呷哺何以有今日之成就，又能為其他臺企提供哪些經(jīng)驗與借鑒？在董事長賀光啟看來，呷哺的這則“傳奇”并不是一段個人英雄主義的神話，而是從市場把握、經(jīng)營策略到用人機制的綜合成果。

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　　搶占先機——敏銳的市場嗅覺

　　1996年，在北京發(fā)展珠寶首飾生意不佳的臺灣商人賀光啟在一次偶然的聚餐時發(fā)現(xiàn)了快餐業(yè)市場蘊含著巨大商機。

　　一天賀光啟與朋友在火鍋店聚餐，他發(fā)現(xiàn)北京的火鍋還是以木碳為燃料的銅火鍋，大多三五成群，且吃飯會占據(jù)大量時間。彼時，臺灣已經(jīng)流行起電磁爐加熱的吧臺式分餐火鍋，但北京快餐市場還是肯德基和麥當勞二分天下。賀光啟覺得，出于環(huán)保和安全、中國人的口味需要以及都市上班族節(jié)省時省錢的需求，開分餐式小火鍋店，一定會受到歡迎。于是他果斷從臺灣購進幾十臺電磁爐轉(zhuǎn)行，一頭扎進了北京餐飲市場。

　　但情況并沒有賀光啟想象得順利。北京食客對分餐形式的不接受以及對食材口味的不適應，讓小火鍋的經(jīng)營一開始顯得舉步維艱，最壞的時候，店里一天就能賣出三鍋。

　　賀光啟開始思索如何改變窘迫的狀況。

　　核心競爭力——千錘百煉出好料

　　不久，他找到了問題的關(guān)鍵。“小火鍋的形式可以模仿，但味道是怎么仿都仿不出來的，味道的根基就是火鍋底料和調(diào)料。這是呷哺的生命，也是我們最具競爭力的部分”。他專門請來廚師針對北方人的口味研發(fā)了幾種調(diào)料，推廣到店里請消費者免費試吃，聽取他們的意見，用了半年時間才最終定下調(diào)料的口味。呷哺現(xiàn)有的三種調(diào)料，都是經(jīng)過千錘百煉精心研制出來的經(jīng)典口味，這還不包括針對地域差異準備的特別料包。

　　調(diào)料底料定下來了，“肉料”、“菜料”這些食材成為了賀光啟要突破的又一道關(guān)卡。賀光啟曾經(jīng)為了尋找優(yōu)質(zhì)肉源，率隊冒著大雪開車到內(nèi)蒙古挑貨押貨。陸陸續(xù)續(xù)，山東的黃牛肉，東北的木耳、福建的海帶、山東的粉條，兩湖的蓮藕……這些來自中國最好的農(nóng)副產(chǎn)品基地的產(chǎn)品源源不斷地端上了呷哺的餐桌。在賀光啟看來，要做，就要做最好的。

　　在賀光啟的不斷改良下，加之2003年“非典”對北京人飲食習慣的劇烈改變，呷哺逐漸占領了市場的頂端。回想起呷哺從零到有的第一步，他認為“原料、底料的品質(zhì)和口味，是企業(yè)發(fā)展的根基。”

　　中式快餐命門——標準化經(jīng)營

　　在大陸，食客走進任何一家呷哺店面，店面外觀內(nèi)飾風格、菜品底料的外形口感種類都高度一致，幾乎感覺不到差異。賀光啟表示，標準化經(jīng)營是以連鎖化為目標的呷哺公司管理的重要原則，而這種模式的建立也對呷哺的迅速壯大發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

　　眾所周知，由于中餐的特點，標準化經(jīng)營一直是限制該行業(yè)發(fā)展的一個命門。在賀光啟看來，中餐本就難以量化，既然鎖定了“連鎖化”，建立各種標準就非常重要。賀光啟當年在呷哺開門營業(yè)前，為了研發(fā)底料，并建立起各種菜品的標準化，花了差不多兩年時間準備，最終細化到連一盤肉“多重、多少片、厚度”、各種菜品的擺放順序與形態(tài)等等細節(jié)都制作出了標準。

