依靠創(chuàng)新的商業(yè)模式、全球的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和高效快速的組織能力，宏集團(tuán)建立起強(qiáng)大的全球運(yùn)營(yíng)能力，宏碁電腦不但走出了虧損的困境，而且八年間成為全球PC市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。

在宏集團(tuán)（Acer  Group）的臺(tái)灣總部，一張世界地圖的各個(gè)國(guó)家版圖上插滿了小旗，這些旗子上標(biāo)明了宏在這些國(guó)家的市場(chǎng)地位，在歐洲、南美、東南亞的23個(gè)國(guó)家和地區(qū)，宏碁已經(jīng)插上了市場(chǎng)占有率第一的旗子，第二和第三的旗子則更多。

依靠這些不斷前進(jìn)的市場(chǎng)排名，宏碁集團(tuán)董事長(zhǎng)王振堂（J .T. Wang）和他的意大利搭檔宏股份CEO蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci）滿懷壯志。如果沒(méi)有意外，宏碁將在2012年擊敗老牌的電腦廠商惠普（HP），成為全球最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商（包括臺(tái)式機(jī)和筆記本）。

不僅如此，宏碁已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球整合運(yùn)營(yíng)。宏集團(tuán)的6 600名員工分布在全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其供應(yīng)商和代工企業(yè)遍布全球各地，2009年創(chuàng)造了179億美元的營(yíng)業(yè)額。

依靠創(chuàng)新的商業(yè)模式、全球的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和高效快速的組織能力，宏碁集團(tuán)建立起強(qiáng)大的全球運(yùn)營(yíng)能力，宏碁不但走出了虧損的困境，而且在八年間成為全球PC市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。

“超國(guó)界企業(yè)（Transnational Corporation）”是一種新型的、打破國(guó)與國(guó)界線的聯(lián)合企業(yè)。它要求市場(chǎng)和資源在全球范圍內(nèi)分配，領(lǐng)導(dǎo)層國(guó)際化，領(lǐng)導(dǎo)成員和 經(jīng)理人 員由不同國(guó)家的人員擔(dān)任。宏正在成為華人企業(yè)中最成功的全球超國(guó)界企業(yè)之一。

商業(yè)模式變革 ：從求生到致勝

2002年， 泛宏集團(tuán)分割成三個(gè)獨(dú)立事業(yè)體，其中明基(BenQ)獨(dú)立運(yùn)作已久，一直保持盈利狀態(tài) ；專(zhuān)注于代工的緯創(chuàng)(Wistron)面臨的挑戰(zhàn)雖然很大，生存不是問(wèn)題 ；而宏碁(Acer)所面臨的問(wèn)題最為嚴(yán)重。

2002年，分家之后的宏碁集團(tuán)包括 上市 公司宏股份（2353. TT）和一些規(guī)模很小的聯(lián)營(yíng)企業(yè)，施振榮擔(dān)任宏碁集團(tuán)和宏股份的董事長(zhǎng)，王振堂擔(dān)任宏股份的總經(jīng)理。新宏定位于服務(wù)業(yè)，專(zhuān)注于品牌運(yùn)營(yíng)。但除了Acer這個(gè)品牌外，宏碁資源欠缺，團(tuán)隊(duì)信心和士氣都不足。

在2000年前后，戴爾的直銷(xiāo)模式如日中天，利潤(rùn)率達(dá)到了8%，在華爾街亦令人稱(chēng)羨。相反，這一年宏年報(bào)虧損，其他國(guó)際品牌廠商都跟隨戴爾轉(zhuǎn)向直銷(xiāo)模式，或者經(jīng)銷(xiāo)和直銷(xiāo)模式兼用。王振堂（2004年施振榮退休后接任宏股份董事長(zhǎng)，宏碁集團(tuán)CEO）認(rèn)為，世界上沒(méi)有一種商業(yè)模式可以吃下整個(gè)市場(chǎng)。即便戴爾占領(lǐng)了70%的市場(chǎng)，剩下的30%仍然很大，而當(dāng)年宏僅占全球市場(chǎng)的2.8%，排名全球第七。

