文/吳曉波（微信公眾號(hào)：吳曉波頻道）

“你還關(guān)心張瑞敏嗎？”提出這個(gè)設(shè)問的，是我的一位在管理學(xué)院當(dāng)教授的老朋友。日前，他轉(zhuǎn)來一篇張瑞敏在首屆“中國創(chuàng)新發(fā)展論壇”上的演講稿，讓我談?wù)劯邢?。十多年前，我們?cè)Y(jié)伴去青島海爾參觀調(diào)研，那時(shí)，位于海爾路和308國道交界處附近的海爾工業(yè)園是中國制造業(yè)者的“學(xué)習(xí)圣地”，每天有數(shù)以百計(jì)的考察團(tuán)來到這里，海爾規(guī)劃了將近十條參觀線路，分別有科技館、樣品大廳、海爾大學(xué)等等。在文化廣場(chǎng)上，有韓美林設(shè)計(jì)的五龍塔，體現(xiàn)了張瑞敏在著名的《海爾是海》一文中描述的意境：“海爾應(yīng)像海。唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細(xì)流；容污濁且能凈化為碧水。”

65歲的張瑞敏，迄今創(chuàng)業(yè)整整三十年。他和他領(lǐng)導(dǎo)的海爾是中國制造由弱趨強(qiáng)的最佳標(biāo)本。

1984年，張瑞敏被派到一家瀕臨倒閉的電器廠當(dāng)廠長，他回憶說，“歡迎我的是53張請(qǐng)調(diào)報(bào)告，上班8點(diǎn)鐘來，9點(diǎn)鐘就走人，10點(diǎn)鐘時(shí)隨便在大院里扔一個(gè)手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了。”當(dāng)時(shí)的中國制造業(yè)，正在實(shí)施進(jìn)口替代戰(zhàn)略，通過從歐美及日本等發(fā)達(dá)國家大規(guī)模地引進(jìn)生產(chǎn)線，以改造落后的輕工業(yè)。張瑞敏上任后的第一個(gè)決策，就是把工廠的牌子更換為“青島電冰箱總廠”，他向青島市和北京的輕工業(yè)部再三要求，終于被允許引進(jìn)利勃海爾的技術(shù)，成為輕工業(yè)部確定的最后一個(gè)定點(diǎn)生產(chǎn)廠。

張瑞敏作為優(yōu)秀企業(yè)家的魅力，是在一次砸冰箱的“行為藝術(shù)”中散發(fā)出來的。1985年，他把庫房里的400多臺(tái)冰箱全部檢查了一遍，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)冰箱存在不同程度的問題。他一聲令下，76臺(tái)冰箱都被砸成了廢鐵。當(dāng)時(shí)，一臺(tái)冰箱的價(jià)格是800多元，相當(dāng)于一個(gè)職工兩年的工資。“張瑞敏砸冰箱”成為這家日后中國最大的家電公司的第一個(gè)傳奇，在企業(yè)史的意義上，表明了出現(xiàn)于商品短缺時(shí)期的第一代企業(yè)家的自我蛻變正是從質(zhì)量意識(shí)的覺醒開始的。

張瑞敏砸冰箱

此后的十余年，是海爾高速成長的黃金時(shí)期，張瑞敏通過引進(jìn)歐洲的生產(chǎn)技術(shù)及日本的精細(xì)化管理模式，迅速實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量與質(zhì)量的雙重躍進(jìn)。1994年，也就是在他創(chuàng)業(yè)的第十年，海爾冰箱產(chǎn)銷量躍居全國第一。張瑞敏提出了“日清日高”的管理名詞，“日清”指完成當(dāng)日目標(biāo)，但“日清”之后還有更高的目標(biāo)，這就是“日高”。它的內(nèi)涵是要求每一個(gè)工人和管理者學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間和目標(biāo)。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法（OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR）”，意為全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理控制。在人才管理上，張瑞敏提出“人人是人才，賽馬不相馬”。經(jīng)過不懈的努力，海爾成為當(dāng)時(shí)國內(nèi)管理水平最高的制造工廠之一。也是在這一年，張瑞敏寫出了著名的《海爾是?！罚@幾乎是中國制造業(yè)的一篇雄壯宣言。

