從2006年7月到2007年10月，剛好一年。胡志標(biāo)在一年中的所作所為和經(jīng)營(yíng)企業(yè)的思維，與愛多時(shí)代驚人一致。換句話說(shuō)，他出獄那天起，就帶著愛多時(shí)代的慣性思維上路了。歷史跟胡志標(biāo)開了一個(gè)玩笑，也讓我們深思。

 

彩宴和愛多：兩敗局同途同歸

 

2006年1月，提前出獄的胡志標(biāo)，憑其對(duì)市場(chǎng)的敏銳，瞄準(zhǔn)了照明燈飾業(yè)，聯(lián)手國(guó)內(nèi)數(shù)家著名產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力研究公司，在全國(guó)做了大量深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研，同時(shí)遍訪各路名家高手，決定進(jìn)軍照明行業(yè)。

 

他兩個(gè)月籌集資金1500萬(wàn)元，包括愛多時(shí)代上海、成都的兩個(gè)大經(jīng)銷商近500萬(wàn)元的資金，大量占用供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的資金。2006年7月，租賃建廠。

 

2006年9月14日，《南方都市報(bào)》、《羊城晚報(bào)》、《廣州日?qǐng)?bào)》同時(shí)出現(xiàn)的巨幅廣告，正式向世人宣告彩宴作為馮小剛導(dǎo)演的大片《夜宴》的贊助商，與《夜宴》同步上市。作為彩宴的幕后策劃顧問(wèn)，沉寂數(shù)年的胡志標(biāo)再次閃亮登場(chǎng)。

 

同時(shí)他決定用當(dāng)年愛多的手法做市場(chǎng)！2006年9月開始借《夜宴》展開廣告攻勢(shì)。三個(gè)月內(nèi)，彩宴得到了經(jīng)銷商近3000萬(wàn)元的預(yù)付款，緊接著提出“做大企業(yè)”的口號(hào)，員工急速膨脹到500多人。2006年11月，胡志標(biāo)又來(lái)到中央電視臺(tái)廣告招標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)。

 

然而，在2007年8月13日和14日，位于小欖鎮(zhèn)工業(yè)基地的中山市彩宴彩色節(jié)能科技有限公司，連續(xù)兩天遭遇數(shù)十家企業(yè)供應(yīng)商堵門追討貨款。

 

2007年春節(jié)，彩宴公司資金鏈斷裂，宣告失敗—— 胡志標(biāo)二次創(chuàng)業(yè)為何失?。窟@是我們應(yīng)該深入剖析的問(wèn)題。我們?cè)倩氐?ldquo;愛多時(shí)代”。

 

1995年7月20日，愛多成立。1996年，向經(jīng)銷商集資8000多萬(wàn)元奪得央視廣告“標(biāo)王”，緊接著宣布大降價(jià)。1997年，愛多的銷售額從前一年的2億元一躍而驟增至16億元。1998年規(guī)模急速膨脹之后，資源供應(yīng)出現(xiàn)短缺，資金鏈崩潰。愛多徹底失敗。

 

歷史真是驚人的相似。胡志標(biāo)為什么又重蹈覆轍，走回老路？

 

據(jù)說(shuō)，胡志標(biāo)在獄中經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次反省，開始惡補(bǔ)自己的短板。他讀了200多本管理、哲學(xué)、歷史方面的書，不過(guò)他最感興趣的還是財(cái)務(wù)。有一本中級(jí)財(cái)務(wù)方面的書，他看了三遍。

 

只是，這僅僅是表面現(xiàn)象，最本質(zhì)的“蝶變”似乎離他很遙遠(yuǎn)。胡志標(biāo)在二次創(chuàng)業(yè)時(shí)所采取的策略和手法與“愛多時(shí)代”同途同歸。

 

雖然胡志標(biāo)擁有了“煉獄重生”人生體驗(yàn)，然而其本質(zhì)的思維還是對(duì)過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營(yíng)手法的依賴。這種依賴在內(nèi)心深處表現(xiàn)為對(duì)過(guò)去“速度體驗(yàn)和成功快感”的本能驅(qū)動(dòng)。在慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，忽視了公司外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，忽視了公司本身對(duì)持續(xù)增長(zhǎng)的商業(yè)模式和管理系統(tǒng)的需求?；蛟S這是其失敗的根本原因所在。

 

中國(guó)企業(yè)家的新課題

 

我們能夠由此得出結(jié)論：企業(yè)家的慣性思維決定了企業(yè)的成敗嗎？或者說(shuō)企業(yè)家對(duì)自身的否定和突破能力決定了企業(yè)的未來(lái)發(fā)展嗎？

 

如何突破慣性思維？如何進(jìn)行自我否定而“涅重生”？三九集團(tuán)的趙新先在成功并購(gòu)四川雅安制藥廠后，自然認(rèn)為并購(gòu)是擴(kuò)張的成功路徑，一口氣收購(gòu)了五六十家企業(yè)，結(jié)果消化不良，多數(shù)成為集團(tuán)的包袱。趙新先只不過(guò)是一次偶然的成功，轉(zhuǎn)化為習(xí)慣性依賴而已。

 

正面的例子同樣給我們啟發(fā)。

 

2007年中央電視臺(tái)年度經(jīng)濟(jì)人物之一，是聯(lián)想集團(tuán)推薦的更年輕的領(lǐng)軍少帥陳紹鵬。而在此之前，柳傳志、楊元慶依次分獲此項(xiàng)重大榮譽(yù)。這是柳傳志人才培養(yǎng)胸懷和謀略的再次體現(xiàn)。所以聯(lián)想順利交班，五大業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物都脫穎而出，業(yè)績(jī)突出，決非偶然，乃柳傳志一貫的思維使然。

 

企業(yè)家需要自我否定

 

一個(gè)成熟或處于發(fā)展期的企業(yè)，會(huì)面臨各種各樣的發(fā)展瓶頸。昨日優(yōu)秀的文化、思想、方法和價(jià)值觀，今天正好是巨大的牽絆；昨日成功的治理模式，今天正好是發(fā)展的束縛。然而說(shuō)說(shuō)容易，企業(yè)家要真正做到，確是難上加難。因?yàn)樽蛉罩?，昨日之成功，極易形成慣性依賴和思維結(jié)構(gòu)，再帶到企業(yè)治理的“N次決策”中，焉能不失?。?/div>