曾幾何時，索尼幾乎是日本乃至世界科技的代名詞，是創(chuàng)新和品質(zhì)的化身。不斷推出的創(chuàng)新性產(chǎn)品，如收音機、電視、隨身聽、數(shù)碼相機等，在同類企業(yè)中可謂傲視群雄，不斷沖擊新的時代潮流。然而，自從霍華德·斯金格2005年出任CEO，索尼就開始走向頹勢。2008財年，索尼虧損29億美元，2009年虧損4.41億美元，2010以及2011財年，虧損數(shù)額分別達到32億美元和56億美元。如今，索尼市值已經(jīng)由2000年的最高值1250億美元下降到170億美元，下降速度驚人。2012年4月1日，平井一夫出任索尼集團總裁兼CEO，但索尼頹勢已定，回天無力。

技術(shù)索尼讓位短期利益

索尼自1946年成立以來，用足足50年的時間走到了企業(yè)最輝煌的頂點，卻在短短幾年時間里走向沒落。技術(shù)為本讓位于對短期利益的追求，進而喪失了技術(shù)索尼這一立企之本，是索尼沒落的原因之一。

自1963年索尼推出世界上第一臺晶體管電視機以來，索尼的每一次技術(shù)創(chuàng)新都會給整個產(chǎn)業(yè)帶來一次震動。然而，在1996年開發(fā)出平面陰極射線管技術(shù)之后，索尼再也沒能推出一款讓大家為之振奮的產(chǎn)品。而這恰好發(fā)生在出井伸之出任索尼CEO之時。

1995年出井伸之上任伊始，就重新定位索尼并引導其向多元化發(fā)展，提出“索尼再創(chuàng)業(yè)”的構(gòu)想。他認為索尼不能只發(fā)展硬件產(chǎn)品，還應該發(fā)展軟件領(lǐng)域，并開始大筆投資發(fā)展娛樂領(lǐng)域，還在幾年后涉足金融領(lǐng)域。另外，索尼開始推進全球化發(fā)展，將業(yè)務(wù)部門分拆為25家小公司。

事實上，這似乎是很多企業(yè)都難以逃脫的宿命。一旦將公司交給職業(yè)經(jīng)理人，他們看重的已經(jīng)不再是公司的長遠規(guī)劃，而是如何在任期內(nèi)保證公司股東的利益，至于十年、二十年之后的企業(yè)會怎么樣，已經(jīng)不是他們需要考慮的問題。而作為華爾街的投資人，他們更關(guān)注的就是手中的股票如何上漲。出井伸之上任初期幾年，正是全球股市大好的時候，將業(yè)務(wù)部門分拆成小公司，自然會受到投資人的歡迎。

而2005年出任索尼CEO的霍華德·斯金格非但沒能改變這種局勢，反而開始一味地降低企業(yè)成本，采取出售部門、外包運營等措施，并且進行了兩次大規(guī)模裁員，技術(shù)人員大批流失。這種看重短期利益的舉措，開始背離盛田昭夫和井深大等建立索尼時技術(shù)為本的創(chuàng)業(yè)精神。

尾大不掉錯失互聯(lián)網(wǎng)時代

在互聯(lián)網(wǎng)時代之前，電視是與消費者接觸最緊密的產(chǎn)品之一。電視也是索尼的核心業(yè)務(wù)之一，擁有業(yè)內(nèi)最完整的產(chǎn)業(yè)鏈，只要索尼抓住技術(shù)創(chuàng)新，還是能在這個產(chǎn)業(yè)中保有一席之地的。不過，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，索尼的處境就完全不同了。

在過去十年里，索尼從未停止對互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注，但是尾大不掉的它最終還是錯失了借助互聯(lián)網(wǎng)崛起的機會。由于索尼的產(chǎn)品線太長，從耳機、醫(yī)療打印機及3D電影的生產(chǎn)設(shè)備，到家用錄像機、電視機和相機、手機等個人電子產(chǎn)品，有2000多款產(chǎn)品。這些產(chǎn)品之間毫不相干，難以形成優(yōu)勢互補。更糟的是，在眾多產(chǎn)品中，索尼缺乏真正有競爭力的核心產(chǎn)品。正如一些從索尼辭職的技術(shù)人員所說，“已經(jīng)不知道索尼到底是什么公司了”。

同時，冗長的產(chǎn)品線，為索尼樹立了太多的競爭對手，內(nèi)部也十分混亂，使其進一步發(fā)展的包袱過重，錯失了適應互聯(lián)網(wǎng)時代的機會。

其實，索尼錯失互聯(lián)網(wǎng)機遇的另一個原因仍在于技術(shù)創(chuàng)新不足。由于在基礎(chǔ)研究方面的投入減少及人才流失，使其創(chuàng)新能力大大低于美國及亞洲同行。

以索尼電視為例，1996年推出平面陰極射線管技術(shù)時引起全球電視產(chǎn)業(yè)的震撼。但是在三星及LG等競爭對手推出液晶電視后，索尼沒能跟上技術(shù)潮流，當其認識到問題所在并作出調(diào)整后，已經(jīng)落后于上述韓企，最終不得不向它們訂購產(chǎn)品。

