創(chuàng)造客戶價(jià)值主張；顛覆原有組織；自主經(jīng)營(yíng)體的創(chuàng)立

海爾堅(jiān)持多年的流程再造歸結(jié)起來(lái)就是兩個(gè)轉(zhuǎn)型：第一，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，從原來(lái)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型到“人單合一雙贏”模式；第二，企業(yè)自身轉(zhuǎn)型，從原來(lái)純粹的 制造業(yè) 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型。
 
在海爾內(nèi)部，這兩個(gè)轉(zhuǎn)型被稱為“三轉(zhuǎn)”：外部環(huán)境“轉(zhuǎn)變”—從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)變；企業(yè)“轉(zhuǎn)型”—從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型；員工“轉(zhuǎn)化”—從被動(dòng)聽命于上級(jí)的指令轉(zhuǎn)化到主動(dòng)為用戶服務(wù)，創(chuàng)造用戶價(jià)值。

在同一起跑線超越 【海爾新模式之核】

“‘人單合一雙贏’模式的內(nèi)涵，是指每個(gè)人都有自己明確的市場(chǎng)目標(biāo)，但這個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)不是像過(guò)去由上級(jí)指定的，而是由你直接根據(jù)自己的職責(zé)，在市場(chǎng)上去尋找和創(chuàng)造。這里所說(shuō)的‘雙贏’，則是指員工首先要給客戶創(chuàng)造價(jià)值，如果沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值，用戶沒(méi)有贏，你就不可以贏，收入就要受到影響。”海爾文化中心的汲廣強(qiáng)接受采訪時(shí)這樣解釋。

海爾為什么要進(jìn)行這種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型？汲廣強(qiáng)認(rèn)為，一方面是當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給企業(yè)帶來(lái)的壓力和挑戰(zhàn)，另一方面與中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀有關(guān)。過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，中國(guó)企業(yè)包括海爾在內(nèi)，成功主要取決于能夠抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，是一種機(jī)遇成功；就內(nèi)部而言，更多的是人治，而不是靠制度來(lái)治理。但現(xiàn)在，這樣的機(jī)遇越來(lái)越少了—信息技術(shù)高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代使全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都站在同一起跑線上。“當(dāng)然，這對(duì)海爾是挑戰(zhàn)，同時(shí)也是非常好的機(jī)會(huì)，如果能抓住這個(gè)機(jī)遇，在管理上有所創(chuàng)新，就可以走到世界的前列。海爾一直致力的商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略的目的就在于此，不再做跟從者，與全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同一起跑線上競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)新，超越！”汲廣強(qiáng)說(shuō)。

三個(gè)層面逐次推進(jìn)【海爾新模式之核】

從2008年海爾推動(dòng)“流程再造1000天”以來(lái)，“人單合一雙贏”模式在海爾企業(yè)內(nèi)部從三個(gè)方面逐一遞進(jìn)推動(dòng)。第一，如何創(chuàng)造客戶價(jià)值主張；第二，怎樣對(duì)原有組織的顛覆；第三，自主經(jīng)營(yíng)體的創(chuàng)立。

在打造“人單合一雙贏”模式的最初，海爾就將客戶價(jià)值主張定位在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái) 營(yíng)銷 的碎片化，需求的個(gè)性化。過(guò)去營(yíng)銷是整體，海爾創(chuàng)業(yè)時(shí)，一個(gè)型號(hào)的冰箱賣了10年，這在今天是不可能發(fā)生的。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)不再以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心。用戶只管提出需求，不管企業(yè)能否生產(chǎn)。營(yíng)銷的碎片化對(duì)企業(yè)的巨大影響，促使企業(yè)提供能適應(yīng)不同用戶不同需求的產(chǎn)品，因此，要?jiǎng)?chuàng)造客戶價(jià)值主張，員工和用戶必須是一對(duì)一的，或者說(shuō)每一個(gè)用戶的需求有一個(gè)對(duì)應(yīng)的員工，否則無(wú)法實(shí)現(xiàn)個(gè)性化。