在直銷(xiāo)模式盛行之際，大型的電腦經(jīng)銷(xiāo)商有被拋棄的感覺(jué)，生存受到了極大的威脅。這個(gè)時(shí)候，宏向渠道商伸出手來(lái)，提出了聯(lián)合渠道商、分享價(jià)值鏈的“新經(jīng)銷(xiāo)模式”。

宏碁認(rèn)為，既然戴爾可以把利潤(rùn)率做到8%，宏碁則可以把這8%與合作伙伴共享。就生產(chǎn)效率而言，宏的效率并不比戴爾差。宏碁給渠道商的讓利達(dá)到2～3%，“大家分一點(diǎn)，你分一點(diǎn)我分一點(diǎn)，大家合起來(lái)跟它有的拼，”王振堂說(shuō)。

直銷(xiāo)模式有三大特點(diǎn) ：1）直銷(xiāo)能使企業(yè)享受渠道的利潤(rùn) ；  2）定制化的服務(wù)能滿足客戶(hù)不同需求 ；3）直銷(xiāo)模式可減低庫(kù)存的需求，使企業(yè)資金占用率大幅降低。宏必須超越直銷(xiāo)模式的特點(diǎn)才能贏得市場(chǎng)。

新經(jīng)銷(xiāo)模式中，宏不參加 物流 。所有的產(chǎn)品按照宏的指令直接送到經(jīng)銷(xiāo)商和客戶(hù)，不但避免了倉(cāng)儲(chǔ)和物流成本，也加快了市場(chǎng)反應(yīng)速度。宏借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，讓經(jīng)銷(xiāo)商和供貨商分享統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)，宏每日 能清楚地看到各地經(jīng)銷(xiāo)商的 銷(xiāo)售 量和速度。為了建立與渠道商的信任關(guān)系，宏只采取經(jīng)銷(xiāo)模式，不獨(dú)立建設(shè)銷(xiāo)售渠道。

市場(chǎng)很快發(fā)生了變化，到2003年年底，宏擺脫虧損開(kāi)始盈利。

此時(shí)，直銷(xiāo)模式的問(wèn)題也凸現(xiàn)了。消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，歐美市場(chǎng)的直銷(xiāo)品牌電腦竟然比經(jīng)銷(xiāo)商店鋪的貴將近100美元。差價(jià)主要來(lái)自直銷(xiāo)的快遞費(fèi)用（30～50美元）、渠道經(jīng)銷(xiāo)商和 零售 賣(mài)場(chǎng)對(duì)用戶(hù)的補(bǔ)貼。

至于戴爾的定制化優(yōu)勢(shì)，當(dāng)筆記本成為消費(fèi)主流之后，宏研究了不同類(lèi)型筆記本的多種配置，發(fā)現(xiàn)專(zhuān)注在8至10個(gè)配置已經(jīng)可覆蓋80%最受用戶(hù)歡迎的配置。直銷(xiāo)渠道的客戶(hù)定制化價(jià)值被削弱了，而經(jīng)銷(xiāo)商的現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)價(jià)值反而更突出了。

2007年以后，宏碁發(fā)現(xiàn)整個(gè)PC行業(yè)由于產(chǎn)品的同質(zhì)化，除了蘋(píng)果等少數(shù)品牌，已經(jīng)不能通過(guò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)獲得高附加值了。因此，高效的運(yùn)營(yíng)模式成為行業(yè)制勝的關(guān)鍵，而宏為求生設(shè)計(jì)的新經(jīng)銷(xiāo)模式正契合了這個(gè)趨勢(shì)。新經(jīng)銷(xiāo)模式不但使宏起死回生，更是把直銷(xiāo)模式逼到了墻角，這是宏的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)始料未及的。

簡(jiǎn)單敏捷的決策機(jī)制

臺(tái)灣的《天下》雜志這樣描寫(xiě)宏的決策機(jī)制 ：燈一開(kāi)，六個(gè)壁掛式液晶熒幕一亮。每?jī)芍芤淮危昃湃藳Q策小組透過(guò)視訊會(huì)議，一邊看數(shù)字報(bào)表、一邊越洋開(kāi)會(huì)。九人小組內(nèi)，坐在這間“戰(zhàn)情室”弧形辦公桌前的，只有三個(gè)人。而宏五千多億新臺(tái)幣生意的所有決策，就在這狹小會(huì)議室內(nèi)、無(wú)邊寬廣的網(wǎng)絡(luò)上完成。

