一、個人經(jīng)歷

Reid Hoffman(后稱R): 在Google之前，您從在Sun和Novell擔任管理層的經(jīng)歷中有何收獲？

Eric Schimidt(后稱E): 對于所有人來說，初入職場的幾年對于今后長期的發(fā)展都是至關重要的。在這個階段，每個人都會進行從技術到管理上經(jīng)驗的積累，最后形成自己的管理風格。

（補充）對于Eric來說，他在Sun和Novell積累了很多“負面”的經(jīng)驗。在Sun，他意識到了公司缺乏創(chuàng)新、組織混亂會有重大影響，當他發(fā)現(xiàn)Sun生產(chǎn)的系統(tǒng)無論如何也不會比PC物美價廉的時候，Eric選擇了離開。來到Novell后，他又發(fā)現(xiàn)一切并不如想象中如意，顧客拖欠繳費，員工缺乏積極性。Eric在那里費盡周折，暫時地解決了一些問題，之后激流勇退，來到Google。

R: 如果把加入Google前的這段經(jīng)歷概括成一句經(jīng)驗，將是什么？

E: 快速，準確。當所有人回想起過去的事的時候，總會說早知道當初就把這個問題解決了，早知道當初就把這個人解雇了之類的話，那么，我們當有想法的時候，為什么不快點行動呢？

二、初入Google

R: 當你加入Google的時候，公司規(guī)模有多大?

E: 那時候有150人，Larry和Sergei剛剛拿到了$25M的融資。投資人開玩笑地說，他倆聰明到瘋狂甚至不可靠的程度，所以他們需要一個CEO。

于是Larry和Sergei公開招募CEO，錄用條件是要用一個周末征服他們兩個。當時太多人來應聘，有人帶他們劃船，有人帶他們騎馬，而Eric見到這兩個人的第一面就給他們了一個單子，是Google下一步要做的事。單子上有：全球業(yè)務發(fā)展計劃、銷售計劃、審計、庫存管理、產(chǎn)品發(fā)展計劃等等，這些在當時的Google一個也沒有。

在當時這就是Google的文化，傳承于Stanford研究生院，兵來將擋，水來土掩。當你問他銷售計劃的時候，他會給你現(xiàn)場想一個，雖然也不錯，但是還是需要一個CEO來將整個公司規(guī)范化。

R: 作為一個空降的CEO，和原來的創(chuàng)始人團隊，會不會有水土不服？

E:  一個著名的失敗的例子就是John Sculley和Steve Jobs.。我在處理這個問題的時候十分小心而低調(diào)，一直提醒著自己這是他們的公司，我不應該去拋頭露面。

Eric像大家長一樣地幫助和引導著 Larry 和 Sergei ：他倆能勝任能做好的時候，Eric 會走到幕后；而遇到困難的時候，Eric就會挺身而出。曾經(jīng)因為一次花花公子的訪談，Larry 和 Sergei 差點毀了Google的IPO計劃，于是兩個人像犯錯誤的孩子一樣來找Eric。三個人費勁波折把事情處理好之后， Larry 和 Sergei 再也沒接受過任何媒體的采訪。

Eric之于Google，Sheryl Sandberg之于Facebook，Meg Wittman之于eBay，都是空降的高層管理人員，最終也都成為了硅谷的段段佳話。

三、Google的擴張

R: 從您剛加入Google的時候只有150個員工，到現(xiàn)在的6萬員工，其中2004-2005年員工數(shù)增長了三倍，這是一個經(jīng)典的“擴張”案例。

E：覺得擴展的一條法則就是，每年翻番是容易的，但是一年的時間翻兩番很難，很難想象這么多新人的加入會對現(xiàn)有的公司結構有著怎樣的影響。

R: Google在公司管理層面有這很多創(chuàng)新，比如管理層要閱讀每一個人的簡歷，20%時間等等，這些是不是Google能成功擴張的重要因素呢？

E: 我想說的是，擴張的根本在于成熟的產(chǎn)品。在一段時間的積淀和磨合之后，產(chǎn)品真正成熟的時候，用戶、利潤和公司都會獲得飛速的擴張。

普遍的狀況是，大家總在給產(chǎn)品團隊、工程師團隊不斷施壓，希望他們快點推出新產(chǎn)品，而這樣的結果是趕鴨子上架，就像第一代的iPod和iPhone，他們并不成功，是后來的不斷地改進造就了現(xiàn)在市值最高的公司。有一個產(chǎn)品叫做Google Wave，起先，我們在小部分人群進行了測試，這些人都是Google的腦殘粉，所以效果很好，不過當我們嘗試向稍大一點的市場推廣的時候，發(fā)現(xiàn)反響并不強烈，于是我們決定放棄了進一步的推廣。一般來說，一個產(chǎn)品成功與否大概需要持續(xù)對市場進行6個月左右的觀望，真正成功的產(chǎn)品，在起初的火爆增長之后，仍有動力進行穩(wěn)定的用戶增長，盡管其中可能會有波折反復。

