬要求安利營銷人員不能有直銷業(yè)的通病，拒絕夸大宣傳和偶像崇拜。此外，教育學習 、定期溝通、承擔社會責任等都被明確下來。

　　安利中國在全球范圍內第一個設立人員學習 教育中心，現在，美國總部也在研究如何將經驗推廣出去，計劃設置的很多課程，都來源于中國案例。

　　八年前，鄭李錦芬開始學粵劇，早前疲憊時，她最好的放松方式是睡覺，現在變成了唱粵劇。那些跟隨她多年的部下，以前從她那里獲得的是工作上的鼓勵，而今，則更多的是一種與世界平和相處，與工作平和相處的哲學。

　　“最出色的就是隊伍組合起來發(fā)揮團隊的作用。”鄭李錦芬說，自己最大的優(yōu)勢就是知道不足，所以就在每個領域和每一個范疇中找一個比自己能干得多的、才干更出色的人負責。“我在中間做服務，為他們提供服務，幫助他們協調，使他們的目標達成得更好。”