確定客戶價(jià)值主張之后就是組織的顛覆，因?yàn)闆](méi)有組織的顛覆就沒(méi)法保證客戶價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)，具體做法就是把原來(lái)的正三角形金字塔的組織倒置，成為倒三角形組織。通過(guò)這種關(guān)系的改變保證客戶價(jià)值主張的真正實(shí)現(xiàn)，因?yàn)閱T工在第一線直接面對(duì)客戶，客戶的價(jià)值主張必須承諾下來(lái)，不管下面是哪一級(jí)，都來(lái)共同提供資源，共同保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。最終在組織顛覆，保證客戶價(jià)值主張實(shí)現(xiàn)的前提下，將團(tuán)隊(duì)落實(shí)演變成完全面對(duì)用戶需求的自主經(jīng)營(yíng)體。

需求、粘度、可持續(xù)【海爾新模式之核】

海爾模式推動(dòng)至今3年，推動(dòng)的效果如何？對(duì)此，汲廣強(qiáng)認(rèn)為，可以從3個(gè)方面檢驗(yàn)效果。首先，我們看是不是可以創(chuàng)造用戶需求，即抓住用戶的潛在需求。德魯克有一句話，創(chuàng)造需求之前，需求根本就不存在。就是說(shuō)，如果去問(wèn)用戶想要什么產(chǎn)品，他不一定能描述出來(lái)，描述出來(lái)的也不一定是真正的潛在的需求，所以這就需要真正挖掘出來(lái)，前提就是和用戶零距離。

其次，是不是有非常強(qiáng)的粘度。所謂強(qiáng)粘度是“病毒營(yíng)銷”的一種，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是能不能從賣一臺(tái)到賣一套，能不能用戶買一次變成買多次，能不能一家買變成多家買？這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。“我們現(xiàn)在在這方面推進(jìn)得非常好，一個(gè)是因?yàn)槲覀儾皇琴u產(chǎn)品，而是為用戶賣方案，賣服務(wù)；另外一個(gè)是我們改變了觀念，過(guò)去回款是營(yíng)銷的結(jié)束，只要把產(chǎn)品賣出去就算完了，現(xiàn)在我們把回款作為營(yíng)銷的開始，就是說(shuō)，只要用戶買了我們的產(chǎn)品，就讓用戶終身都是我們的用戶，和用戶做到非常強(qiáng)的粘度。”汲廣強(qiáng)說(shuō)。

最后，模式的推動(dòng)還要有可持續(xù)性，如果不可持續(xù)，顯然模式不可能成功。汲廣強(qiáng)說(shuō)，“現(xiàn)在看，我覺(jué)得可以持續(xù)，因?yàn)槊總€(gè)人都聽命于市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)的創(chuàng)造欲望非常大，非常強(qiáng)烈。”

目標(biāo)：自組織【海爾新模式之核】

站在組織的層面，海爾推進(jìn)“人單合一雙贏”模式的目標(biāo)，就是希望成為一個(gè)“自組織”，自組織和他組織的區(qū)別就在于能夠自動(dòng)地感應(yīng)到外部的變化，自動(dòng)地應(yīng)對(duì)外部的挑戰(zhàn)，并且能夠戰(zhàn)勝外部的挑戰(zhàn)。

“2009年彩電市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)極為慘烈，但海爾彩電今年下半年沒(méi)有參與價(jià)格戰(zhàn)，增長(zhǎng)特別大，原因就是經(jīng)營(yíng)體就像自組織一樣，提前預(yù)測(cè)到這個(gè)問(wèn)題。”汲廣強(qiáng)說(shuō)，“海爾真正的自組織是不管市場(chǎng)千變?nèi)f化，都走到市場(chǎng)前面，成為市場(chǎng)的引導(dǎo)者。在張首席的規(guī)劃中，海爾今后的組織邊界將比較模糊，從上游的供應(yīng)商到海爾，一直到下游的客戶，客戶的客戶，變成一體化，都是為了客戶創(chuàng)造價(jià)值，他希望打造一種模式，讓創(chuàng)新的基因融入每個(gè)員工身上，給員工創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，每個(gè)人為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。”