而當全球通訊廠商都在積極應對互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)和機遇時，索尼再一次顯示出基礎(chǔ)研究及技術(shù)創(chuàng)新方面的不足。在智能手機產(chǎn)業(yè)中，索尼在新技術(shù)的研發(fā)上明顯落后于蘋果、三星以及中國手機廠商，一步步落入虧損。在與愛立信成立合資公司期間，生產(chǎn)手機款型有數(shù)十種之多，但沒有一款停留在消費者的記憶中。直到2012年平井一夫擔任CEO時，索尼才開始集中投資研發(fā)智能手機和平板電腦。但是，索尼進入智能手機的時間太晚，研發(fā)準備也不充分。

金融和音樂或成“救命稻草”

今年2月6日，索尼宣布出售PC業(yè)務(wù)，同時宣布將針對電視業(yè)務(wù)采取一系列降低成本的舉措。對于這一橫跨娛樂、電子、金融、信息技術(shù)等諸多行業(yè)的大型跨國集團而言，未來在哪里呢?

就索尼而言，顯然不會輕易放棄電視機部門。不過，索尼電視業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)多年遭受虧損。據(jù)德勤咨詢預測，在未來幾年雖然有更多新技術(shù)的應用，但電視的銷售額基本保持不變。從這一角度來說，索尼想從電視機部門獲得營收的可能性變得越來越小，何況還要面對來自競爭對手的壓力。

那么智能終端呢?平井一夫雖提出“今后將集中投資研發(fā)智能手機和平板電腦”，但是，這并不是一個理想的選擇。統(tǒng)計顯示，2013年全球智能手機出貨量中，三星以31.3%穩(wěn)居第一，較2012年提高約2%。蘋果15%占據(jù)第二，華為、LG、聯(lián)想依次為4.9%、4.8%和4.5%。而索尼排名全球第六，僅為3.8%。拋去蘋果、三星這兩個對手不說，想跑贏華為等中國廠商也不是一件容易的事情。而且，隨著用戶換機周期的延長，智能手機市場增長基本見頂。如果索尼加注智能手機，前景黯淡。

也許，金融和音樂會是索尼的一條出路。根據(jù)索尼2013財年業(yè)績顯示，金融業(yè)實現(xiàn)盈利13億美元，約占索尼全年利潤的一半;而音樂盈利4億美元，收益保持穩(wěn)定。

索尼的啟示

一家技術(shù)至上的企業(yè)，如今卻淪落到要以金融業(yè)為企業(yè)盈利支撐，我們的確應該對索尼的今天感到遺憾。輝煌了整整五十年的巨擘開始隕落，索尼的沒落給我們留下很多啟示。

首先，企業(yè)應保持技術(shù)創(chuàng)新。

索尼沒落的核心因素是技術(shù)創(chuàng)新能力缺乏導致的產(chǎn)品競爭力不足。在電視業(yè)務(wù)上，索尼緊抓平面陰極射線管技術(shù)不放，并錯誤地估計了液晶電視發(fā)展的前景和速度，結(jié)果失去先機。在智能手機方面，仍然創(chuàng)新乏力，未能推出引領(lǐng)行業(yè)的產(chǎn)品。

無論哪個行業(yè)，都要保持技術(shù)創(chuàng)新，稍有不足就有可能被自己淘汰。不僅索尼，摩托羅拉、諾基亞的沒落都是需要企業(yè)引以為戒的警示。

其次，堅守但不自閉，保持與市場的聯(lián)系。

在技術(shù)方面，沒人會懷疑索尼的實力，但過度的自信帶來了自閉。在錄像機市場，索尼過分自信，固守自己的BETA格式并拒絕兼容，而競爭對手相互聯(lián)合選擇了VHS格式，最終，索尼被自己的固守束縛，被迫撤出錄像機市場。

再次，擺脫企業(yè)病，靈活應對市場。

臃腫的企業(yè)形態(tài)，過長而缺乏核心的產(chǎn)品線都有可能導致企業(yè)內(nèi)部山頭林立，導致相互之間缺少必要的配合，無法優(yōu)勢互補充分利用資源。要明白，市場永遠是活的，是變化的，面對快速變化的市場，企業(yè)要改變僵化的管理體系，靈活應對瞬息萬變的市場變幻。市場不等人，多一刻的等待就多一刻的失敗。

另外，企業(yè)需要一個領(lǐng)袖，絕不是CEO那么簡單。一個百年企業(yè)需要的是領(lǐng)袖，他要把公司當自己的一樣對待，要為它的長遠利益考慮，而不是迎合董事會，迎合華爾街的資本。

索尼的沒落，難免讓人惋惜，但這是產(chǎn)業(yè)變化的基本規(guī)律，即便這十年索尼仍在增長，但終究會走向沒落。索尼的今天也許就是其他企業(yè)的明天，要記住的是，創(chuàng)新和競爭會伴隨企業(yè)的始終，只有那些積極應對變革的企業(yè)才可能在競爭中站穩(wěn)。