海爾是因為太大太深了管不過來；而韓都則是因為SKU太多了管不過來。在這一點上，張瑞敏和趙迎光所面臨的管理挑戰(zhàn)是一樣的。

而且，就需求的細分度而言，就供應鏈的柔性而言，就市場反應速度而言，趙迎光所面對的挑戰(zhàn)甚至比張瑞敏還大，也因此，在分布式協(xié)作方面，韓都也比海爾走得更遠。

當然，從管理的本質(zhì)和營銷的效率來看，尤其是面向未來市場的管理和營銷來看，二者可以相互借鑒的地方太多了。事實上，張瑞敏曾經(jīng)多次提到淘寶網(wǎng)（含天貓）的萬億交易額，他真心贊賞互聯(lián)網(wǎng)的力量——要知道，淘寶網(wǎng)從零做到2012年的萬億交易額用了不到10年，海爾從1984年虧損做到千億銷售額用了20年。

淘寶是典型的“小經(jīng)濟”代表，它自己只做平臺，真正的交易由幾百萬家商戶完成，每一個商戶都是一個獨立的生意體。

韓都在這個平臺上制造出另一個“小經(jīng)濟”典型，它也是搭建前臺零售店鋪和后端服務體系，然后讓幾百個生意小組自主管控或督促產(chǎn)品設計、制造、推廣和銷售過程。

而我們在探討韓都之后，緊接著探討海爾的轉(zhuǎn)變，是因為它代表著占據(jù)企業(yè)總量90%以上的傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代的思考和變革。

這個時代逼著海爾變“小”

海爾變革的核心，在于圍繞核心財務指標、一線員工激勵的組織方式及工作流程改變。我們把它概括為：“組織變形，人財兩旺；培育團隊，積蓄資源。”

像海爾這樣的巨型企業(yè)，管理失控和官僚化，始終是個隱憂。比如一線銷售人員總是通過向上面不斷申請“折扣”手段來出貨，而不愿意精耕市場；比如總部的研發(fā)或財務部門領導因為照顧“底下員工不愿多干事”，拖延配合其他部門；比如領導助理因為個人煩躁等原因，將原本當天送簽的申請拖到第二天，導致多方簽批的文件需要一兩周甚至半個月才能簽完；比如80后、90后銷售人員因不滿團隊氛圍和上級管理，而故意放慢拓展工作節(jié)奏，或降低渠道服務標準……如此種種，不一而足。

在大面積需求井噴年代，制造商碰到這些問題也就算了，明顯的大批量市場需求也會拉動組織前行。但當“小需求”時代來臨，一切都改變了。

什么叫“小需求”時代？就是個性化需求非常明顯、單次需求量級減少但品質(zhì)提升的時代。

這不僅僅是消費品市場的特點，而是一個時代的特點。大家可能還記得IBM在2004—2005年推進的變革，其核心就是轉(zhuǎn)型服務商的基礎上，細化產(chǎn)品，以應對軟件客戶的“小需求”。 IBM整合了集團所有5大產(chǎn)品線，打散重組，推出面向12個行業(yè)的62個解決方案！

后來業(yè)內(nèi)才給出評價：“從此，IBM營銷不再以產(chǎn)品為中心，而是向客戶銷售解決方案。”

銷售模式轉(zhuǎn)變必然要求相應的銷售組織轉(zhuǎn)變。當時IBM產(chǎn)品部門的IT工程師，就被打散到各個行業(yè)線中，與行業(yè)銷售人員一道貼身為客戶服務；而在服務中，盯準關(guān)鍵客戶，為了搶單速度，團隊中只談解決問題的方法、不談空話，相互支援，高速運轉(zhuǎn)。“以前后方人員只關(guān)注自己、關(guān)注技術(shù)，但現(xiàn)在他們關(guān)注的是客戶。”

