川村隆的名片上印有日立100年周年的logo，他向記者詳細解說了這個logo的含義。Logo中1的后面有一個紅色的C，代表世紀（century），表示日立已經(jīng)走過了1個世紀，后面反向灰色的C，則是代表日立要走向下一個即將到來的世紀。在logo的下面，還注有一行中文的小字，中文意思是“憑借過硬的技術，迎接新的100年”，川村隆說，這體現(xiàn)了日立的“開拓者精神”。

　　日立創(chuàng)始人是小平浪平，在1906年投身當時的日立礦山，指揮建設發(fā)電廠、電氣化鐵道的礦山設施，在此前期間，修理外國制造的機械，同時研究其制造方法。懷揣著“產(chǎn)業(yè)報國”的理想，小平浪平在1910年秋的礦山附近建立起了工廠，希望實現(xiàn)電氣設備國產(chǎn)化，這成為日立制作所的肇始。

　　一個世紀之后，日立的高層格外強調(diào)小平浪平早年的“創(chuàng)業(yè)者精神”，這不僅是公司歷史的延續(xù)，而是日立這家老店在百歲的關口，同樣面臨著變革的挑戰(zhàn)：重新將集團龐大的業(yè)務體系，聚焦到“社會創(chuàng)新事業(yè)”，以確立新的競爭優(yōu)勢；努力提升盈利能力，告別過去四年連續(xù)虧損的現(xiàn)實；在海外市場實現(xiàn)本土化，提高海外市場的比重，分享中國等新興市場的成長；提高公司自身經(jīng)營的活力，克服老牌企業(yè)慣常的“大公司病”。這一切，川村隆——日立百年之交的掌舵人責無旁貸。

　　7月20日，圍繞百年日立的變革、中國業(yè)務的發(fā)展等問題，川村隆與本報記者直接對話。

　　百年關口繼續(xù)開拓

　　《21世紀》：今年是日立創(chuàng)業(yè)100周年，現(xiàn)在眾多中國企業(yè)，都把百年老店視為奮斗目標。日立能夠挺立百年，其根本的成功之處是什么？

　　川村?。何艺J為是企業(yè)創(chuàng)始初期的目的、思想、理念，并能不斷地將此傳遞給一代又一代的員工，這一點是非常重要的。

　　創(chuàng)業(yè)社長小平浪平在大學畢業(yè)時只有26歲，當時身邊所有的機器都從國外引進的，畢業(yè)后的10年中他在眾多地方工作、學習技術，在每一個地方他看到機器的安裝和調(diào)試工作全部都是由外國的技師來做，而日本人只能在旁邊做一些輔助性工作，這對于他是一個很大的沖擊。

　　那時，小平浪平產(chǎn)生了一個非常強烈的想法，即通過日本自己的力量制造出屬于日本自己的機器。于是，他創(chuàng)立了自己的公司，進而把這種心愿凝煉為日立創(chuàng)業(yè)精神中最重要的一點——開拓者精神，并按照這種精神不斷工作。雖然此后在“開拓者精神”之上加入了“和”、“誠”精神，“開拓者精神”不斷地被一代又一代的日立人所傳承，這種精神是最重要的。

　　《21世紀》：此前四年，日立一直處于虧損狀態(tài)，百年之際的日立處于變革的關口，打算如何變革？

　　川村?。喝樟⒌?00年，最初的50年主要是以電力、社會基礎設施產(chǎn)業(yè)、電氣產(chǎn)品等事業(yè)來發(fā)展的，其后進一步擴展了家電事業(yè)；之后的50年主要是以電子、信息通信等事業(yè)為主。

　　今后的100年，將是日立將所有的優(yōu)勢事業(yè)融合起來繼續(xù)發(fā)展的100年。我們同樣面臨很多選擇，需要考慮如何集中資源，比如在半導體和液晶面板等事業(yè)領域。這種選擇的結(jié)果就是IT與社會產(chǎn)業(yè)基礎設施兩者“融合”形成的系統(tǒng)和產(chǎn)品，即所謂社會創(chuàng)新事業(yè)。

　　比如，中國要發(fā)展的高速鐵路事業(yè)，其特點就是耗時短速度快。在此領域中除線路的建設、車輛和電氣設備的制造外，更重要的是支持龐大列車運營的IT運行管理系統(tǒng)，比如某一個地方的售票系統(tǒng)可以實現(xiàn)全國列車票務的 銷售 和座位的預定，這些都是大型運行管理系統(tǒng)中的一部分。

　　之所以稱作“創(chuàng)新”而不是“發(fā)明”，因為“發(fā)明”更多局限在技術開發(fā)的層面，“社會創(chuàng)新”是希望能有更多的應用與實施。在研究開發(fā)可以做很多發(fā)明，但是只有將所有的發(fā)明組合起來成為一項真正的事業(yè)，能夠促進社會的改變，才能稱之為“社會創(chuàng)新”。

　　《21世紀》：過去日本企業(yè)的“大而全”的業(yè)務模式一直受到批判，日立也被迫去縮減業(yè)務，那么，聚焦社會創(chuàng)新事業(yè)是一條必由之路嗎？

　　川村?。罕匾獣r刻做出選擇和集中是非常重要的。任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷從誕生到全盛、再到衰退的過程，這是產(chǎn)品的一個生命周期，有時根據(jù)國家的不同，一個產(chǎn)品在一國處于全盛的同時，在另一個國家開始衰退的情況也是存在的。但是，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷生命周期的循環(huán)，如果我們不能把地域市場的發(fā)展特點和產(chǎn)品的生命周期相結(jié)合，不能及時把這些產(chǎn)品從處在衰退浪潮的市場中撤出，勢必將會產(chǎn)生問題。

