定價(jià)權(quán)兩次轉(zhuǎn)移
二戰(zhàn)以后我們目睹了兩次定價(jià)權(quán)的轉(zhuǎn)移，第一次轉(zhuǎn)移發(fā)生在上世紀(jì)80年代，具體拐點(diǎn)是在1987年左右，這次定價(jià)權(quán)的轉(zhuǎn)移是從制造業(yè)轉(zhuǎn)移到了渠道。
二戰(zhàn)以后，供給和需求間的總體趨勢(shì)是供給不足，定價(jià)權(quán)被牢牢控制在大的制造商手上。GE在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)甚至都沒(méi)有設(shè)置首席營(yíng)銷(xiāo)官，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不需要營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)概念，只需要從自己的視角向市場(chǎng)推出產(chǎn)品和技術(shù)。從零售行業(yè)集中度來(lái)看，1959年到1980年全美排名前8位零售商所占的零售業(yè)比例一直幾乎沒(méi)有變化，在8%到9%之間徘徊。而1987年則出現(xiàn)一個(gè)拐點(diǎn)，之后，零售業(yè)整個(gè)行業(yè)大整合，行業(yè)集中度也發(fā)生了劇變。
這個(gè)拐點(diǎn)最主要的推動(dòng)力就是沃爾瑪?shù)尼绕?，沃爾瑪在這個(gè)拐點(diǎn)開(kāi)始從一個(gè)地方性的品牌轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖?guó)性的品牌。當(dāng)以沃爾瑪和塔吉特（TGT）為代表的打折型的零售商開(kāi)始大幅進(jìn)攻市場(chǎng)之后，零售業(yè)的整體行業(yè)整合度發(fā)生了突變，從8%迅速擴(kuò)張至近20%左右，在行業(yè)集中度的變化過(guò)程中，定價(jià)權(quán)發(fā)生了第一次大的轉(zhuǎn)移，從制造業(yè)移到了所謂渠道手上。所以在上世紀(jì)80年代末期到90年代末這段時(shí)間內(nèi)，一些品牌故事，很多是和渠道的占領(lǐng)有關(guān)的，這是一個(gè)渠道為王的時(shí)代。
定價(jià)權(quán)的第二次大的轉(zhuǎn)移發(fā)生在21世紀(jì)初，具體的拐點(diǎn)是在2003年。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，賣(mài)方和買(mǎi)方之間的信息不對(duì)稱(chēng)被打破，定價(jià)權(quán)從賣(mài)方開(kāi)始轉(zhuǎn)向買(mǎi)方，從渠道為王的時(shí)代轉(zhuǎn)向用戶為王的時(shí)代。
為什么是在2003年？從思科公司整理的網(wǎng)絡(luò)流量變化圖中可以看到，2003年是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展具有里程碑意義的一個(gè)點(diǎn)，個(gè)人用戶從個(gè)人IP地址所產(chǎn)生的流量首次超過(guò)了從商業(yè)地址產(chǎn)生的流量。同時(shí)，2003年之后，整個(gè)流量開(kāi)始呈現(xiàn)一個(gè)指數(shù)型的上升趨勢(shì)，定價(jià)權(quán)在此時(shí)發(fā)生第二次轉(zhuǎn)移，從所謂的渠道轉(zhuǎn)到了終端用戶手上。
當(dāng)?shù)诙味▋r(jià)權(quán)轉(zhuǎn)移發(fā)生后，互聯(lián)網(wǎng)成為我們整個(gè)經(jīng)濟(jì)生活的一個(gè)重心。
在上述兩個(gè)大的定價(jià)權(quán)轉(zhuǎn)移的背景下，我個(gè)人認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的核心精神就是以用戶為中心的精神，追求用戶極致體驗(yàn)的意境。
小米科技的董事長(zhǎng)雷軍有一句話非常流行：一切以用戶為中心，其他一切紛至沓來(lái)。這是一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)指引、以客戶為中心的提法，這個(gè)提法的直接來(lái)源是谷歌公司，有谷歌十誡——即最核心的十個(gè)價(jià)值觀。其中第一誡就是“一切以用戶為中心，其他一切紛至沓來(lái)”。第二個(gè)是專(zhuān)注和極致，第三個(gè)就是快。我們可以看到雷軍的七字訣——專(zhuān)注、極致、口碑、快，基本上被谷歌十誡中的前三誡涵蓋了。