但IBM沒有達到“自主經(jīng)營體”的程度。2009年張瑞敏拿著自己的“倒三角”和“自主經(jīng)營體”模型去找IBM的郭士納，后者對張瑞敏說：“我在IBM開頭的時候想這么做，但是我沒有做。”

什么是自主經(jīng)營體？

自主經(jīng)營體，最狠的一點是從下到上的財務一體化，也就是“財務自主”。

你現(xiàn)在去問海爾的一線營銷人員對自主經(jīng)營體的整體感覺是什么？他們很多會說“感覺一線有權(quán)了，可以指揮動后方人員了”；而你如果問他們對自主經(jīng)營體最明顯的一個感覺是什么？他們會說“我知道自己給公司賺了多少錢，我自己賺了多少錢。”

以前海爾銷售人員最關(guān)心的是銷售額，然后他們基于這個銷售額去向上邊申請費用、要支持，但上邊批不批、批多少，他們并不知道。“很簡單，因為到底賣這批貨掙了多少利潤，可能只有總公司一級的財務才知道。”然后財務拿這些指標與營銷人員對碰，矛盾就出來了，也免不了相應的扯皮和耽擱。

但現(xiàn)在的自主經(jīng)營體里，銷售人員通過信息系統(tǒng)里自己的賬戶，當月就知道自己這個最小單位的“經(jīng)營體”是盈利還是虧損：銷售多少，同時花了多少成本，獲得多少利潤，自己該掙多少，是否能拿到季薪乃至超標獎。

這個賬戶，海爾稱之為“人單酬賬戶”，每個人都有，核心思想是“明確收支細項，留足企業(yè)利潤，決定個人盈虧”。

最終盈虧結(jié)果，海爾有一個形象的表現(xiàn)形式：溫度計。它分為“虧損、保本、達標、提成、分享”5個級別，分別對應個人收獲的不同。

為什么叫“人單酬”，因為這源自海爾很早就在推行的“人單合一”，就是用制度推動營銷人員與訂單“親密接觸”，多找客戶和單子，并積極盯住每一個客戶的單子，然后要求后方資源支持，確保不能丟單。

其實很多人不知道，“人單合一”背后還有一句話叫“人損合一”，就是做這個單子你投入了多少，這個也要算清楚。

這個變革思路在大約10年前的海爾就有雛形了，當時有個名字叫“MMC”，即“Mini-Mini Company”（以個人為主體的小微公司）。

“自主財務”是推動“自主經(jīng)營體”的基礎。一線的營銷人員為了達標，或至少保本，會主動向上邊的生產(chǎn)、物流、市場、財務乃至人力去尋找支持，同時也會盡力降低折扣需求，甚至主動降低出差成本。

而張瑞敏設計的“倒三角”，決定了后端的“支持”不是“可支持可不支持”，而是“必須支持”。因為后端所有部門的賬戶盈虧，都取決于一線市場的自主經(jīng)營體是否賺錢，或者是否很順利地賺到錢。

比如生產(chǎn)部門，它賺到的收入實際上是三個“提成”項目：滿足客戶訂單提成（及時交貨，按臺數(shù)和單臺提成計算）、質(zhì)量增值提成（低于目標質(zhì)量損失）、物耗增值提成（沒有超過某個物耗限額）。

各級管理層也必須積極應對一線的需求。他們不再是“管理方”，而是“服務方”，形成權(quán)力的倒三角：前方市場人員權(quán)力最大——后方各個部門的各級管理方，對前方市場人員都有“承諾—倒逼”機制的約束：你承諾了生產(chǎn)量和品質(zhì)，就必須完成，屆時一線人員會不停倒逼你完成，否則就會影響你的“盈虧”。

當然，可以量化的工作都在季初被分解到天，并采取短信日清方式進行對應的確認和檢查。

郭士納的疑問

但這里就有兩個問題：記得嗎？當年張瑞敏畫出“倒三角”給IBM的郭士納看，郭士納說他沒有實行這個組織模式。為什么呢？

郭士納提了兩點疑惑：

1.“一線經(jīng)理團隊對著客戶，身后的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關(guān)注就下降了。”

