從商業(yè)或者投資角度討論，蘇寧的一系列戰(zhàn)略措施都是正確，或者只待被印證正確，連弘毅這種見(jiàn)識(shí)過(guò)的大世面的投資人都覺(jué)得沒(méi)問(wèn)題。而且從蘇寧的戰(zhàn)略版圖構(gòu)想來(lái)說(shuō)，既宏大又有支撐，也體現(xiàn)了張近東對(duì)商業(yè)的理解水平。但是生意確實(shí)沒(méi)做好，或者說(shuō)多數(shù)二級(jí)市場(chǎng)投資人認(rèn)為沒(méi)有做好，毛利下來(lái)了銷售也沒(méi)怎么增加，沒(méi)有在圈地時(shí)代能為未來(lái)充分培養(yǎng)顧客，處在一種相對(duì)尷尬的局面。
復(fù)盤討論SWOT沒(méi)有意義，蘇寧采購(gòu)體系的強(qiáng)大能力可以通過(guò)易購(gòu)網(wǎng)頁(yè)表現(xiàn)，在國(guó)際品牌的供應(yīng)商關(guān)系方面和家電品類占有率上還是具有很強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，具體表現(xiàn)在熱銷產(chǎn)品的貨源和價(jià)格上。蘇寧的市場(chǎng)推廣也很不錯(cuò)，廣告隨處可見(jiàn)。蘇寧的自有品牌形象也不錯(cuò)。資金就更不用說(shuō)了。所有不好只有兩條，一是商品少，二是購(gòu)物體驗(yàn)差。
兩個(gè)都可以歸結(jié)為是管理問(wèn)題。商品品類不夠的爭(zhēng)論蘇寧已經(jīng)有結(jié)果了，云臺(tái)。但是購(gòu)物體驗(yàn)差問(wèn)題比較長(zhǎng)期了，有改進(jìn)但是仍然水平不高。從各種服務(wù)環(huán)節(jié)和公開數(shù)據(jù)的表現(xiàn)，
一是橫向利益分配問(wèn)題。服務(wù)部門的資源不夠，初步判斷是人力和資金都不夠，導(dǎo)致一些很容易提升的服務(wù)細(xì)節(jié)質(zhì)量不高。具體表現(xiàn)是特殊售后問(wèn)題不會(huì)處理，一般售后問(wèn)題處理流程冗繁，而且折騰的不是企業(yè)自身而是顧客。甚至連處理網(wǎng)上差評(píng)的崗位都沒(méi)有。
二是縱向利益分配問(wèn)題。中低級(jí)別崗位職責(zé)權(quán)利不匹配，決策權(quán)明顯不夠，可能收入也不高，導(dǎo)致執(zhí)行層缺乏主動(dòng)性。具體表現(xiàn)在終端服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量上，比如倉(cāng)庫(kù)的硬件配置水平明顯是高于行業(yè)平均的，但送貨速度就是慢。舉例：很多人都覺(jué)得順豐的送貨員長(zhǎng)得都比別家?guī)?，一個(gè)原因是順豐強(qiáng)大的硬件系統(tǒng)，另一個(gè)原因也是領(lǐng)先行業(yè)的收入。
三是沒(méi)有建立決策生態(tài)。決策體制還處在連鎖時(shí)代，日常決策沒(méi)有下移，導(dǎo)致企業(yè)反應(yīng)不靈敏，跨部門交流和決策困難，作業(yè)流程一成不變。此外，平均從業(yè)時(shí)間就一兩年的團(tuán)隊(duì)也基本不可能做出有自己觀點(diǎn)的決策。這個(gè)從品類和區(qū)域的操作策略就能看出來(lái)，北京跟南京基本是一樣的，與京東易迅也基本是一樣的。
改變工作量很大。按照問(wèn)題推測(cè)，蘇寧急需做的事情是：1、作廢崗位說(shuō)明書，完善授權(quán)機(jī)制。2、健全服務(wù)部門崗位。3、招一批有獨(dú)立思維的中層，買也行。4、加薪。
蘇寧還處在轉(zhuǎn)型期，儼然高管更熱衷于做一些MBA工作，對(duì)于大企業(yè)而言也更好做，但是基礎(chǔ)管理還要下大工夫。具體指標(biāo)是1、線上線下的整合完成，完成的標(biāo)志是消滅廠方導(dǎo)購(gòu)員(不含臨促).2、服務(wù)質(zhì)量達(dá)到淘寶個(gè)人賣家和私營(yíng)商鋪水平。3、終端與顧客接觸人員顯得高端大氣上檔次，風(fēng)趣幽默有內(nèi)涵。
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