一方面致力于推進將生產能力轉移中國，以降低成本；另一方面在日本加強技術創(chuàng)新并改進研發(fā)流程

　　15年前，全球領先的文件管理專家——富士施樂斥資在深圳創(chuàng)建了富士施樂高科技(深圳)有限公司。

　　15年間，富士施樂高科技(深圳)有限公司不斷發(fā)展，已成為富士施樂在全球最大的核心生產基地，深圳工廠從一個主要負責來料加工的出口型生產廠，逐步發(fā)展成為生產富士施樂全線彩色數(shù)碼復合機及生產型彩色數(shù)碼印刷系統(tǒng)的重要生產基地。

　　如今，富士施樂80%以上的產品為中國制造，其中60%來自深圳。2009年，公司 銷售 額高達89億元人民幣，并在深圳企業(yè)銷售額排名中連續(xù)4年位居第一。

　　近日，《新智囊》就富士施樂在中國未來的發(fā)展戰(zhàn)略以及如何進行持續(xù)創(chuàng)新等問題采訪了公司總裁山本忠人。

　　生產基地要離市場最近

　　《新智囊》：當時深圳，或者說中國有哪些東西，比如說勞動力成本還是什么因素，促使富士施樂公司最后做了這個決定。而15年來，到現(xiàn)在為止，當時做出決定的這些因素有沒有發(fā)生改變？會不會對今后在中國的發(fā)展產生什么影響？

　　山本忠人：那時候，為了在全球競爭中取勝，我們采取了一些措施。當時除了在深圳以外，我們也在其他國家尋找今后的生產基地。這么做的最大的原因是因為日元急劇升值，1美元相當于85日元，其實日本的實力只相當于1美元兌換130日元。日元的急劇升值，使我們覺得作為一家生產企業(yè)是難以為繼的，所以我們考慮在國外尋找生產基地，這是最大的原因。

　　另外，如果是在日本以外的地方進行生產，最需要考慮的因素包括要具有高質量、高素質、勤奮、低成本的勞動力，要有廣闊的土地，同時政府的招商引資也要很有力度。最終我們選擇了深圳，我們認為深圳的條件是最好的。最早工廠起步的時候是以來料加工形式為主，從日本進口材料，在深圳加工出精美的產品銷往國外，也包括OEM，是出口型的企業(yè)。

　　當初我們制造低端的黑白產品，也是花了很多心血的。當時深圳的員工，都很有上進心，他們能夠及時的制造很好的產品。所以我們決定放棄日本的一些生產企業(yè)，將業(yè)務重心轉移到深圳。15年來發(fā)生了很大的變化，首先中國的經濟實力增長很快，市場變得越來越大。除了中國以外，亞洲的市場規(guī)模也越來越大，這時我們就考慮我們制造的產品不應該只賣到歐美，從戰(zhàn)略上考慮還要賣到亞太地區(qū)，比如印度，因此從戰(zhàn)略上做了調整。

　　雖然深圳的員工非常勤勞，工作非常認真，但是隨著中國經濟的增長，員工工資的增長，這一點我們也意識到，這樣的情形我們在日本也經歷過，今后我們還要考慮需提升深圳工廠的技術含量，尤其在生產方式方面，更要依靠高科技的手段。

　　《新智囊》：的確，未來公司在研發(fā)和制造方面會有更進一步的集約，富士施樂在 制造業(yè) 有沒有可能進一步轉移到中國？另外，剛剛也提到現(xiàn)在各個地方的勞動成本都在增加，除了剛才提到可能會以提高科技手段的方式提高生產效益，以減少成本增加的影響以外，還會有其他什么方式，或者是在制造業(yè)轉移過程中會考慮其他地區(qū)的布局嗎？

　　山本忠人：機械制造行業(yè)和計算機、信息通信技術行業(yè)等有些不太一樣的。為什么呢？是因為我們產品的零部件在市場上是不能輕易采購得到的。就算中國員工工資將要提高，或者能夠采購通用的，如集成電路和芯片等零部件來組裝產品，我們也不會這樣做的。我們在深圳經過15年的努力所獲得的結果，大家也是有目共睹的。我們認為在深圳之所以能夠15年來不斷地獲得發(fā)展，正因為在這個地區(qū)的周邊有很好的供應商，例如制造各種模具或各種設備和零部件等等。我們的周邊有這樣的企業(yè)，15年來我們是受到他們的援助發(fā)展起來的。因此我們的事業(yè)不能輕易的搬到別的地方去。

　　第二個考慮因素就是市場。我認為生產基地應該建在離市場最近的地方。中國的市場非常巨大，我們深圳、上海的兩個工廠還有很大的潛力和空間，能夠最大限度地發(fā)揮我們的能量來滿足市場需求。