組織變革  基于IT市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，宏不斷簡(jiǎn)化宏碁的決策體制。宏建立了九人決策小組，包括董事長(zhǎng)王振堂、CEO蘭奇、翁建仁，以及6個(gè)大區(qū)域公司和事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，這個(gè)小組對(duì)宏的重大事件做出決策。

在這個(gè)架構(gòu)中又被分為前端和后端，前端是由CEO蘭奇負(fù)責(zé)的包括大區(qū)域公司的銷(xiāo)售部門(mén)，后端是有翁建仁負(fù)責(zé)的產(chǎn)品支持部門(mén)。

相對(duì)于HP諸多的全球副總裁，宏的決策機(jī)制顯得極為簡(jiǎn)潔。這也保證了宏在全球IT生產(chǎn)領(lǐng)域快速的反應(yīng)能力。宏內(nèi)部常用的一個(gè)詞就是“打仗”。經(jīng)歷過(guò)生存危機(jī)的宏知道，生存的每一刻都是戰(zhàn)斗。

因此，這個(gè)決策架構(gòu)也非常像傳統(tǒng)的軍事體系，董事長(zhǎng)王振堂是三軍司令，九人小組像參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議，而蘭奇和翁建仁則分別是戰(zhàn)斗部門(mén)和后勤系統(tǒng)，很多決策就在這個(gè)“作戰(zhàn)室”（war room）決定。

宏碁的決策本身是一種集體決策，它的文化更強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)潔快速?zèng)Q策，盡快糾正錯(cuò)誤，而不是去過(guò)分地追究個(gè)人責(zé)任。

藩王入帳  為了厘清企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的責(zé)任，宏對(duì)內(nèi)部核算制度進(jìn)行了變革 。在20世紀(jì)90年代，宏的做法是采取內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（Internal Transfer Price），總部的SBU（策略性事業(yè)單位）在成本加上2%～3%的利潤(rùn)作為報(bào)價(jià)，讓各地的RBU（地區(qū)性事業(yè)單位）去銷(xiāo)售。這個(gè)架構(gòu)直接導(dǎo)致了前端銷(xiāo)售部門(mén)和總部無(wú)休止的爭(zhēng)吵?？偛控?zé)怪地區(qū)性銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售不力，而銷(xiāo)售部門(mén)則稱(chēng)總部的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格虛增了成本，使其銷(xiāo)售艱難。

宏碁對(duì)核算體系進(jìn)行了徹底變革 ，取消了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，將臺(tái)灣總部作為一個(gè)純粹的成本中心，而各個(gè)區(qū)域公司則作為利潤(rùn)中心?？偛孔?yōu)槌杀局行闹螅绻鞯貐^(qū)認(rèn)為其成本太高，總部就要想辦法降低成本。全球運(yùn)營(yíng)總共只賺一次錢(qián)，就是各地銷(xiāo)售單位賺的錢(qián)。創(chuàng)造利潤(rùn)的責(zé)任就完全落在各地區(qū)銷(xiāo)售單位的身上，宏碁提供足夠的誘因和激勵(lì)措施鼓勵(lì)它們?yōu)楣举嶅X(qián)。

為了強(qiáng)化全球范圍的運(yùn)營(yíng)能力，宏改造了區(qū)域公司的架構(gòu)。此前，宏碁在每一個(gè)國(guó)家的分公司就象是一家獨(dú)立的公司，擁有自己的庫(kù)存和 營(yíng)銷(xiāo) 。調(diào)整之后，分公司就轉(zhuǎn)型為單純的銷(xiāo)售據(jù)點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)和決策全部都集中到總部來(lái)管理，使得 供應(yīng)鏈 的效率大幅提升。

施振榮將其稱(chēng)為把“藩王”變成了帳內(nèi)的將軍，整個(gè)部隊(duì)的作戰(zhàn)能力大大提升了。集中管理，全球范圍內(nèi)調(diào)配資源是超國(guó)界組織運(yùn)營(yíng)能力的核心，宏對(duì)于原先分散的權(quán)力體系進(jìn)行的組織改造，正是解決了全球資源整合的問(wèn)題。

