趕上 30 周年這樣逢十的大紀念日，一家企業(yè)通常會安排慶祝或者回顧活動，但是海爾不太一樣。今年 1 月，海爾以一場主題為互聯(lián)網(wǎng)時代模式創(chuàng)新的研討會代替了 30 周年慶典。在會議現(xiàn)場演講的嘉賓基本上來自來自海內(nèi)外的管理學(xué)界，這些海爾的老朋友被邀請來青島，為海爾首席執(zhí)行官張瑞敏最新的一場“變革”站臺。

在上午的研討會和下午的創(chuàng)客大賽路演中，我們幾乎看不到一個大型企業(yè)在慶典中常見的慶祝氣氛。在張瑞敏以及海爾輪值總裁周云杰和首席財務(wù)官的演講中，我們頻繁聽到“來自互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)”、“自以為非”、“顛覆”、“舊模式的破壞者”這樣的詞語，取代慶祝氣氛的是一種自上而下的緊張感和危機感。

海爾似乎從未離開過這種緊張感與危機感，正如我們在上周的報道中曾討論過的，海爾，乃至整個家電行業(yè)都面臨著巨大的問題。海爾的對策，就是第五次以面臨危機的名義改變管理模式。

想要看到管理模式的變化并不需要走進海爾的工業(yè)園區(qū)，在那場研討會的會場門口便是一個海爾新品的展示區(qū)。我們看到的也和人們印象中的那個“賣冰箱的”不太一樣：每個產(chǎn)品的展臺都配備了對應(yīng)的應(yīng)用，現(xiàn)場工作人員會熱情地邀請你在連接了互動顯示屏的手機上進行體驗。

在凈水機旁邊的這個略小的產(chǎn)品“水盒子”，是一款凈水機的智能伴侶，用戶可以對應(yīng)的手機應(yīng)用，實時監(jiān)控家中的水質(zhì)信息，以便及時給凈水機更換濾芯。和大多數(shù)海爾產(chǎn)品的銷售不太一樣，水盒子最初是在日日順線上商城展開了預(yù)售，產(chǎn)品從去年 2 月想法提出到 5 月上線，也不過花了三個月的時間。

這樣小眾的產(chǎn)品定位和眾籌的銷售方式，讓人想到的不是大型家電廠商，更像是資金有限的創(chuàng)業(yè)團隊。

事實上，“水盒子”確實來自創(chuàng)業(yè)團隊——一個海爾內(nèi)部孵化的創(chuàng)業(yè)團隊。團隊創(chuàng)始人鄒浩，原本是海爾的一名員工，如今已經(jīng)是一個實體公司“海福順”的 CEO。“而做這個產(chǎn)品的最初想法，也是來自海爾水設(shè)備部門的線上交流平臺中，用戶在水質(zhì)監(jiān)測話題里的討論。

“水盒子”團隊一共只有四個人，鄒浩自己拿出了 40 多萬資金投入新的公司，成為股東。一開始水質(zhì)監(jiān)測模塊的功能，也是由鄒浩動用私人關(guān)系而不是公司資源解決的，如果不是在路演現(xiàn)場反復(fù)被投資人們追問海爾實際占股多少，提供了什么資源，“水盒子”看起來就像一個獨立的創(chuàng)業(yè)項目：團隊成員在立項之后就不再從海爾拿工資，產(chǎn)品需求來自于同用戶的溝通，它們還吸引了海爾之外的投資和資源。

盡管鄒浩的目標仍然是令公司在三年之后被海爾回購，但是，整個產(chǎn)品的研發(fā)過程、團隊構(gòu)成以及迭代方式，都與傳統(tǒng)的制造業(yè)完全不同。

“水盒子”是海爾的樣板之一，而在海爾內(nèi)部，類似“水盒子”這樣的創(chuàng)客團隊，或者用海爾的話語來說——“小微”已經(jīng)達到了 212 家。

“未來海爾可能會由一個個小微組成”

“小微”是海爾在 2013 年下半年提出的新型項目組織結(jié)構(gòu)名詞，指的是在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上生長出來的創(chuàng)業(yè)公司。小微有兩種，一種是從零開始建立一個產(chǎn)品線的“創(chuàng)客小微”，還有一種則是來自已經(jīng)相對成熟的產(chǎn)品線，被稱作“轉(zhuǎn)型小微”。海爾計劃每年以投資入股的方式，幫助孵化 1000 個項目。

