約翰·安迪克安（John Andikian）在加利福尼亞州塔斯廷開設這家小小的便利店時，懷著一個很大的夢想。安迪克安的父親是一家雜貨店的伙計，早在30年前，父親就跟他一起設想過將來共同開店。“父親沒有等到機遇真正到來的那天就去世了，但我始終記得這個夢想：當我開店時，他是和我在一起的，” 安迪克安表示，“我們的店，要用他的名字命名。”

　　2004年，安迪克安實現了自己的夢想，同時也信守了當初的承諾，他給這個便利店取名為“安迪市場”。他的初衷是為消費者們提供一切他們需要的物品，從運動鞋到飲料、地圖、彩票等等無所不包，甚至還有類似7-ELEVEN店內思樂冰（Slurpee）飲品的“安迪冰飲”。萬事俱備，然而東風遲遲不來——他陷入了乏人問津的困境。

　　回憶起當初的雄心，安迪克安忍俊不禁：“當我剛剛開設自己的便利店時，甚至想過要與沃爾瑪競爭，但是幾周后我就打消了這個不切實際的幻想，因為沒有人知道‘安迪市場’。”

　　在18個月的慘淡經營后，由于 銷售 額太低，已經不足以支付房租，他面臨著關門停業(yè)的危險。在了解到轉變機遇時，他興奮不已——可以讓自己這家不知名的商店成為知名品牌便利店的加盟商。他支付了2萬美元加盟費用，并需要花費10萬美元盤貨、進貨和改建，這家小便利店便搖身一變，成為了辨識度極高的7-ELEVEN便利店。

　　改頭換面只用了48個小時，真正的變化也幾乎在同時發(fā)生：“7-ELEVEN的標志剛剛豎起，店內的銷售額就翻番了。之前，一個月的銷售額為7萬美元，而現在卻達到了16萬美元。”

　　其實，在連鎖加盟領域，不乏安迪克安這樣的例子。此前，經營轉變型連鎖加盟（Conversion franchising），在 房地產 、酒店及旅游業(yè)領域非常流行，但近年來隨著其不斷向汽車經銷、飯店及商業(yè)中心等領域滲透，影響力才逐漸加大。一些專家認為，經濟不景氣可能也是其日漸風行的原因之一。

　　馬克·塞伯特（Mark Siebert）是伊利諾伊州霍姆伍德連鎖咨詢顧問公司iFranchise Group的CEO，他認為：“那些獨立經營的店主之前可能還過得比較滋潤，但現在慢慢發(fā)現日子越來越難過。”對很多店主而言，是否轉變經營思路，將獨立門店變成某個品牌的一家連鎖店，是“關乎生死”的抉擇：要么關門，要么轉向。與此同時，一些獨立發(fā)展的特許授權商也慢慢敞開懷抱，吸引那些獨立的門店加入連鎖大家庭。

　　在美國，7-ELEVEN于2005年啟動了這項面向獨立門店的特許加盟計劃：業(yè)務轉換計劃（Business Conversion Program）。賣烈酒的，賣熟食的或者雜貨店等等，都可以申請加盟。

　　7-ELEVEN公司負責全美特許經營的高級副總裁杰夫·辛里克（Jeff Schenck）認為，公司最大的賣點是擁有一大批專屬的明星產品，從而形成了一個獨特的品牌形象。想想思樂冰、重量杯（Big Gulp）及大亨堡（Big Bite）等等產品吧，這些品類對那些獨立的零售店主有致命的吸引力。因此，7-ELEVEN公司的這項計劃在5年時間內取得的這些成績也就不足為奇了：196家零售店轉型投身7-ELEVEN大軍，并且還有繼續(xù)壯大的趨勢。

　　這種連鎖加盟的方式對授權商也同樣有利。辛里克分析道：“這是一種非常高效的擴張方式，可以在不增加市場上店鋪數量的前提下，為自己贏得更多的店面，從而進一步擴大份額。”

　　的確，將現有的店鋪改頭換面變成連鎖店之一，其成本比完全新建一個店鋪要低得多。這同時也意味著更少的加盟費用。如何選址、分區(qū)，以及辦理授權事宜，這是雙方都需要花些心思及時間的地方。毫無疑問，7-ELEVEN未來會繼續(xù)大力推進這種連鎖加盟的方式，2010年公司的目標是希望業(yè)務轉換加盟新增的店面，達到公司新店增長構成的60%。