1996年，國家經(jīng)貿(mào)委宣布，未來幾年將重點(diǎn)扶植寶鋼、海爾、江南造船、華北制藥、北大方正、長虹等6家公司，力爭(zhēng)使它們?cè)?010年進(jìn)入“世界500強(qiáng)”。這6名“種子選手” 成為沖刺“世界500強(qiáng)”的國家級(jí)先頭部隊(duì)。這一年，也是中國家電業(yè)最為輝煌的時(shí)刻，國產(chǎn)冰箱、電視機(jī)、空調(diào)企業(yè)集體壯大，紛紛在產(chǎn)銷量和品牌號(hào)召力上超過了外資企業(yè)，成為中國制造業(yè)復(fù)興的標(biāo)志性年份。2001年，由顏建軍和胡泳創(chuàng)作的《海爾中國造》出版，三年狂銷百萬冊(cè)，是當(dāng)時(shí)最暢銷的企業(yè)案例類圖書。在當(dāng)時(shí)中國企業(yè)界，以知名度和重要度而言，排名前三位的企業(yè)家分別是張瑞敏、柳傳志和王石，他們分別是家電、電腦和房地產(chǎn)的標(biāo)桿性人物，其中張瑞敏以銷售業(yè)績、品牌打造和管理思想的突出，不容置疑地排名第一。

然而，也是在1996年以后，海爾以及中國家電產(chǎn)業(yè)展開了慘烈的價(jià)格屠殺戰(zhàn)，因產(chǎn)能過剩及技術(shù)創(chuàng)新乏力造成的產(chǎn)品雷同化，迫使大型企業(yè)日漸陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。更大的突變發(fā)生在渠道，國美及蘇寧等專業(yè)電器專賣店意外崛起，它們通過對(duì)終端的控制大大壓迫了制造企業(yè)的利潤空間。價(jià)格戰(zhàn)及渠道突變，從兩個(gè)方向?qū)栃纬闪酥旅臄D壓，張瑞敏哀嘆，“海爾的利潤已經(jīng)像刀片一樣薄”。到2004年，國美與蘇寧相繼上市，黃光裕甚至一躍而成“中國首富”，渠道商實(shí)現(xiàn)了對(duì)制造商的完勝。這一年，也是海爾創(chuàng)業(yè)的第二十個(gè)年頭，一向高調(diào)的張瑞敏突然變得沉寂。12月26日，是海爾創(chuàng)業(yè)20周年的紀(jì)念日，公司文化部門原本擬定的構(gòu)想——恢宏的慶典盛會(huì)被悄然取消，取而代之的是一次規(guī)模不大的研討會(huì)，張瑞敏讓人買來一艘泰坦尼克號(hào)的沉船模型，擱放在辦公桌的正前方。他說，“我要一抬頭就看到它”。

在過去的十年里，張瑞敏很少出現(xiàn)在公眾場(chǎng)合，他似乎只參加兩個(gè)老朋友——前《人民日?qǐng)?bào)》經(jīng)濟(jì)部主任艾豐以及《中外管理》發(fā)行人楊沛霆組織的論壇活動(dòng)。最近幾年，家電制造公司的壓力非但沒有減輕，反而隨著電子商務(wù)的轟然興起，遭遇了渠道的“第二次突變”，連當(dāng)年的“革命者”國美和蘇寧都面臨“被革命”的境地。根據(jù)我的調(diào)研，目前國內(nèi)的幾家年銷售額過300億元的大型家電企業(yè)，其實(shí)際的、來自本業(yè)的凈利潤率大多徘徊在1%到3%之間，已幾乎到了歇一口氣就掉入深淵的危地。近日，南方另一個(gè)家電大企業(yè)美的公司的總裁方洪波在接受采訪時(shí)說，“美的如同一輛在高速公路上以120公里/小時(shí)急駛的汽車，現(xiàn)在我們需要在行駛中換一只輪胎。”這樣的景象聽上去就讓人冷汗淋漓。正是在此等背景下，張瑞敏6月底的這次公開演講便非常的引人注目。

張瑞敏在演講中透露了一個(gè)細(xì)節(jié)：海爾在2013年裁員1.6萬人，今年將繼續(xù)裁員1萬。很顯然，這家一度代表中國家電最高形象的公司正處在三十年來最危急的時(shí)刻。張瑞敏在演講中了提出“自殺重生，他殺淘汰”的決絕觀點(diǎn)。