　　另外，中端、高端的產品今后在中國還是有發(fā)展的，市場沒有完全飽和，所以今后以中國和日本為生產基地的話，能夠暫時滿足這方面的需求。低端領域，富士施樂作為后發(fā)的公司，將和其他打印機廠商競爭。如果我們取勝，將在世界上占有我們的份額。如果我們成功的話，光靠銀星工廠的生產能力，難以滿足這么大的市場，那么在什么地方，在哪個市場建立我們的生產基地呢？這個我們到時候會考慮?，F(xiàn)在上海和深圳的工廠還是勞動密集型的，今后有可能轉向高科技密集型的生產方式。

　　《新智囊》：富士施樂在深圳、上海、蘇州三地建有工廠，請問它們的定位有什么區(qū)別？

　　山本忠人：深圳分公司建設之初，這里還只是一片一望無際的田野，產品是黑白打印機。15年來，經過非常艱辛的發(fā)展，這里已經建起了富士施樂最大的工廠，60%的產品都在深圳生產。上海那邊也是一個生產基地，占全部生產份額的20%，但更側重研發(fā)；蘇州工廠做的是產品的回收再利用。

　　從銷售導向到研發(fā)驅動

　　《新智囊》：山本先生已經在富士施樂工作40多年了，是什么原因讓你能這么長時間忠誠于這家公司？

　　山本忠人：為什么我在公司堅持了40多年，這個問題確實不是很好回答。大家都知道，過去日本的企業(yè)是“終身雇傭制度”，任何人進入公司之后，都要為公司盡忠誠，有這種想法的人很多。剛才我已經談到了，我在公司長期工作的理由不僅僅是要忠誠于公司，還因為最初富士施樂是一個銷售公司，而我本人是搞技術出身。當初我就想將公司發(fā)展成為一個制造型廠商，能夠立足于廠商之林。也就是說我始終想把這家公司做好，我是懷著這樣的心情在這家公司一直工作了那么多年。富士施樂從一家銷售公司變成一家受到世界各地用戶喜愛、能夠進行開發(fā)生產的公司，能夠走到這一步是我最大的喜悅，到時候我就可以告老還鄉(xiāng)了。最后，我的名字有一個“忠”字，這個“忠”字就是忠誠心的意思，中文也是這個意思吧。

　　《新智囊》：富士施樂目前在產品研發(fā)方面占有著領先地位，那么，公司是如何從銷售導向發(fā)展到以研發(fā)見長的？

　　山本忠人：富士施樂已經有48年的歷史了，4月1號，富士施樂在日本橫濱未來港21區(qū)新建立了“富士施樂研發(fā)中心”，富士施樂研發(fā)中心旨在從客戶角度出發(fā)，為其創(chuàng)造新的價值，并借助其位于國際化大都市橫濱的地理優(yōu)勢，使之具有都市活力并可以網絡全球。富士施樂將在新的研發(fā)中心建立一個全新架構，以期實現(xiàn)：與客戶、合作伙伴、行業(yè)、政府及學術界的高品質協(xié)作創(chuàng)新；快速了解用戶所面臨的問題及挑戰(zhàn)；在內部實踐成功的基礎上，為用戶提供更高價值。也就是說，公司將與客戶進行互動，一起討論、模擬用戶環(huán)境、評估其需求，并且對設想的解決方案進行檢驗。

　　48年間，我們最初的10年是作為銷售公司起步的。所有的產品都是從美國施樂進口銷售。從1971年開始，富士施樂有了自己的研發(fā)、生產的能力。隨著事業(yè)的擴大，又開拓了數(shù)碼復合機等產品，企業(yè)的規(guī)模和所經營的領域越來越大。隨著事業(yè)的發(fā)展，我們在各地和各機構共有八個研發(fā)基地，也就是說有八個研發(fā)基地散布在各個地區(qū)。

　　舉例，一個數(shù)碼復合機的核心引擎的軟件程序已經有一千萬步，相當于一輛高級汽車所擁有軟件程序，也相當于一個智能手機所需的全部軟件。我們以日本橫濱未來港的富士施樂研發(fā)中心”為中樞，通過因特網等形式將各地研發(fā)中心都連接在一起，進一步推進技術研發(fā)。

　　《新智囊》：我們注意到，在富士施樂經營理念“使命宣言”中有這樣的表述——構筑創(chuàng)造知識、利用知識的環(huán)境，這實際上和時下很多企業(yè)紛紛強調建設學習型組織有著共通之處，這背后蘊含著一個怎么樣的宏觀設想？

　　山本忠人：富士施樂公司是一家以“用戶至上”為原則的企業(yè)，我們希望獲得用戶的信賴和信任，為了建立受到用戶信任的企業(yè)，我們不斷創(chuàng)造價值。只有創(chuàng)造價值，才能向用戶提出很好的建議，提供價值。為了實現(xiàn)這個目標，需要集中全公司的智慧，這是非常重要的。為了提高用戶滿意度，首先要提高員工的滿意度。員工滿意度怎么提高？讓員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性想法，然后把員工的想法集中在一起，也就是價值創(chuàng)造。所以我們希望實現(xiàn)讓人都能夠參與學習的 企業(yè)文化 的構筑，并以這個為基礎。