“我們一直在解決大企業(yè)病。”上周五，在海爾首席執(zhí)行官張瑞敏和新東方教育集團俞敏洪的對談里，張瑞敏最新一次談到海爾的管理模式調(diào)整：“海爾現(xiàn)在將企業(yè)從管控組織變成一個創(chuàng)業(yè)的平臺，用戶付薪，充分激發(fā)出每個員工的能力。”

按照海爾描述的未來，這家公司的內(nèi)部，最終將只剩下平臺主、小微主和創(chuàng)客三種人。

一個大企業(yè)向創(chuàng)客團隊集合轉(zhuǎn)變的過程中，一個優(yōu)勢是，傳統(tǒng)的制造業(yè)推出新產(chǎn)品的流程被改變了。

另一個比較成功的“小微”是雷神游戲筆記本。它不是基于海爾某款電腦的產(chǎn)品升級、換代而來，相反，產(chǎn)品的設(shè)計是來自于用戶的需求。創(chuàng)始團隊的三個人在京東上翻看了三萬多條對游戲筆記本的差評，總結(jié)出了散熱慢、死機、藍屏等一系列抱怨集中的問題，在此基礎(chǔ)之上，這個創(chuàng)客團隊推出了“雷神”。

如今，雷神新款筆記本被放在京東智能硬件眾籌的醒目位置，從 4 月 6 日開始的新一輪眾籌里，它們已經(jīng)籌集到超過目標金額 488 萬的款項。

2014 年一年，雷神實現(xiàn)了 2.5 億元的銷售額，在 1 月的風(fēng)投意向之前，海爾已經(jīng)對其投入了 187 萬元。海爾創(chuàng)客大賽負責(zé)人王道民在告訴《好奇心日報》，從企業(yè)來講，海爾的投資優(yōu)勢其實不僅僅是錢。

王道民將海爾創(chuàng)客形容成一所大學(xué)，參與的創(chuàng)客都是學(xué)生，“大佬”們是就業(yè)辦找來的合作機會投資者為利潤而來，創(chuàng)客是為自己的事業(yè)而來，而不斷被問起的“有一天如果沒有海爾”，也許有一天將不再是個問題。

截至 2014 年 12 月，海爾一共創(chuàng)建了 212 個小微企業(yè)，離 2000 家自主經(jīng)營體的目標還有一段距離。離張瑞敏的“企業(yè)平臺化”構(gòu)想實現(xiàn)，可能還會隔著一段掙扎。

在過去的一年多里，海爾的在冊員工減少了兩萬人。這被去掉的兩萬人，主要是被裁掉的中間管理層和轉(zhuǎn)向自主創(chuàng)業(yè)自主創(chuàng)業(yè)的員工。如今，海爾是這樣解釋員工數(shù)量的：“這家企業(yè)不知道員工數(shù)量，他由 2000 多個自主經(jīng)營體組成，除了在冊員工，還有許多是在線的，所以員工多得數(shù)不清。”

從某種意義上說，創(chuàng)客小微的孵化，消解了海爾作為企業(yè)的邊界，也降低了企業(yè)自身承擔(dān)的風(fēng)險。像“水盒子”和“雷神”這樣的明星小微畢竟還是少數(shù)。

多年從事傳統(tǒng)行業(yè)的海爾員工，一下被推進了創(chuàng)業(yè)環(huán)境。科技創(chuàng)業(yè)雖然流行，但是成功率并不高。經(jīng)濟學(xué)家 Ian Hathaway 和 RObert Litan 的研究顯示，美國初創(chuàng)企業(yè)一年內(nèi)失敗的比例基本上在 27% 左右。而其中，科技創(chuàng)業(yè)，尤其是硬件創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險就更大了。

而海爾給每個小微的時間，也基本上只有一年。

從 2005 年開始提的“人單合一”模式到如今的“不是創(chuàng)客的員工都不應(yīng)該存在”，海爾的員工承擔(dān)了企業(yè)轉(zhuǎn)型的壓力。

成熟產(chǎn)品線的轉(zhuǎn)型

在創(chuàng)客小微之外，那些已經(jīng)相對成熟的產(chǎn)品線的運作模式也在轉(zhuǎn)向智能化和互聯(lián)網(wǎng)化：反應(yīng)速度更快。