　　“紅娘計劃” 　優(yōu)劣分析

　　如今，安迪克安的7-ELEVEN便利店可能與當初他和他父親設想的大相徑庭，但最起碼他不用為生計奔波。更進一步而言，或許他會比從前更加投入，因為從一個家庭小作坊轉變?yōu)?-ELEVEN便利店，所帶來的好處并不僅僅在于獲得了品牌知名度。7-ELEVEN提供的先進設備（比如，一個復雜但精細的系統(tǒng)，甚至能夠精確地查閱到哪種香煙品牌是禁止出售的），肯定是他此前不可能承受得起的。

　　盡管這家店面是安迪克安租來的，但是7-ELEVEN負責日常的一切維護。這意味著安迪克安有了更多的時間進行拜訪客戶等工作，而不需要在房間的一角苦苦思索盈虧平衡之道。

　　“當你獨立經營時，享有更大的控制權，但同時也有更大的責任，你需要計算成本、支出，苦苦等待盈利點的到來，這些工作非常之繁瑣，” 安迪克安這樣比較二者的優(yōu)劣，“如今我有了更多的時間來進行更有意義的工作。”

　　獨立經營者加入連鎖企業(yè)還可以得到的一個好處是，能夠從特許經營方獲得其 市場 營銷 經驗、全國性的客戶、聯盟伙伴的關照，以及充足的財力。同時，毫無疑問擁有了一個穩(wěn)固的大后方，可以提供各種服務及支持。

　　“特許經營授權方能夠帶來很多看得見的實惠，”iFranchise Group公司的塞伯特表示，“所以，你其實可以好好算一筆賬，看看是否物超所值。”當然，下決心從獨立經營轉變?yōu)樘卦S連鎖企業(yè)，并不是這么簡單的一件事情。“有時候它需要你從情感上痛下決心。比如說，有些人不得不放棄經營了多年的店名，甚至有些店名來自店主的父母，但他們也不得不做出改變。”

　　安迪克安對此深有同感，“我非常鐘愛那種獨立經營的感覺，但是它畢竟有自身的局限性。在我轉為7-ELEVEN便利店后的第一年，我的總銷售額就增加了85萬美元。”2009年年中，在轉型兩年半以后，他就完全賺到了當初那筆12萬美元的轉換費用。

　　而且，最重要的是，通過這種方式，他或多或少地保有了他和他父親的部分夢想，雖然是用另外一種形式——擁有一家自己的7-ELEVEN便利店。

　　經營轉變型特許加盟行業(yè)

　　在房地產、酒店及旅游業(yè)領域，經營轉變型連鎖加盟方式比較普遍，不少其他領域的公司也看到了這種特許加盟方式的優(yōu)勢。近年來陸續(xù)開展類似業(yè)務的特許經營授權方如下：

　　Allegra Network/Signs Now打印及噴繪連鎖

　　Allegra的“紅娘計劃”為那些有意愿加盟的人找到相應的店面，成為獨立印刷貨噴繪店店主與出資方交易的中間人。同時，該公司還幫助雙方評估資產價值，并協商價格等。交易達成后，會有專人負責后續(xù)的轉換工作。

　　7-ELEVEN便利店連鎖

　　獨立經營者加入7-ELEVEN的業(yè)務轉換計劃，可以繼續(xù)擁有或者租借原有的場地，但是7-ELEVEN會幫助完成品牌重建工作，并統(tǒng)一部署店面。7-ELEVEN收取轉換后頭3個月總利潤的25%，店主保有其中的75%。與轉換業(yè)務不同，新店開業(yè)的分成比是50：50。

　　災后恢復連鎖Steamatic

　　業(yè)務轉換型特許加盟的流行程度，從災后恢復這個領域可見一斑。

　　該領域的代表性企業(yè)Steamatic連鎖，過去十年來，新加盟店幾乎都是轉換而來。特許經營授權方通過降低授權費及管理費等方式，贏得更多加盟店。

　　Checkers Drive汽車快餐連鎖

　　2009年，該機構40%的利潤增長來自于進行經營轉換的店面。這些轉換的店面不僅僅來自飯店，比如，一家無以為繼的洗車店變成了新的Checkers店。

　　Gold’s Gym健身連鎖

　　該公司的業(yè)務轉換計劃始于2008年，共有5家獨立的健身中心加入這個大家庭。這些公司需要簽署一個10年的計劃，但如果在加盟的第3年或第5年感到不滿，店主可以要求退出。

　　Driven Brands （Maaco and燤eineke）汽車保養(yǎng)連鎖

　　這家汽車保養(yǎng)及美容企業(yè)推出了一個名為“優(yōu)勢項目”的計劃，不僅針對業(yè)務轉換型的公司，也幫助那些新加盟商購買店面或者幫其實現現有公司的轉型。特許經營授權費及管理費至少都有5折優(yōu)惠。

