KPI是績效考核管理系統(tǒng)的重要工具，但績效考核指標(biāo)體系必須以戰(zhàn)略目標(biāo)分解為基礎(chǔ)，在財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長層面取得平衡，而且要有計(jì)劃、監(jiān)控、溝通、提高、考核、結(jié)果使用、持續(xù)完善機(jī)制才能共同發(fā)揮好作用。特別是制定KPI和考核管理制度是否基于對(duì)員工和客戶的關(guān)愛十分關(guān)鍵。因此，KPI只是索尼管理改進(jìn)、績效增長的一個(gè)必要條件，而不是充分條件。KPI是索尼績效管理的一部分。而不是全部。

而如今流傳的說法中，一說考核，大眾馬上就聯(lián)想到KPI，猶如一說到汽車先想到外形。同樣外形相同品牌的車，有用得久的，有用不久的；有開得平安的，有出車禍的。怎么沒見一輛車出事故了大家紛紛把車蓋掀掉？！因?yàn)榇蠹叶贾罌Q定一輛汽車是否安全、耐用，除了外形外殼，還有發(fā)動(dòng)機(jī)、制動(dòng)、輪胎、燃油、排氣等系統(tǒng)，還有保養(yǎng)、維修、路況，以及開車人的技能、習(xí)慣、情緒等等。天外伺郎的文章中，將公司員工失去激情與挑戰(zhàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神消失、創(chuàng)新墜落到落伍等都?xì)w因于業(yè)績考核，這與將車輛事故歸責(zé)于車子的外形外殼一樣荒謬！

事實(shí)上，從績效考核與管理的角度看，索尼不是因?yàn)榭冃Э己藢?dǎo)致失敗，而是因?yàn)榭冃Ч芾砣狈ο到y(tǒng)性、整體性而失敗。在天外伺郎的文章中，我們可以充分感受到他本人及公司上下對(duì)于技術(shù)研發(fā)的重視和關(guān)注，很少把著眼點(diǎn)放在關(guān)注外部的市場和客戶需求變化上，體現(xiàn)不出以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略變革，體現(xiàn)不出對(duì)員工的持續(xù)激勵(lì)和關(guān)注。而這些，恰恰是績效管理的關(guān)鍵和活的靈魂。

作為一個(gè)常務(wù)董事，天外伺郎潛心于研發(fā)工作，而是不潛心于市場和客戶需求變化。潛心于秉承總裁的經(jīng)營管理意圖面不是對(duì)接日新月異的消費(fèi)需求。這種“唯技術(shù)”和“唯上”的文化，導(dǎo)致的直接結(jié)果是索尼被新技術(shù)替代，本質(zhì)上是技術(shù)領(lǐng)先后對(duì)市場對(duì)客戶的漠視。從戰(zhàn)略績效管理體系來看，對(duì)客戶、市場、員工關(guān)注不夠的索尼公司平衡記分卡并不平衡。從卓越績效管理體系角度來看，除了生產(chǎn)過程管理、數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)這些日本企業(yè)的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)外，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)顧客的忽視導(dǎo)致的戰(zhàn)略僵化、忽視對(duì)員工的有效激勵(lì)和信心提振，最終導(dǎo)致了企業(yè)業(yè)績的失利與崩潰！而眼下勢頭正盛、索尼反要仰其鼻息的三星，以及蘋果，誰不是緊緊盯著市場需求與客戶體驗(yàn)變化成功的？！一句話，索尼破產(chǎn)不是因?yàn)橛?/span>KPI而死，而是忽視了對(duì)KPl中的客戶、市場與員工的關(guān)愛，恰恰是死在績效管理的不足上！

以市場和客戶為導(dǎo)向，以關(guān)愛客戶關(guān)愛員工為出發(fā)點(diǎn)，以戰(zhàn)略解碼為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)KPI（不管你叫不叫KPI）制定績效考核管理措施是當(dāng)下所有優(yōu)秀組織推動(dòng)管理改善和績效增長的成功經(jīng)驗(yàn)和不二法門。有了不完善的KPI仍然倒閉的索尼們，如果沒有KPI就死得更早！

（作者簡介：方炎飛，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人，績效管理專家，國際高級(jí)人力資源管理師，高級(jí)咨詢師，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。有十五年企業(yè)中高層管理、經(jīng)營績效提升實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在六年管理咨詢經(jīng)歷中，為國家電網(wǎng)、中奧集團(tuán)、浙旅集團(tuán)等30多家企業(yè)提供過組織、績效、薪酬等咨詢服務(wù)，有輔導(dǎo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績倍增的成功經(jīng)驗(yàn)。）