1995年，在華為還是一家不起眼的企業(yè)之初，任正非邀請了彭劍鋒、吳春波等一批專家，開始起草被譽為中國企業(yè)企業(yè)文化的萌芽的弘篇巨著《華為基本法》。這部基本法總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構筑公司未來發(fā)展的宏偉架構。

華為無疑也是中國企業(yè)中最善于推進落實企業(yè)文化的企業(yè)，這也是企業(yè)文化建設中的最大難點。

今天的分享，就從華為如何從講故事起始，推進落實其企業(yè)文化的。

華為的冬天

2001年，華為老板任正非在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，寫出了震驚IT界的《華為的冬天》一文。

開篇第一句就是，“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。”

這篇文章在業(yè)界引發(fā)很大討論，有人說任正非是“作秀”，也有人認為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，還有人猜測是華為在為人事變動制造輿論。

在華為不斷成功的時刻，任正非站出來大談危機和失敗，確實發(fā)人深省，他提醒華為人需要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、艱苦奮斗、自我批判、不斷革新，安安靜靜地迎接必然要來的萎縮和破產的一天！

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”，華為人就是在這個始終頭腦處于冬天的領頭人清醒的帶領下，深扎自己的根系，走過一個個寒冬后，成長為參天大樹。

做一只特立獨行的龜

在近兩年“互聯網思維”漫天飛的時代，華為任正非提出了堅持做一只叢林里特立獨行的龜，華為發(fā)展二十八年來就像是一只龜：認定目標，心無旁騖，艱難爬行，飄洋過海，在全球爬行，是海龜，也是陸龜。遇山爬山，遇水涉水。經得起誘惑。不投機，不取巧，不拐大彎，亦步亦趨，爬行著滿足客戶的需求，爬行著賺小錢。爬著，行著，追著，趕著。這只龜就超越了兔子，就變成了一只大象。在自己認定的領域堅定不移的走下去。

任正非說，“華為是不是互聯網公司并不重要，華為的精神是不是互聯網精神也不重要，這種精神能否保證企業(yè)活下去是最最重要的。”

這只堅持著客戶導向，堅持著艱苦奮斗的龜，如今成為最為成功的中國企業(yè)。

華為沒有在互聯網時代落伍，在運營商業(yè)務領先全球的同時，企業(yè)ICT業(yè)務正全面助力企業(yè)互聯網+轉型；

華為在消費者業(yè)務上取得重大突破：高端品牌麥芒已經成功擊潰三星，低端榮耀超越小米，整體勢頭直逼蘋果！ 

薇甘菊：華為的性格特征

華為的LOGO是菊花，這可不是一般的菊花，而是來自南美的薇甘菊。

三年前，華為創(chuàng)始人任正非首度引入了“薇甘菊”概念，薇甘菊是南美的一種野草，它瘋狂生長的速度超越了所有的植物，被植物學家稱為“每分鐘一英里”的恐怖野草。

它只需要很少的水分，極少的養(yǎng)分，但卻能迅速地蓬蓬勃勃地覆蓋所有的植物。就是這樣一種迅速擴張，迅速成長的特性，使得與它爭養(yǎng)分、爭水分、爭陽光的其他植物一個個走向窒息，走向衰亡。

任正非是薇甘菊精神的崇尚者，所倡導的理念也成為傳播薇甘菊的基因：“我們做產品需要具備薇甘菊這樣的能力，要在末端接入層成為霸主。”有這樣的霸氣，更需要有底氣，他說：“要成為行業(yè)的薇甘菊，就必須具備實力，沒有實力是做不了霸主的。”

華為的確做到了“霸主”。創(chuàng)立以來，研發(fā)出多項世界領先的新產品和技術，結網式的前進步伐已從中國走向海外。甚至有人華為人是“華為狼”。盡管遭遇中國社會的數次大變革，始終以霸氣的風格贏得了市場話語權。