　　同時，該公司還有一個“從頭再來項目”，服務于那些不得不關門的汽車經銷商。特許經營費優(yōu)惠50%，同時免收學習 費。過去10個月就有20多家汽車經銷商加入進來。

　　Honest-1汽車修理連鎖

　　這個汽車修理領域的連鎖公司，從2009年起開始業(yè)務轉換計劃。轉換的優(yōu)惠條件包括：降低特許經營授權費（由2.5萬美元調低至1.5萬美元），頭兩年的管理費也由4%下降到2%。

　　PostNet 社區(qū)小型商務中心連鎖
 

　　2009年以來，PostNet就一直專注于社區(qū)小型商務中心的轉換問題。它不再收取特許經營授權費，并且將管理費降到了3%，頭兩年的費用也降到了4%。并且還有其他的優(yōu)惠，比如，為重新建設店面提供財務支持、免除一年廣告費用等。

　　業(yè)務轉換連鎖加盟的模式取得了如此大的成功，這讓不少特許授權方紛紛向它看齊，甚至連那些本身并不擁有實體店鋪的人，也可以分得一杯羹。

　　Allegra Network就是其中的典范。這個打印、噴繪特許機構及其分公司Signs Now是這種更為特殊的業(yè)務轉換型特許模式的先驅。它采用類似于當“紅娘”那種牽線搭橋的特許方式，旨在幫助那些希望在打印及噴繪領域有所作為的特許加盟商找到合適的公司來經營。

　　Allegra集團首席開發(fā)官史蒂夫·懷特（Steve White）透露，這個特許方式源于上一任主管合作開發(fā)的領導層，其時公司打算開設一項特許加盟業(yè)務，但又不想貿然地從零開始。購買一些已有的店鋪并迅速投入經營的優(yōu)勢便充分彰顯出來。

　　“已經存在的店鋪，勢必聚攏了一定的人氣，在當地市場享有一定的知名度，”懷特這樣分析道，“在這樣的基礎上，我們能夠順利開始，并延續(xù)原有的生意。”

　　但這種方式也并不像大家想像的那樣簡單，購買一家公司并將之轉化為某個特許連鎖店面，本身也存在很大的挑戰(zhàn)性。一般認為，在安迪克安的案例中，獨立經營者轉為特許連鎖店之一，原來的所有人會難以忍受失去獨立控制權；但收購店面交給另外的人來經營的方式，雖然沒有類似問題，但也有自身的軟肋：新店主缺少原來所有者的經營經驗，并面臨丟失已經建立起來的人際關系的風險。

　　懷特認為，這種特許經營的新加盟者需要雙重學習：“一方面，他們需要學習這個行業(yè)的東西；另一方面則是要懂得特許經營授權方的運作模式。僅僅提供常規(guī)的特許經營支持顯然不夠。”正因如此，Allegra集團往往會在第一年為加盟商提供專業(yè)化的貼心服務。

　　與7-ELEVEN模式的另一個差異是，Allegra Network以及Signs Now公司采用的是B2B的模式，變化基于兩個公司之間，而不是個人店主與特許授權方之間的交易。這也意味著重構品牌會帶來一定的弊端，而非直接從連鎖品牌那兒讓渡某種優(yōu)勢。

　　“現有的企業(yè)往往有其固定的客戶群，”懷特認為，“這種關系非常重要，然而轉型也意味著要破壞原有的品牌聯系，這種損失讓人有點難以承受。”

　　此外，在當前的環(huán)境下，這兩種特許經營模式都面臨著相同的困境：資金短缺。不過，根據懷特的經驗，相對于需要借貸資金開設新店而言，購買一家已存的零售店，獲得貸款支持的可能性較大。但這并不能一概而論。

　　2008年，喬治·里森費爾德（George Riesenfeld）想加入“紅娘計劃”，但由于缺少資金而與它失之交臂。不過他并沒有放棄，“在當今的經濟環(huán)境下，一切從零開始，風險將更大。”

　　他的苦苦堅持獲得了回報。今年1月，他終于如愿以償了：獲得了德克薩斯州一家名為Fort Worth的打印店，去年該店的營業(yè)額達到320萬美元，這也是“紅娘計劃”促成的最大一筆交易。運用特許連鎖的方式是否比原來的單店經營更賺錢？現在斷言為時尚早。不過，里森費爾德對此深信不疑，未來他計劃購置更多的店面。