“焙多芬”智慧烤箱的展臺是用香氣而不是外觀吸引到了人們的圍觀。負責(zé)現(xiàn)場介紹的工作人員從早到晚都在現(xiàn)場烤制餅干、蛋糕甚至是馬卡龍。

工作人員告訴《好奇心日報》，“焙多芬”烤箱團隊一直在做的一件事就是根據(jù)烤箱的實際溫度調(diào)試常用的食譜。用戶對著菜譜將食材放進烤箱后不用再手動設(shè)置時間，按一下手機屏幕，烤箱便會按照菜譜自動烘培。

類似這樣的智能家電在展示區(qū)還能看到不少，比如與阿里合作的模塊化智能電視，用戶直接可以用語音操控，還有連接了門窗磁傳感器、智能插座、煤氣探測報警器、水浸傳感器的 SmartCare 智能家居套裝，它們都已經(jīng)被納入了海爾統(tǒng)一的 U+ 智能生活操作系統(tǒng)。

海爾在智能家電方面，起步不能算太晚。2014 年 3 月，海爾發(fā)布了自己的“智慧生活操作系統(tǒng)” U+。

理想狀況中，U+平臺將連結(jié)平臺服務(wù)商、智能家電廠商、智能硬件廠商乃至本地生活服務(wù)商。去年 10 月，海爾與賽富聯(lián)合投資 3.2 億元人民幣，拉攏中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)團隊將自己的智能硬件產(chǎn)品接入自己的 U+ 平臺。

目前，已經(jīng)有 40 多個廠家、50 多款產(chǎn)品接入了 U+，進行統(tǒng)一管理、數(shù)據(jù)共享，當(dāng)中絕大部分是創(chuàng)業(yè)項目，但是也有通用電氣這樣的大公司。

同時，海爾的家電也在接入 U+ 平臺的競爭者。在蘋果發(fā)布智能家居平臺 HomeKit 之后，海爾是第一批支持它的家電廠商，也是當(dāng)中唯一一個來自中國的廠商。

今年的 1 月底，海爾宣布了和魅族、阿里形成戰(zhàn)略合作，建設(shè)智能家居生態(tài)圈。

沒人知道究竟什么樣的智能家居可以一舉顛覆傳統(tǒng)家電。用海爾智能家電總經(jīng)理李莉的話來說，智能家居廠商們現(xiàn)在能做的無非就是“挖坑、打樁、等兔子來。”

不做家電的海爾

海爾在做的另一些事會讓你懷疑，兩三年之后，它還是一個家電企業(yè)么？

2014 年 6 月，海爾推出了一個被稱為“車小微”的新服務(wù)。

“車小微”由海爾的物流平臺日日順孵化出來。它們原本在海爾負責(zé)家電送貨上門以及最后的安裝?，F(xiàn)在，每輛送貨車都被改裝，成為一個“車小微”。

改裝后的“車小微”上安裝有 GPS 定位系統(tǒng)、POS 機和定制的平板電腦，后臺系統(tǒng)按照每輛車負責(zé)的不同地域分配訂單，每個車小微通過一種類似滴滴打車的模式搶單，搶單的成功概率也與用戶之前的評價直接掛鉤。

整個日日順物流渠道已經(jīng)擁有 9 萬輛“車小微”，其中大部分是加盟模式吸引的社會車輛，而非海爾自有的車輛。為車小微工作的 18 萬名司機被稱為“在線員工”，而非海爾的正式員工。

和順豐不同，日日順專為大家電服務(wù)，十幾年的發(fā)展里，日日順已在全國建有 93 個物流配送中心，在全國 1500 多個區(qū)、縣保證 24 小時送貨上門。

2014 年 3 月，日日順物流獲得了來自阿里的 18.57 億港元投資，用于聯(lián)手打造家電及大件商品的物流配送、安裝服務(wù)等整套體系。更重要的是，原本只為海爾家電服務(wù)的物流平臺，如今已經(jīng)開始為天貓、京東等大型電商提供大家電的送貨服務(wù)。而這個平臺上門安裝，并不限于海爾生產(chǎn)的那些產(chǎn)品。