這實際上就是在個人經(jīng)營體之上的“自主經(jīng)營體”團隊的主要功能。有人單酬激發(fā)個人動力，但企業(yè)管理不用直接管理到人。

海爾基于企業(yè)所有業(yè)務和流程，細分為2000多個自主經(jīng)營體，分別有自己的財務核算體系。自主經(jīng)營體中最關(guān)鍵的是營銷人主導的市場經(jīng)營體，例如做KA客戶的國美團隊就是一個市場經(jīng)營體，也叫終端經(jīng)營體。市場經(jīng)營體的負責人，也可能在另一個經(jīng)營體中；例如省級的營銷總監(jiān)，可能就是某款產(chǎn)品的研發(fā)經(jīng)營體中的一員。

無論自主經(jīng)營體分為幾種，但他們都有共同的特征，就是由營銷、生產(chǎn)、物流、財務、人力等多方組成，尤其是在市場一線的市場經(jīng)營體，它們本身就有多個部門的人在經(jīng)營體團隊內(nèi)，隨時溝通，隨時協(xié)助解決市場問題。因此目前海爾營銷線的多數(shù)問題可以在現(xiàn)場當天就解決。

如果以前營銷人要找研發(fā)商討，需要通過研發(fā)部門領導批準后去找，現(xiàn)在直接打通，直接解決問題。因此很多海爾高層現(xiàn)在有時幾天都碰不到一個簽字的機會，這很正常。

有這樣一個案例：農(nóng)村的老鼠會鉆進電冰箱咬斷電線，所以這類冰箱都有防鼠板。但由于農(nóng)村住房改善，門窗緊閉，所以老鼠近十年也隨之往“小身材”進化，這時以往擋鼠板的大散熱孔就防不住了。這個問題要在以往，可能要一年時間解決，但變革后的海爾只用幾天就研發(fā)了8毫米孔的防鼠板，然后下發(fā)市場。

大量的經(jīng)營體團隊會不會產(chǎn)生冗員？

不會，反而會擠掉冗員。由于信息技術(shù)的發(fā)展，經(jīng)營體團隊無須在一起辦公卻能隨時協(xié)同；而所有經(jīng)營體的參與者都要經(jīng)過競聘和市場挑選，結(jié)果會出現(xiàn)優(yōu)秀的后方服務人員得到多個經(jīng)營體爭搶并兼任的后果，而把很多不合格的后方人員曬在一遍，淘汰出局。

你可以看到在倒三角模式下，全體人員數(shù)量減少了29人。在人員成本高企的今天，你應該知道這意味著什么。

2.“如果你在上面叫一線經(jīng)理變成一個個的經(jīng)營體、經(jīng)營團隊就會產(chǎn)生一些問題，市場上一些新的機會就不會關(guān)注了，只會關(guān)注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會。”

郭士納這個問題提得非常準確。海爾如何解決？

我們都知道最早制造商都是研發(fā)與營銷脫節(jié)的。研發(fā)想出什么產(chǎn)品，然后交由生產(chǎn)制造出來后，由營銷人員推銷出去。海爾曾經(jīng)對這種模式做過改變：一線人員發(fā)現(xiàn)新品信息（例如顧客或客戶反饋），然后上報主管營銷的產(chǎn)品事業(yè)本部，這個本部然后去找研發(fā)部，研發(fā)部有成果后再去向產(chǎn)品事業(yè)本部解釋相關(guān)賣點，然后……

如果在新的模式下，營銷人員直接就將發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品賣點反饋給經(jīng)營體的研發(fā)人員，然后該研發(fā)人員與后端開發(fā)部一同完成，這個速度是快了，但確實會出現(xiàn)郭士納說的問題：誰去關(guān)注中長期的產(chǎn)品創(chuàng)新？或者說，營銷人員把當季能跟對手比拼賣點的產(chǎn)品作為主推，誰還肯拿市場資源（如媒體、貨架、好導購等）給戰(zhàn)略型的新品？