　　誰也不會想到，呷哺在經(jīng)過一年的磨合探索后，才在北京開設了第二家分店。也正是在這一年，呷哺建立起了自己的中央廚房配送系統(tǒng)，為全面擴張奠基。 每天凌晨三四點，當這個城市還在沉睡時，呷哺的中央廚房就已經(jīng)燈火通明。從各個農(nóng)副產(chǎn)品基地運送食材的貨車進進出出，在這個食材的中央集散地，各類蔬菜副食冷凍產(chǎn)品按照儲藏條件被分門別類，并以各店面為區(qū)域整理劃分。清晨六七點種，來自北京各個店面的運輸車從這里把需要的食材運走。

　　在賀光啟眼中，餐飲業(yè)的門檻雖低，但連鎖企業(yè)的標準化建立非常重要，因為“表面的東西復制很容易，精神上的復制很難”。

　　從2008年初的40家門店，到如今的200多家，呷哺的增速驚人，用餐品質(zhì)卻依然高位運行，讓食客吃得舒心安心。這些成績的取得與當初辛苦建設的標準化密不可分。賀光啟對此表示，“標準化就像是一個模具，模具刻好之后，復制就容易的多”。

　　發(fā)展壯大關(guān)鍵點——人才本土化

　　呷哺良好的運營狀態(tài)背后，是一支強大的本土化團隊在運作支撐。與許多臺資企業(yè)大部分管理層是臺籍不同，呷哺從一開始便實行管理層的完全本土化。

　　最初，賀光啟想從臺灣招聘人才負責經(jīng)營，但那時由于兩岸沒有直航，人員來往很不方便，而且成本很高，況且賀光啟始終認為：呷哺呷哺總有一天要本土化。 盡管這在當時的臺資里很少見，但賀光啟覺得“只有大陸人更了解大陸的事情，由本土的人員來經(jīng)營管理，在處理和解決問題起來更順利，還是要比外來的更好” 。

　　即使現(xiàn)在，賀光啟在呷哺中也是個“光桿司令”——“公司從上到下就我一個臺灣人，剩下全是大陸的”。 正是對本土化的人才戰(zhàn)略的堅持，使呷哺在不斷發(fā)展壯大的過程中，并沒有遭遇到明顯的人才斷層的問題。 即使到了今天，賀光啟只要有機會到門市店，就要跟分店經(jīng)理和服務員聊一聊，了解他們的生活與需求。但賀光啟面對未來還是有些憂心，“企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點，歸根結(jié)底靠人才。發(fā)展得越快，對人才的選擇和培育就要花費更大精力。”

　　執(zhí)著追求——成功不是神話是必然

　　1998年，第一家呷哺西單明珠開業(yè)，而今小火鍋已遍布北京，并擴展到上海、天津、東北等地。賀光啟認為，成功源自于明確的目標和執(zhí)著追求，“任何一個臺商來之前，都要很清楚自己要做到什么樣的階段，朝著那個方向努力，一定會成功”。

　　呷哺自創(chuàng)立起有個不成文的規(guī)矩：每個城市都要力爭比肯德基多一家，也就是說，只要有進入的城市，呷哺一定要成為店數(shù)最多的餐飲企業(yè)。由此也不難看出賀光啟不落人后的性格。“我們要做就要做第一、做最好，呷哺一開始就不是奔著‘生存’和‘溫飽’來做，我們要做的是規(guī)模，是行業(yè)的龍頭和標準。沒有這些目標，也不會有呷哺的今天。”

　　敏銳的市場嗅覺、行業(yè)高標準、合理的經(jīng)營方式與用人制度、不斷強化核心競爭力、不斷豐富的本土人才儲備……任何一個輝煌的企業(yè)背后總有著相似的規(guī)律。在賀光啟1996年決定標準化經(jīng)營呷哺伊始，似乎就預示出了這個企業(yè)的未來。這樣的成功看起來永遠像神話，實則卻是必然。