依靠資源集中，宏碁派出15個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，拿下了俄羅斯筆記本電腦市場(chǎng)的36%，而緊追其后的華碩則有100多人重軍部署俄羅斯。

速度制勝  宏碁公司高級(jí)副總裁、IT產(chǎn)品全球運(yùn)籌中心總裁翁建仁總結(jié)說(shuō) ：“宏碁之所以能贏得市場(chǎng)，最核心的競(jìng)爭(zhēng)力就是速度和效率”。比起惠普和戴爾，宏碁的速度快一倍以上，而運(yùn)營(yíng)管理支出占總支出的6.3%，而惠普是11%，戴爾略大于10%。翁建仁把宏的速度分解為3個(gè)重要部分：首先是能決策速度，其次是設(shè)計(jì)速度，最后是出貨的供應(yīng)鏈速度。

根據(jù)產(chǎn)品復(fù)雜程度的不同，宏大約6～8個(gè)月時(shí)間就能設(shè)計(jì)出新一代產(chǎn)品，而戴爾推出新產(chǎn)品的時(shí)間則需要9～12個(gè)月。每當(dāng)英特爾有新的處理器發(fā)布，宏總是能先于戴爾和惠普發(fā)布新的機(jī)型。

專(zhuān)注于品牌  宏碁組織變革的背景是施振榮在20世紀(jì)90年代提出的微笑曲線。由于生產(chǎn)的利潤(rùn)單薄，作為一個(gè)全球品牌運(yùn)營(yíng)商，宏將生產(chǎn)和后勤服務(wù)大規(guī)模地外包，將企業(yè)的核心放在品牌營(yíng)銷(xiāo)上。

宏的工作是選擇不同技術(shù)供應(yīng)商，包括設(shè)計(jì)、制造的外包，以及購(gòu)買(mǎi)不同的技術(shù)成果將其產(chǎn)品化。這種購(gòu)買(mǎi)不但使宏能得到最新技術(shù)，還能在全球范圍內(nèi)展開(kāi)選擇，比獨(dú)立的研發(fā)更有效率。

當(dāng)然，這種模式需要宏不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。當(dāng)市場(chǎng)占有率提高時(shí)，不但可以獲得供應(yīng)商的低價(jià)格，也可以要求技術(shù)供應(yīng)商提供半年到一年的技術(shù)獨(dú)享權(quán)，拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。

文化變革 ：分享、信任、溝通

在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，宏樹(shù)立了“人性本善”的 企業(yè)文化 ，給員工更多的發(fā)展空間，去發(fā)展自己想發(fā)展的業(yè)務(wù)。對(duì)員工的評(píng)價(jià)也是比較重視價(jià)值觀和過(guò)程等，鼓勵(lì)大家去“拼天下”。

全球化給宏的企業(yè)文化帶來(lái)挑戰(zhàn)，來(lái)自不同國(guó)家和文化背景的高管團(tuán)隊(duì)、員工，每個(gè)人都會(huì)有自己的價(jià)值觀，而企業(yè)不可能在價(jià)值觀上無(wú)休止地爭(zhēng)論下去。盡管遠(yuǎn)程管理可以了解過(guò)程，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也不可能對(duì)全球100多個(gè)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程作出判斷。

因此，在王振堂和蘭奇先后擔(dān)任CEO，全球市場(chǎng)大幅擴(kuò)展的時(shí)候，宏企業(yè)文化發(fā)生了大幅的變革。

分享  宏一直被視為臺(tái)灣IT產(chǎn)業(yè)的學(xué)習(xí) 基地，臺(tái)灣有眾多世界級(jí)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖出身于宏。但9人決策小組意識(shí)到現(xiàn)象背后存在著問(wèn)題：“這說(shuō)明我們的人才在流失，如果我們能留住這些人，或許會(huì)在更多的領(lǐng)域做到世界第一。”宏以前一直強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)精神，整體的薪資水平不高。在實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營(yíng)之后，宏改變了 薪酬 策略，強(qiáng)調(diào)員工薪酬水平要具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

在2001年宏開(kāi)始扭虧實(shí)現(xiàn)盈利的時(shí)候，宏并沒(méi)有急著將利潤(rùn)體現(xiàn)在上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上，而是提高員工的薪水，使其比較接近市場(chǎng)水平。