　　比如，日本等發(fā)達國家，日立非常強勢的建筑機械類產(chǎn)品（挖掘機等）的需求已經(jīng)不是那么強烈，可以說是衰退性的產(chǎn)品了，我們就需要控制它的生產(chǎn)，但是在非洲、東南亞等地，此類產(chǎn)品則處在旺盛的成長期。這種戰(zhàn)略性的思考必不可少的，需要一個綜合性的判斷來指導今后的發(fā)展方向。

　　而社會創(chuàng)新事業(yè)勢必將會在發(fā)達國家先行一步，日立的實施力度會隨之加大。這方面的市場是存在的，比如英國新建設的鐵路，現(xiàn)在就面臨著更新?lián)Q代的問題；而在發(fā)展中國家，需求更多的是基礎性的社會設施建設，日立也會根據(jù)實際加大當?shù)氐耐度牒蜕a(chǎn)。如何取舍是要根據(jù)各個國家、地區(qū)、產(chǎn)品的情況，不斷進行往復循環(huán)的探討。
 

　“老齡化”挑戰(zhàn)

　　《21世紀》：新的100年的開端，在你看來，日立所處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了怎樣的改變？

　　川村隆：日立現(xiàn)在銷售規(guī)模的比例為，日本59%，海外41%，而日本國內(nèi)事業(yè)所面臨的環(huán)境變化比較大。

　　40年前，當時的日本人口不斷增加，需求不斷擴大，僅通過內(nèi)需就能拉動日本經(jīng)濟發(fā)展，而現(xiàn)在，日本的人口在不斷減少，今后國內(nèi)事業(yè)將會面對很多新的問題，我們確實存在一些擔憂。

　　從人口結(jié)構對經(jīng)濟的影響來講，目前中國“金字塔”形的構造是最好的，年輕人的數(shù)量在不斷增多；美國本身經(jīng)濟較發(fā)達，增長速度快，金字塔形的人口增長也在保持一個良好的態(tài)勢，這種環(huán)境對美國企業(yè)發(fā)展也很好的。可是日本并非如此，整體人口數(shù)量在下降，老齡人口在不斷增多，不得不下很多功夫來應對這個問題。

　　我們認為，日本可以在潛在的可能性市場不斷挖掘新的事業(yè)，比如建立高度先進的醫(yī)療體系系統(tǒng)，通過IT將醫(yī)療系統(tǒng)全部連接起來，建立起具有深度和廣度的醫(yī)療體系，即便醫(yī)生不在身邊，也可以進行遠程的醫(yī)療診斷甚至是治療。日本是最先邁入老齡化社會的國家之一，有機會將此潛在的業(yè)務真正形成一種產(chǎn)業(yè)，這樣，在10年或20年后就可以在其他國家推廣。

　　《21世紀》：今年初以來，豐田產(chǎn)品質(zhì)量危機導致了對于日本制造產(chǎn)品的懷疑，你如何看待？日立如何杜絕此類的現(xiàn)象？

　　川村?。簩τ谖覀儊碚f，要特別的關注海外的工廠。在海外，有些客戶的反饋和聲音不可避免地不能及時傳達回來。雖然有地理上的現(xiàn)實問題，日立仍希望可盡快收到客戶對于產(chǎn)品的評價和反饋。

　　我們也出現(xiàn)過沒有及時收到客戶反饋的案例，以及發(fā)生數(shù)次問題后才了解到海外客戶反饋這樣的情況，要做的就是今后盡量杜絕此類事件再次發(fā)生，做到所有的產(chǎn)品出廠前做好檢查，保證好產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　在運作和管理條件上，海外的工廠未必能保證和日本國內(nèi)完全一樣，難免會出現(xiàn)一些問題，進而在出廠后引發(fā)新的問題。我們所強調(diào)的就是對待產(chǎn)品問題要早入手、早發(fā)現(xiàn)、早調(diào)查、早解決。

　　“靜觀”中國勞動力形勢

　　《21世紀》：中國現(xiàn)在已經(jīng)是日立最關鍵的市場之一，那么未來幾年，日立在中國的事業(yè)規(guī)模如何？未來的投資方向如何？

　　川村?。喝樟⒃谥袊_展了各種制造事業(yè)的工作，目前在中國總計有員工53000余人，涉及到很多的領域，比如建筑設備、電梯等。日立企業(yè)分布比較集中的地方主要在沿海地區(qū)，比如建筑機械設備在合肥；電梯工業(yè)則集中在廣州、上海、天津。

　　今后，會繼續(xù)增加信息通信方面的事業(yè)，今后在中國的產(chǎn)品制造，特別是系統(tǒng)制造會不斷加強。

　　《21世紀》：前段時間，關于 人力資源 成本增加以及對本田的罷工事件討論很多，對此你怎么看？

　　川村隆：中國的勞動力形勢問題，我們現(xiàn)在也非常關注。截至目前，日立在中國共有134家公司，前不久在上海，所有的公司集中在一起探討過中國勞動力狀況的問題。討論的結(jié)果，我們先采取“靜觀”的策略。

　　現(xiàn)在中國國內(nèi)，“現(xiàn)地制造、本地銷售”的情況還是很多，同時隨著中國內(nèi)需的增長，今后的市場還是很大的，日立會把“中國本土制造”的思想繼續(xù)下去，但對于在中國哪個地方進行制造則會進行選擇，會根據(jù)實際情況去判斷。

　　今后我們會繼續(xù)關注勞動力形勢的變化，同時還會關注匯率變化，不斷改進我們的工作。