然而，日日順同樣需要面臨的問題是管理半徑。攤開物流體系的成本遠比看得見的部分大得多，一方面是覆蓋縣、鄉(xiāng)乃至村一級的物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，另外一方面，全國 42 個海爾工貿(mào)公司已經(jīng)轉(zhuǎn)型為小微，負責(zé)配送的物流也在向“車小微”轉(zhuǎn)型，相對松散、獨立的小微之間如何把握溝通成本，在冊員工和社會員工的復(fù)雜構(gòu)成，這些都讓日日順接下來的前景變得復(fù)雜。

金融成為重要的收入來源

2014 年，海爾集團全球營業(yè)額達到 2007 億元，利潤同比增長 39%。不過，這份業(yè)績并不主要依靠傳統(tǒng)的家電產(chǎn)品。張瑞敏此前在接受采訪時也曾坦言：“海爾的利潤增長還主要來自集團旗下的金融等其他部分”。

去年 8 月開始，海爾集團正式成立互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)業(yè)事業(yè)群，與阿里小微金融進行直投合作，首批放款投入 3000 萬，共同開放給小微企業(yè)客戶群體。此前，海爾已經(jīng)在供應(yīng)鏈金融方面，與中信銀行合作搭建了“電子商務(wù)線上供應(yīng)鏈金融平臺”，為其日日順平臺上的萬余家經(jīng)銷商提供融資。而最近“海融易”平臺的上線，是從自身產(chǎn)業(yè)鏈出發(fā)，為企業(yè)提供資金支持，優(yōu)化融資渠道。

而作為第二家拿到全國牌照的小微貸款公司，海爾云貸服務(wù)的主要業(yè)務(wù)是向海爾分散在各地的代理商、經(jīng)銷商發(fā)放小微貸款。原本這項業(yè)務(wù)只能用來經(jīng)營海爾相關(guān)的產(chǎn)品。但與魅族合作后，海爾云貸推出了“M+ 金融”方案。熟悉情況的魅族工作人員向《好奇心日報》透露，魅族在全國的幾百家專賣店也可以從這里獲得貸款，用于魅族產(chǎn)品的進貨資金周轉(zhuǎn)，經(jīng)銷商只需預(yù)支付定金便可提貨，余下的貸款只需在規(guī)定的時間內(nèi)還清即可。

和魅族的合作可以說是海爾云貸在手機供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域的一個開始。同時，海爾的金融平臺已經(jīng)不再只是專為海爾服務(wù)。

比起那些前景不太明晰的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊，也許在供應(yīng)鏈金融和消費金融領(lǐng)域的創(chuàng)新，才是海爾的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新模式中，真正有意思的部分。

盡管張瑞敏反復(fù)強調(diào)一種“海爾平臺化”的理想狀態(tài)，但是無論是外界還是海爾內(nèi)部，都存在著對“小微模式”的擔(dān)心，如果海爾拆成了一個一個的獨立公司，不僅企業(yè)的邊界變得模糊，而海爾的品牌、數(shù)據(jù)、用戶也面臨著重新的整合。在最近的一年多時間里，海爾的高管、小微主反復(fù)強調(diào)的是靠近用戶，用“互聯(lián)網(wǎng)思維”去整合企業(yè)。“互聯(lián)網(wǎng)思維”是一個很玄乎的東西，說的人很多，真正見過的人很少。

=與這些動作相比，2014 年 1 月開始，海爾宣布停止投放雜志廣告的舉措看起來就顯得不那么重要了。在海爾內(nèi)部的年會上，張瑞敏曾宣稱“無用戶全流程最佳體驗的產(chǎn)品都不應(yīng)生產(chǎn)；無價值交互平臺的交易都不應(yīng)存在。”新媒體廣告和雜志內(nèi)文廣告（軟廣）合作仍將繼續(xù)，這也許不關(guān)海爾什么事，只是表明，硬廣的這個渠道出了問題，而海爾發(fā)現(xiàn)了這一點，順便拿這件事做了一次營銷。

不管海爾這些策略轉(zhuǎn)型能不能成功，張瑞敏至少有一句話說對了：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，并不是每一家企業(yè)都能踩準時代的節(jié)拍。”

然而過去的經(jīng)驗里究竟能不能生長出足夠多的“創(chuàng)客”，仍然是個還沒看懂的難題。