宏之所以能吸引諸多外籍人士參與管理，是因?yàn)楹暌曀麄優(yōu)楹献骰锇?，提倡分享一個(gè)有成就感的事業(yè)的合作理念。因此，外籍人士在宏不會(huì)遇到“玻璃天花板”，業(yè)績(jī)卓著的外籍員工得到了提升，這種能當(dāng)家做主、有上升通道的文化，使外籍高管在宏比在歐美其他公司更有主人翁意識(shí)和成就感。

信任  宏是在國(guó)際化路程中流過(guò)血，吃過(guò)大虧的。20世紀(jì)80年代后期，宏提出了“龍騰國(guó)際”的計(jì)劃，在美國(guó)掀起了一系列并購(gòu)，并邀請(qǐng)?jiān)鴵?dān)任IBM副總裁的劉英武博士擔(dān)任總裁和美國(guó)公司董事長(zhǎng)。結(jié)果，宏在美國(guó)的收購(gòu)失敗，導(dǎo)致巨額虧損。

如今宏的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)更多的是從內(nèi)部提拔的，大多數(shù)高管在宏內(nèi)部已經(jīng)服務(wù)十多年，通過(guò)層層選拔，他們不但能用業(yè)績(jī)說(shuō)話，更在長(zhǎng)期合作中建立信任。宏現(xiàn)任CEO蘭奇1981年進(jìn)入德州儀器，1997年隨著德州儀器的電腦部門(mén)TravelMate被宏收購(gòu)，蘭奇成為宏意大利的總經(jīng)理。由于業(yè)績(jī)突出，蘭奇2000年升任宏歐洲總裁，在宏最困難的時(shí)期，歐洲市場(chǎng)的銷(xiāo)售和利潤(rùn)占整個(gè)公司的50%以上。2005年，蘭奇升任宏股份總經(jīng)理，2008年被任命為宏CEO。

宏的九人決策小組中，有6人屬于海外軍團(tuán)，分別來(lái)自意大利、法國(guó)、瑞士、德國(guó)，奧地利，和馬來(lái)西亞。而聯(lián)想等大陸企業(yè)在收購(gòu)?fù)赓Y企業(yè)之前，并沒(méi)有充分的國(guó)際經(jīng)營(yíng)人才儲(chǔ)備，只能從外企挖人。

在全球PC領(lǐng)域內(nèi)，能在各個(gè)管理領(lǐng)域取得均衡發(fā)展的優(yōu)秀高管可謂鳳毛麟角。因此宏更強(qiáng)調(diào)尋找有上進(jìn)心、聰明的員工從內(nèi)部培養(yǎng)，“上進(jìn)心是無(wú)法培養(yǎng)的”，宏的人事主管游英基說(shuō)。

以數(shù)字作為溝通基礎(chǔ)  宏發(fā)現(xiàn)，一個(gè)國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)溝通需要一系列的規(guī)則，宏強(qiáng)調(diào)的是以數(shù)字為基礎(chǔ)的溝通。因?yàn)閲?guó)際企業(yè)只能用英語(yǔ)溝通，但對(duì)同一句話意大利人，臺(tái)灣人和大陸人來(lái)說(shuō)，理解都有所不同，所以宏盡量用數(shù)字而不是語(yǔ)句來(lái)溝通。

作為CEO的蘭奇對(duì)數(shù)字更為敏感，甚至對(duì)每個(gè)數(shù)據(jù)背后的運(yùn)算公式了如指掌。

作為溝通基礎(chǔ)，宏內(nèi)部的財(cái)務(wù)報(bào)告、銷(xiāo)售報(bào)告、物流報(bào)告，格式中各個(gè)關(guān)鍵字都做了很仔細(xì)的定義和規(guī)范，從而避免了溝通的歧義。