這就導致了自主經(jīng)營體中必須要有人盯緊該品類下的長線競爭和相關(guān)情報——企劃經(jīng)理由此誕生。

以往都是銷售部門的研發(fā)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理直接溝通，但現(xiàn)在必須由企劃經(jīng)理作為雙方溝通后開始規(guī)劃和實施的重要橋梁。

企劃經(jīng)理負責什么？

簡單說，5點：

●持續(xù)跟蹤市場變化，了解行業(yè)動態(tài)，把握行業(yè)方向；

●研究消費者個人和家庭行為，以用戶需求為出發(fā)點進行產(chǎn)品規(guī)劃；

●通過上述研究，制定短、中、長期產(chǎn)品市場戰(zhàn)略規(guī)劃；

●對產(chǎn)品開發(fā)模塊進行估計和預算，進行模塊成本規(guī)劃；

●產(chǎn)品的生命周期管理以及保證產(chǎn)品的單型號競爭力；

●推進產(chǎn)品的上下市工作，鎖定產(chǎn)品上市日期，協(xié)助經(jīng)營體把握整體進度。

通過這個體系，降低庫存就是一個可以控制的因素。自主經(jīng)營體有幾個特征：一是大家目標統(tǒng)一，就是為了更好地滿足客戶，然后賺得自己或自己經(jīng)營體的盈利，因此會主動提升供應速度、降低停滯成本；二是各環(huán)節(jié)倒逼，其他環(huán)節(jié)會逼迫你這個環(huán)節(jié)快速完成訂單。

海爾怎么變得更“小”？

與ZARA、韓都相比，海爾實際上在一個環(huán)節(jié)相對薄弱，這就是零售。這也是海爾大力建設日日順連鎖和網(wǎng)絡門店的原因。

我們可以說，海爾所有的變革，是一個制造商和批發(fā)商的變革。大家都知道，在統(tǒng)計過程中，大型制造企業(yè)的銷售部門都被視為“批發(fā)企業(yè)”。

我們說海爾的原料可以達到零庫存。通過海爾大規(guī)模的倉儲物流系統(tǒng)，其元器件供應商可以通過VMI（供應商管理庫存）來降低海爾的庫存——當該元器件真正組裝應用的時候，才實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，那么此前的庫存都可算是供應商的庫存。這是國際品牌企業(yè)的通行做法。

但產(chǎn)成品的庫存，無法達到真正的零庫存，它們依然存在于海爾下游的各級各類零售商門店中。這其中包括一二線市場的國美、蘇寧等家電連鎖，也包括三四級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的理貨商和專賣店體系。這也就是當我們訪問海爾經(jīng)銷商，他們對自主經(jīng)營體沒有特別理解的原因。

海爾其實摸索過相應的直通零售的銷售方式，來保證整個體系的零庫存。據(jù)說在韓國，海爾通過預售方式，就成功實現(xiàn)過產(chǎn)品的大范圍覆蓋。這就如同小米手機在中國的案例一樣。

同樣，海爾也曾嘗試過與英國的ARGOS合作，來開辦一種不需要大量終端庫存的零售方式。我們知道，ARGOS在英國的門店內(nèi)，無論是家電還是家具，都沒有貨架陳列，顧客在門店內(nèi)翻閱產(chǎn)品目錄，觀看電腦展示，或者直接在家里通過電話、網(wǎng)絡或短信進行訂購，然后ARGOS地區(qū)庫將產(chǎn)品送到顧客家里或辦公室里。由于ARGOS貨品極其豐富（它的產(chǎn)品目錄最厚達到近1000頁，網(wǎng)站空間也是龐大的），而且價格適中偏低廉，因此顧客的光顧率和下單率都極高。