綠山的創(chuàng)新
綠山咖啡本身和互聯(lián)網(wǎng)并沒(méi)有特別強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，但它在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，運(yùn)用了很多互聯(lián)網(wǎng)的概念，尤其最核心的是，它緊緊圍繞用戶的一些極端痛點(diǎn)和一些終極需求，以這個(gè)為起點(diǎn)，也以這個(gè)為終點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。
美國(guó)每個(gè)家庭平均每天消耗19.1杯飲料，有五類(lèi)飲料占據(jù)了主要的份額，分別是自來(lái)水、碳酸飲料、咖啡、瓶裝水和果汁，這五類(lèi)飲料占據(jù)了93%。所以，咖啡占據(jù)了美國(guó)每個(gè)家庭每天飲料消耗量的13%左右?？Х鹊南M(fèi)過(guò)程中間有什么痛點(diǎn)呢？
在綠山咖啡推出自己的解決方案之前，美國(guó)家庭早餐時(shí)一般會(huì)給全家準(zhǔn)備一壺咖啡，每人分一杯，在這過(guò)程中間有兩個(gè)非常具體的痛點(diǎn)：首先，咖啡熬制過(guò)程比較長(zhǎng)，清洗過(guò)程費(fèi)時(shí)費(fèi)力。其次，每次只能煮一壺咖啡，且只能有一種口味，不能滿足家庭成員的不同口味需求，如果有剩余的咖啡，也無(wú)法回爐加熱，就直接浪費(fèi)了。
在傳統(tǒng)咖啡消費(fèi)、準(zhǔn)備過(guò)程中，這兩個(gè)點(diǎn)是非常具體的痛點(diǎn)，以一個(gè)傳統(tǒng)的咖啡機(jī)的說(shuō)明為例，使用傳統(tǒng)的咖啡機(jī)準(zhǔn)備咖啡一共有六步，其中有一步告訴你要加入兩調(diào)羹咖啡兌六盎司的水，但大家一般對(duì)六盎司的水沒(méi)有概念，對(duì)兩調(diào)羹的劑量也很困惑。準(zhǔn)備咖啡早上要花費(fèi)六個(gè)具體的步驟，并且中間還要涉及非常具體的計(jì)算過(guò)程，可以說(shuō)是相當(dāng)費(fèi)時(shí)費(fèi)心費(fèi)力。
針對(duì)等待時(shí)間和清洗時(shí)間的痛點(diǎn)，綠山咖啡給出的是三步式解決方案——第一步拿起一個(gè)膠囊式咖啡（K杯），第二步按一個(gè)鍵，可以選半杯模式或者一杯模式，第三步就可以喝了，整個(gè)過(guò)程一般10到20秒鐘就可以完成。這是一個(gè)完全顛覆性的體驗(yàn)。
對(duì)于第二個(gè)痛點(diǎn)，綠山咖啡顛覆式的體驗(yàn)在于它把咖啡機(jī)變成了平臺(tái)式的產(chǎn)品，所有其他的口味和風(fēng)格都可以在這里得到體現(xiàn)，你可以通過(guò)放入不同的K杯來(lái)選擇口味，而且這個(gè)選擇不僅局限于咖啡，還可以選茶和果味飲料。從口味清單上可以看到，目前已有的超過(guò)200個(gè)選擇中，除了兩種是綠山咖啡自己的咖啡，其他幾乎你所能夠想到的包括星巴克在內(nèi)的主要咖啡供應(yīng)商和主要茶品供應(yīng)商都有對(duì)應(yīng)的K杯，可以說(shuō)綠山咖啡確實(shí)把自己的變成了一個(gè)平臺(tái)產(chǎn)品，對(duì)用戶提供了完全不同的顛覆式的解決方案和顛覆式的用戶體驗(yàn)。
當(dāng)一切以用戶為中心的時(shí)候，其他一切都紛至沓來(lái)，當(dāng)你的顛覆式體驗(yàn)為用戶創(chuàng)造了巨大價(jià)值的時(shí)候，你的其他一切，包括你自己能夠從中間所獲取的價(jià)值，都會(huì)自然的到來(lái)，這些也在綠山咖啡身上體現(xiàn)得非常具體。
綠山的飛速成長(zhǎng)