R: 那么我們怎么知道一個產(chǎn)品什么時候會成熟呢？

E: 一個有趣的現(xiàn)象是，產(chǎn)品首先要給其最初開發(fā)者帶來便利，這是成功產(chǎn)品的前提。Uber來說，最早就是小范圍的一個私家車共享平臺。Google最早只是Stanford校內(nèi)的一個搜索引擎，服務器就搭建在學生宿舍。

R: 所以說，成熟的標志就是看到需求么？

E: 一個我們要避免的誤區(qū)是，技術人員總是過早的認為，產(chǎn)品已經(jīng)足夠成熟，可以推向市場了。這個時候，銷售團隊和管理團隊如果不加思考的輕信，很有可能是災難性的。另一個衡量產(chǎn)品成熟的標志是，使用過它的人都停不下來了。你看現(xiàn)在咱們周圍哪些人在用Google Wave，又有多少人在戴Google Glass，所以說這兩個就是不成熟的產(chǎn)品。

四、Google的招聘

R: 當看到產(chǎn)品十分契合市場的時候，還有沒有其他因素會影響或者說阻礙公司的擴張么？

E: 招聘。我們曾經(jīng)寫過一本書“How Google Works”，有三分之一的篇幅都在說招聘。關于Google的招聘，我們的原則是：從不希望招二流學校的學生，只希望招GPA高的學生。（整理人注：這個對話在斯坦福進行，這句話有討好之嫌。）盡管現(xiàn)今的Google放寬了一些招聘的要求，這么多年來，這個招聘體制保證了Google可以招到世界上最優(yōu)秀的人才。

另外一點是我們不需要“Glue People”，這些人游走在各個部門之間，營造著和諧的團隊氛圍，但事實是，他們什么也沒做。所以我們在把Google里面這樣的人不斷解雇掉。

R: 招聘進來這么多人之后的問題便是如何管理他們，在這方面，您有什么經(jīng)驗可以分享么？

E:  Larry 、Sergei 和我三個人的管理團隊曾經(jīng)有過一些失敗的“計劃”，比如，約定每周一上午有一個小時的會議，來討論每周的計劃，在這一個小時里面，不能使用手機或者電腦。實踐起來，他倆總是做不到，會在桌子下面盲打藍莓手機。還比如，Google的項目太多了，每周二上午，我們會有一個會議，每次專門討論某一個或幾個項目的進展。事實上，工程師團隊經(jīng)常“隱瞞”他們的想法而偷偷做項目，他們怕說出來會被我否決，Larry 和 Serge i也經(jīng)常暗地繞過我里面支持他們的項目，然而成效是驚人的，Chrome 和 Android都是在起初我并不知情的情況下做出來或者是做成熟的。

但是我的一貫原則是，Larry 和 Sergei來掌控公司，我來負責處理問題和混亂，當有大的問題的時候我們?nèi)R心協(xié)力，永遠不在外人面前爭吵。

五、Google的管理架構

E: Google培養(yǎng)管理人才的模式是什么呢？

R: 在Google非常成功的一個項目是APM Program(產(chǎn)品經(jīng)理培訓計劃), 這個項目是由Marissa Mayer(現(xiàn)yahoo CEO)當年在Google的時候提出的。Marissa最早來到Google的時候，她是僅有的三個產(chǎn)品經(jīng)理之一，她覺得我們有必要從現(xiàn)有的員工中培養(yǎng)出產(chǎn)品經(jīng)理，這樣比外面雇到的會更加了解公司的產(chǎn)品和文化。于是我們招募了大量技術出身而又希望從事產(chǎn)品相關工作的畢業(yè)生，讓他們參加這個項目，通過各種交友和活動，來建立他們之間的默契。不得不說，這個項目產(chǎn)出的人才具備技術和產(chǎn)品的雙重眼光，是Google后來的中流砥柱。

E: 在擴展的過程中，有沒有一些點是我們需要避免的呢？

R: 可能這個答案會讓你感到驚奇，但是我的答案是，沒有的。野心無界，任何想法和做法都有可能成功。我不認為一個人應該局限自己的興趣，想法或者行動，反而應該在更大的范圍內(nèi)進行各種嘗試。