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  2013年10月04日    sina財(cái)經(jīng)      
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格蘭仕集團(tuán)從創(chuàng)業(yè)至今只有26年的歷史,但其成長歷程與業(yè)績卻是令世人矚目的:從一家羽絨制品及服裝加工企業(yè)成功地轉(zhuǎn)型為一家家電制造企業(yè);主導(dǎo)產(chǎn)品微波爐投放市場三年內(nèi)成為中國微波爐行業(yè)的第一強(qiáng)企業(yè);在鞏固中國市場霸主地位的同時(shí),于1999年成為全球最大的微波爐制造商;2000年以微波爐全球第一為基礎(chǔ),提出3~5年的時(shí)間內(nèi)成為空調(diào)、小家電等產(chǎn)品的全球最大的制造商的宏偉目標(biāo)。2000年9月,格蘭仕整合全球資源,向外宣布將投入20億元進(jìn)軍制冷業(yè)。2001年,格蘭仕微波爐全國占有率達(dá)70%,外銷出口首次超過內(nèi)銷,空調(diào)外銷10萬臺,內(nèi)銷40萬,集團(tuán)總 銷售 額68億元,其中出口2億美元,位列中國家電出口第二強(qiáng)。2003年,格蘭仕再創(chuàng)輝煌,銷售收入達(dá)105億!全球第二大 零售 商家樂福、英國最大的零售商特易購、臺灣大潤發(fā)、中國市場的國美電器、蘇寧電器、大中電器等國內(nèi)外連鎖巨頭最高決策層紛紛造訪格蘭仕取經(jīng),一時(shí)之間,“北學(xué)海爾,南學(xué)格蘭仕”的呼聲響徹云霄!

海爾總裁張瑞敏曾說:“在中國家電行業(yè)里,格蘭仕在成本管理方面是非常優(yōu)秀的。”

易中公司宋新宇博士也稱贊格蘭仕“企業(yè)應(yīng)該像格蘭仕那樣,把成本做得低到無人企及。”

在 企業(yè)管理 方法上,格蘭仕1994年4月就推行了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的變革 ,按照出資者所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相分離的原則,重新設(shè)置了企業(yè)管理體制,實(shí)行五訂五包;2003年又進(jìn)行了工資成本、財(cái)務(wù)成本、 營銷 成本等八大成本管理,進(jìn)行開源節(jié)流。

一個(gè)企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資,制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。然而格蘭仕在經(jīng)營模式上,堪稱一代典范。它引進(jìn)并集成了世界各國的先進(jìn)設(shè)備和技術(shù),以自有品牌和OEM方式向全球市場推出,從全球市場視角來配置資源,使市場國際化。而且它還與美國的研發(fā)機(jī)構(gòu)共同合作開發(fā)自主技術(shù)和新產(chǎn)品,并聘請外國專家和管理人才,實(shí)現(xiàn)研發(fā)的國際化和人才的國際化,以適應(yīng)國際化經(jīng)營的需要。同時(shí),它還與上海寶鋼、國美等戰(zhàn)略伙伴結(jié)成聯(lián)盟以最低的成本達(dá)到了最好的效率。

企業(yè)文化 就是一個(gè)公司里面所有人的行為。在格蘭仕集團(tuán),如果晚上加班,空調(diào)是關(guān)著的,窗戶是打開的,沒有人加班的地方燈也是關(guān)的,只有加班的員工頭頂上的燈是開著的。即便是公司高層管理人員,如果下班時(shí)不超過5個(gè)人,那么他們必定是從樓梯上一級一級走下來的。這一切,都是沒有人監(jiān)督的,是大家了為降低公司成本的自覺行為。在這里,公司高層面對著獵頭800萬年薪的誘惑毫不動搖;在這里,全體人員同心協(xié)力降低成本,使企業(yè)在競爭非常激烈的商場,能夠順利地進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)——擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模——降低成本——降價(jià);再擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模——再降低成本——再降價(jià)。即便是位于中國富豪榜第39名的梁慶德,也是與人合用一個(gè)辦公室。但每年春節(jié),梁慶德夫婦都會給員工發(fā)獎(jiǎng)金,并給員工家屬寫信表示慰問。物質(zhì)是有限的,而感情是無限的。一個(gè)小企業(yè)的成功是看老板,一個(gè)中型企業(yè)的成功是靠制度,而一個(gè)大型企業(yè)的成功是靠文化。格蘭仕正是因?yàn)閺睦峡偟絾T工都團(tuán)結(jié)一致,為一個(gè)共同的目標(biāo)而不懈努力,因而 執(zhí)行力 很強(qiáng)。

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隨機(jī)讀管理故事:《小游戲中的人生哲理》
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