很可惜，ARGOS發(fā)現(xiàn)中國人還沒習慣不看實物就下單，因此暫時撤離中國市場。同樣的，海爾估計也不放心讓顧客在無實物的情況下采購，因為旁邊門店有實物的競爭品牌很可能會“撬單”。

但是，如果海爾真的想從零售端就開始零庫存，就必須遵循當前市場零售端的基本規(guī)律。

假設有這樣的門店，它就必須有一個非常強勢的門店品牌形象，并能吸引大量顧客，并吸引顧客多次光顧，最終還是產(chǎn)生大量訂單，快速消化區(qū)域終端庫存。

這必然要求海爾門店達到三點：

極其強大的產(chǎn)品形象

在這一點上，我們是不同意“不要爆款”或者“不要大單品”這個觀點的。韓都也應該警惕這一點。

對于零售商來說，大單品恰恰是成就店鋪品牌形象（甚至成就制造商品牌形象）的有效途徑。無論對于依靠ipod、iphone等大單品成功的蘋果專賣店——它的坪效超越所有家電連鎖，單店年營業(yè)額不低于5000萬美元；還是對于依靠一次銷售上千萬件fleec外套、heat-tech羽絨衣的優(yōu)衣庫——它的店鋪形象成就于幾款特別優(yōu)質(zhì)平價的產(chǎn)品，樹立比ZARA、H&M還高的性價比形象，帶動其他單品銷售。

實際上無論是實體店還是網(wǎng)絡店（例如小米手機），都可以通過大單品策略來成就強勢的零售品牌，并通過預售、搶購等方式獲得庫存的最佳調(diào)整結(jié)果。

極其閃亮的零售氛圍

在幾乎所有有關(guān)韓都的報道中，都很少提到它的門店帶給顧客的實際感受。

實際上，“視覺動銷效果超強”，是我們邀請韓都顧客介紹消費體驗時，所寫下的第一條要素。

顧客要求的不是那種特別現(xiàn)代化、超前主義的設計，但他們需要零售賣場的氛圍能達到他們夢想的地步。這是家電與服裝的一個類似之處。

服裝還有復古這樣一個分支，但家電從一誕生起，就在朝未來感、科技感的方向發(fā)展。像雷軍追求的“帶給顧客驚呼”的大單品是一個路徑，但更重要的一個路徑是店鋪必須設計得能引發(fā)顧客的“尖叫”。這是所有中國傳統(tǒng)家電企業(yè)忽視的一個問題。

電器不再僅僅代表實用，它還代表夢想。

這一點也要求海爾必須建設強有力的產(chǎn)品“消費文化”。我們知道，海爾的企業(yè)文化是非常強大的，但在顧客尤其是年輕時尚家庭那里，它的符合現(xiàn)代社會需求的“品牌消費文化”特性還不夠強烈?？ㄋ_帝是一個有效的品牌補充，但僅有這個產(chǎn)品還不夠，還需要一些設計元素將“文化感”帶到終端。

富有含義的價格標簽

如果想要終端“快銷”，必須有“快銷”的價格策略。

在高端產(chǎn)品維護高端形象的同時，建議海爾在某一系列的“快銷型”門店中，建設獨立的一個價格及品牌系列。或者說，這個系列都是一些單價較為平均的產(chǎn)品。

有競爭力的價格，對于采取自主經(jīng)營體的海爾來說，并非難題。

但難點在于，如何將此價格上升到一種“令顧客忽視低價形象”的高度。也就是說，這個門店雖然價格很具有吸引力，但令顧客關(guān)注的，不是低價，而是低價之外的其他科技、品質(zhì)、服務、功能等因素。

這類門店，在我們研究的領域，無論是實體店，還是網(wǎng)絡店，都已經(jīng)有很多案例。這里不再贅述了。

當海爾將終端零售的精細業(yè)務威力釋放出來，在單店、單人、單坪的基礎上，發(fā)揮單品的效率，并快速獲得大量財務回報，就達到了真正的“小企業(yè)”境界。