綠山咖啡轉(zhuǎn)型前是一個(gè)非常傳統(tǒng)意義上的咖啡供應(yīng)商，這樣的供應(yīng)商，其利潤(rùn)空間非常微薄，3.5美元的一杯卡布其諾中咖啡豆所占的成本不超過(guò)3美分，作為基本的咖啡供應(yīng)商，在原來(lái)的商業(yè)模式中所能夠獲取的價(jià)值是非常有限的，而在它提供了顛覆式的用戶體驗(yàn)之后，對(duì)它自己的價(jià)值獲取同樣有了很大的飛躍。每個(gè)K杯的售價(jià)是66美分，從過(guò)去的不超過(guò)3美分，提高到了接近70美分，從中獲取的毛利遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)40%，所以綠山咖啡通過(guò)提供顛覆式的用戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了很大的價(jià)值捕獲。
另外，它提供的顛覆式用戶體驗(yàn)也推動(dòng)了行業(yè)的變革，包括傳統(tǒng)咖啡機(jī)和三鍵式的咖啡機(jī)，總的銷(xiāo)量都有了變化，從2004年到2010年的6年間，咖啡機(jī)的總銷(xiāo)量是在不斷下降的，從2700萬(wàn)臺(tái)逐步降到了2600萬(wàn)臺(tái)，整個(gè)市場(chǎng)非常飽和，而這種K杯式咖啡機(jī)在這樣一個(gè)總體趨平或者略微下降的市場(chǎng)中所占的比例則是不斷上升的，從2004年的5%逐步提升至2010年的20%，近兩年還在繼續(xù)上升，顛覆式的用戶體驗(yàn)不但是對(duì)它單個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)率有大幅的增長(zhǎng)，而且推動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的顛覆式變革。
看一組數(shù)據(jù)。截至目前，綠山咖啡在美國(guó)家庭和企業(yè)中總的裝機(jī)量已經(jīng)達(dá)到了1600萬(wàn)臺(tái)，每天K杯的消耗量從最開(kāi)始的4杯每臺(tái)降到現(xiàn)在大約1杯每臺(tái)，簡(jiǎn)單計(jì)算可知每年K杯的消費(fèi)總量約60億杯。這個(gè)也反映在它的股價(jià)上，當(dāng)它采用新的顛覆式體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)公司的華麗轉(zhuǎn)身之后，從2006年、2007年開(kāi)始商業(yè)模式得到市場(chǎng)認(rèn)可之后，股價(jià)幾乎增長(zhǎng)了10多倍。前兩年雖然由于專(zhuān)利失效的問(wèn)題，股價(jià)有大幅的下挫，但從2012年開(kāi)始，大家認(rèn)識(shí)到這種獨(dú)特的用戶體驗(yàn)不會(huì)隨著它的專(zhuān)利失效而輕易被其他品牌替代，因而最近市場(chǎng)又重新對(duì)這個(gè)模式進(jìn)行了確定，股價(jià)又再次回升，幾乎回到了原來(lái)高點(diǎn)的2/3左右，這個(gè)公司現(xiàn)在市值接近100億美元，是星巴克市值的一半。
再看綠山咖啡未來(lái)成長(zhǎng)路徑，當(dāng)你有一個(gè)顛覆式的用戶體驗(yàn)，而且當(dāng)你有一個(gè)平臺(tái)式的咖啡機(jī)產(chǎn)品的時(shí)候，可以利用這個(gè)平臺(tái)式咖啡機(jī)擴(kuò)展到很多其他領(lǐng)域，現(xiàn)在它的主攻方向已經(jīng)逐漸從傳統(tǒng)的咖啡、茶、可可飲料開(kāi)始轉(zhuǎn)到了其他一些食物和湯的領(lǐng)域，甚至開(kāi)始轉(zhuǎn)到我們所說(shuō)的能量類(lèi)飲料和一些水飲料。
最后提一點(diǎn)，用戶體驗(yàn)理論基礎(chǔ)是什么？追求極致用戶體驗(yàn)是互聯(lián)網(wǎng)的核心精神，這個(gè)理論基礎(chǔ)來(lái)源于美國(guó)人本主義心理學(xué)的奠基人馬斯洛，馬斯洛他對(duì)人的基本需求分為了五類(lèi)，其理論框架為我們揭示了為什么互聯(lián)網(wǎng)能夠給我們帶來(lái)不同的體驗(yàn)？是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的精神的應(yīng)用使得我們能夠給用戶提供的體驗(yàn)，從感官的體驗(yàn)到更高層的體驗(yàn)，包括交互式體驗(yàn)、情感體驗(yàn)、社會(huì)體驗(yàn)，或者高度的個(gè)性化體驗(yàn)。
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