簡(jiǎn)單和結(jié)果導(dǎo)向  宏每隔幾個(gè)月就會(huì)對(duì)流程進(jìn)行反思，核心問(wèn)題是“有沒(méi)有更簡(jiǎn)單的辦法？”對(duì)組織和流程的不斷簡(jiǎn)化，使宏形成了快速反應(yīng)速度和超出同行的高效率。宏對(duì)新的企業(yè)文化進(jìn)行了深入的反思，他們認(rèn)為數(shù)字化、簡(jiǎn)單化、結(jié)果導(dǎo)向是企業(yè)全球整合運(yùn)營(yíng)所不可避免的，否則企業(yè)就失去了統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。而宏所強(qiáng)調(diào)的信任和分享機(jī)制，則使其在文化上更能贏得優(yōu)秀的人才。

全球整合觀

國(guó)際化的九人決策小組使宏得以破除臺(tái)灣中心主義的框框，在全球范圍內(nèi)整合資源和市場(chǎng)。王振堂用一句話概括宏的全球觀念 ：“用全世界最好的人才，用全世界最好的科技零組件，然后做全世界最不完的生意。”

當(dāng)前，跨國(guó)企業(yè)非常注重在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置，并逐漸向“以全球?yàn)槭袌?chǎng)，以全球?yàn)閺S家，以各國(guó)為車(chē)間”的全球整合企業(yè)轉(zhuǎn)變。宏也是全球整合企業(yè)的弄潮兒。

全球視野的戰(zhàn)略次序  宏用全球的視野，以戰(zhàn)略選擇的優(yōu)先次序去分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題。宏曾經(jīng)是臺(tái)灣地區(qū)筆記本電腦市場(chǎng)銷(xiāo)量第一，現(xiàn)在則在華碩之后。而宏的解釋是，經(jīng)過(guò)細(xì)致的計(jì)算，在臺(tái)灣地區(qū)和華碩爭(zhēng)奪市場(chǎng)第一需要5億臺(tái)幣的市場(chǎng)費(fèi)用，而這樣一筆費(fèi)用在全球其他地方可以開(kāi)拓幾倍的市場(chǎng)，因此宏愿意在臺(tái)灣做老二。

在許多問(wèn)題上，蘭奇著眼于從全球市場(chǎng)的角度來(lái)思考問(wèn)題，這種視野和思維方式，是宏成為全球整合企業(yè)的思想基礎(chǔ)。而決策團(tuán)隊(duì)6個(gè)國(guó)別的組合，各自不同的文化背景，更加強(qiáng)了這種國(guó)際視野。

本地市場(chǎng)  雖然全球生產(chǎn)的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但宏強(qiáng)調(diào)每一個(gè)市場(chǎng)都是本地市場(chǎng)，市場(chǎng)是一個(gè)個(gè)打下來(lái)的。因此，宏在具體運(yùn)營(yíng)上強(qiáng)調(diào)全球視野，本地運(yùn)營(yíng)。一旦到具體的市場(chǎng)，就要對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的研究，而不僅僅是拿東西去賣(mài)。

2007年8月，宏宣布以7.1億美元并購(gòu)了美國(guó)第三大電腦生產(chǎn)商捷威（Gateway），隨后又收購(gòu)了在歐洲部分地區(qū)頗受歡迎的品牌Packard  Bell。兩項(xiàng)收購(gòu)使得宏品牌的產(chǎn)品線更加完整。在HP并購(gòu)康柏后，市場(chǎng)一向?qū)﹄娔X品牌并購(gòu)不不看好，但宏相信以這些品牌加上宏的效率一定能贏。

捷威的子品牌eMachine是一個(gè)低端的臺(tái)式機(jī)品牌。在臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)中，組裝機(jī)仍然占有40%的市場(chǎng)，eMachine能覆蓋這一市場(chǎng)。Gateway是中等價(jià)位的臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦品牌，而Packard Bell以時(shí)尚為特色。宏則以性能超群為特色，Acer的子品牌法拉利則屬于整個(gè)產(chǎn)品體系中的高端產(chǎn)品。在區(qū)域分工上，Gateway專(zhuān)注于美國(guó)市場(chǎng)，Packard Bell在歐洲頗有市場(chǎng)，Acer則覆蓋全球。收購(gòu)后的兩年中，Acer品牌在發(fā)貨量上一直保持穩(wěn)定，而其他品牌則大幅增長(zhǎng)，為宏年復(fù)合成長(zhǎng)率15%奠定了基礎(chǔ)。