張瑞敏所謂的“自殺”，刀刃所向，一是“傳統(tǒng)的管理思想”，二是廠區(qū)內(nèi)的中層干部和生產(chǎn)線上的產(chǎn)業(yè)工人。

在張瑞敏看來，在互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊之下，泰勒的科學(xué)管理理論、馬克斯•韋伯的科層組織理論以及法約爾的一般管理理論都已經(jīng)“被顛覆”了。取而代之的，“企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)”，“海爾的組織現(xiàn)在變成很多的自主創(chuàng)新的小團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在只有三類人：‘平臺(tái)主’、‘小微主’和‘小微成員’。”

在歷經(jīng)了三十年的創(chuàng)業(yè)之后，今天的張瑞敏已經(jīng)由一個(gè)結(jié)構(gòu)主義者全面轉(zhuǎn)型為一位解構(gòu)主義者。他所提出的觀點(diǎn)，可謂當(dāng)今全球制造業(yè)界最為激進(jìn)的主張。比如，他提出“把過去神秘的研發(fā)中心變成一個(gè)開放系統(tǒng)，內(nèi)部的人變成接口人，世界就是我的研發(fā)部。”這一做法驚世駭俗，在世界范圍內(nèi)幾乎沒有被實(shí)驗(yàn)過。再比如，海爾內(nèi)部成立小微公司，小團(tuán)隊(duì)獨(dú)立作業(yè)，一條龍接單生產(chǎn)銷售，這種訂單式的改革，在國際上也沒有成功的案例。在演講中，張瑞敏還提及了他與IBM原董事長、寫出過《誰說大象不能跳舞》的郭士納的一次交流經(jīng)歷，他把海爾扁平化的事講給郭士納聽，后者說，“我在IBM的時(shí)候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什么？因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個(gè)企業(yè)蕩然無存。”那么，這個(gè)問題其實(shí)也同樣擺在張瑞敏的面前。當(dāng)今的管理理論界幾乎沒有人有能力預(yù)判，張瑞敏所闡述的到底是不是一條正確的求生之路。

在過去的十多年里，家電企業(yè)所遭遇的困境，主要來自于渠道的衍變，國美、蘇寧在物理層面上切斷了制造商與消費(fèi)者之間的關(guān)系，而電子商務(wù)則在空間與時(shí)間的雙重意義上再次擄走了消費(fèi)者。在這樣的形勢(shì)下，制造商尋求新生的路徑大抵有四種，一是以技術(shù)創(chuàng)新為依托，形成指名銷售的議價(jià)能力；二是從制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，提高軟件部分的獲利能力；三是以信息流創(chuàng)新的方式，縮短乃至重新掌握消費(fèi)者；四是內(nèi)部管理流程再造，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，拓展利潤空間。

制造業(yè)的四條突圍路徑

張瑞敏在海爾的顛覆式創(chuàng)新，幾乎全部聚焦于第四項(xiàng)。我仔細(xì)閱讀了他的演講全文，驚奇地發(fā)現(xiàn)一個(gè)事實(shí)，他從頭到尾沒有提及兩個(gè)名詞，一是“冰箱”,二是“消費(fèi)者”。也就是說，在他重塑海爾的工程中，核心產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新及企業(yè)與消費(fèi)者的關(guān)系再造，并非戰(zhàn)略重點(diǎn)。

近年來，中國大型制造及流通企業(yè)遭遇互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊非常之大，在眾多的突圍者中，以海爾和蘇寧最為激進(jìn)也最引人矚目。在這個(gè)意義上，我們必須關(guān)心張瑞敏，必須關(guān)心張近東，兩張之未來，關(guān)乎于實(shí)體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的中國出路。我們?yōu)檫@一代實(shí)業(yè)家的勇氣喝彩，同時(shí)也為他們的未來擔(dān)憂。為了撰寫這篇專欄，我重讀《海爾是海》，二十年前的張瑞敏寫道，“隨著海的號(hào)令執(zhí)著而又堅(jiān)定不移地沖向同一個(gè)目標(biāo)，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

一讀至此，仍然心旌蕩漾。