我們必須看到的是，宏已經(jīng)超越了企業(yè)國(guó)際化的階段，實(shí)施了全球整合運(yùn)營(yíng)。在這種全球運(yùn)營(yíng)的能力背后，是宏全球運(yùn)營(yíng)的商業(yè)模式、國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)、簡(jiǎn)單決策機(jī)制、伙伴共享的企業(yè)文化、全球化的思維，以及適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度和效率。

當(dāng)然，宏也面臨一系列的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)包括提升利潤(rùn)率、占領(lǐng)亞洲尤其是中國(guó)大陸市場(chǎng)，以及決勝移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端設(shè)備。宏新收購(gòu)的eMachine、Gateway和Packard  Bell在過(guò)去三年里雖然銷(xiāo)售量得到飛速成長(zhǎng)，但為集團(tuán)貢獻(xiàn)的總利潤(rùn)非常小。因此，盡管銷(xiāo)量大增，但宏的利潤(rùn)只有惠普和戴爾的一半，對(duì)此宏方面表示要大幅提升利潤(rùn)。

其次，中國(guó)大陸將成為全球最大的PC市場(chǎng)，但宏在大陸市場(chǎng)的占有率不足10%，排名第五，且一直給消費(fèi)者以廉價(jià)筆記本的印象。為此，宏在2010年與大陸生產(chǎn)商方正結(jié)盟，以提升大陸市場(chǎng)的占有率。

未來(lái)，PC制造逐漸成為低端產(chǎn)業(yè)，戴爾和惠普等企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向服務(wù)器和IT方案提供商，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端（智能手機(jī)等）將成為新的IT制造新貴，市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)到2  000億美元。宏為此收購(gòu)了臺(tái)灣倚天手機(jī)，準(zhǔn)備進(jìn)軍智能手機(jī)領(lǐng)域。能否在這些新領(lǐng)域取得成功，將決定宏的未來(lái)。

楊國(guó)安

中歐國(guó)際工商學(xué)院飛利浦 人力資源 管理教席教授，副教務(wù)長(zhǎng)，CEO學(xué)習(xí)聯(lián)盟創(chuàng)辦人、組織能力建設(shè)學(xué)習(xí)聯(lián)盟會(huì)長(zhǎng)、人力資源與組織管理研究中心主任

樸抱一

本刊高級(jí)記者

瞿潔

中歐國(guó)際工商學(xué)院人力資源與組織管理研究中心研究助理

背景：泛宏系分家

宏集團(tuán)由施振榮先生1976年在臺(tái)灣創(chuàng)建。1990年和1998年，宏集團(tuán)先后進(jìn)行了2次企業(yè)再造，到1999年，整個(gè)集團(tuán)電腦銷(xiāo)售量居全球第七，營(yíng)業(yè)額100億美元。

2000年，隨著以戴爾為標(biāo)志的直銷(xiāo)模式崛起，以及全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的影響，宏集團(tuán)出現(xiàn)了利潤(rùn)連續(xù)下滑，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)次集團(tuán)之間的矛盾也凸顯出來(lái)。

同年，宏集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮基于“簡(jiǎn)化、專(zhuān)注、前瞻”的戰(zhàn)略思想，對(duì)整個(gè)宏系進(jìn)行了大規(guī)模的改造。宏將半導(dǎo)體業(yè)務(wù)賣(mài)給臺(tái)積電，將宏網(wǎng)集團(tuán)作為非核心業(yè)務(wù)剝離。隨后，宏對(duì)三大核心業(yè)務(wù)（品牌）進(jìn)行了分拆，成為三個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司。

2001年前后，宏電腦公司與宏科技公司合并為宏電腦。同年，原來(lái)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的明基電腦啟用新的品牌BenQ，實(shí)現(xiàn)了和Acer品牌的分離。隨后，施振榮把宏電腦的品牌和貼牌業(yè)務(wù)分家，宏聚焦品牌運(yùn)營(yíng)，緯創(chuàng)專(zhuān)注貼牌業(yè)務(wù)，明基電腦（2002年改名明基電通）分離成獨(dú)立品牌。

分家之后的宏系被稱(chēng)為ABW家族(宏Acer，明基BenQ，緯創(chuàng)Wistron)，三家企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，宏創(chuàng)始人施振榮先生稱(chēng)之為“兄弟爬山，各自努力”。