華為人也毫不掩飾自己的狼性特征，這群高智商的知識分子，來到華為后就會褪去文弱的書生氣，像狼群捕獵一樣投入到項目競爭中：通宵達旦、夜以繼日完成客戶交期的常事，用最大的努力換取客戶的信任是常態(tài)，常年在國外工作快速融入當地文化而不叫苦，經常在戰(zhàn)火紛飛的地區(qū)而不畏懼。

薇甘菊是植物界的狼，也是企業(yè)界的華為。

毛尖草：華為的成長模式

中國大部分企業(yè)30年以來的成長，都屬于“野蠻生長”，也是很多企業(yè)機會主義成長的借口，粗放經營，“風口理論”，“互聯網思維”，“顛覆性成長”成為很多企業(yè)老板主流的價值判斷。

華為卻一反常態(tài)，推行“毛尖草成長模式”：

在毛尖草在成長初期，只有一寸多高，孤寂地眼見其他野草在瘋長。

其實毛尖草在“倒長”，在漫長的半年中，聚焦于根部的生長，其根系最深可達28米！它在積蓄力量。

當雨季來臨，毛尖草便轉換成長模式，瘋狂地生長，一天可以長0.5米，三五天后它便能夠達到兩到三米的高度。

不久，毛尖草成為“草原之王”，高大，粗壯，濃郁。

任正非要求華為的成長為“毛尖草式的倒生長模式”：

在成長初期，打好基礎，積蓄力量，在聚焦業(yè)務發(fā)展的同時，關注內部管理：優(yōu)化組織，搭建平臺，疏理流程，構建隊伍，構筑文化。關注外部機會，但不作機會主義。關注短期利益，但不因短期利益而犧牲長期的發(fā)展。

在互聯網思維盛行的當口，華為發(fā)布了企業(yè)形象廣告。廣告引用的是“千年掃地僧”李小文先生照片。任正非親自撰寫的廣告詞：“華為堅持什么精神？努力向李小文學習”。“在大機會時代，千萬不要機會主義。”

這跟柳傳志提到的成長模式何其相似：“踏上一步,踩實了,再踏上一步,再踩實,當確認腳下是堅實的黃土地以后,撒腿就跑。對于看不清楚的路，先走兩步，踩結實了，然后再跑，回頭看看，沒問題了，再撒開腳丫跑”。

華為當年的《基本法》、引進世界一流的管理體系、組織優(yōu)化、人才引進等，實際上就是像毛尖草那樣在積蓄未來成長的力量，在他人競相奔走的時候，倒退幾步，深蹲下來，調整呼吸，積蓄力量，瞄準目標，控制步伐，為沖刺做準備。

奮斗者：以人為本的人

華為一直提倡以人為本，也同樣一直強調艱苦奮斗，華為的以人為本，確切說為”以奮斗者為本“。

一方面，華為在人才觀上一直實踐著人才理念，構建了完善的價值分配體系：倡導“用3個人，干5個人的活，拿4個人的工資“的分配理念，實施全員持股計劃，也提出決不讓雷鋒吃虧的口號。

華為發(fā)動了中國企業(yè)幾次的“人才掠奪”：上個世紀末的幾年，在一般企業(yè)給出普通應屆畢業(yè)生不足1000元薪資的時候，華為開出人均月薪本科5000、碩士6000元以上的“高薪”，直接從國內掠走優(yōu)秀的IT人才；在近幾年經濟并不景氣的時機，再次把應屆本科畢業(yè)生的薪資提到10000左右，搶奪最優(yōu)秀的高校畢業(yè)生。

另一方面，華為卻在內部一直強調以艱苦奮斗為本。除了在激勵員工方面比較大方之外，對待內部勤儉節(jié)約的要求從不放松。以下3個示例可以說明：

第一個是下面照片中的任正非，按照華為的制度，任正非在國內出差是不能坐頭等艙的，要坐頭等艙必須是賠錢的，他也貼出內部處罰通知，因為決策失誤承擔責任，他出差不帶秘書，并且堅持持續(xù)地學習。一位70多歲的老人依舊保持了創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗精神和創(chuàng)業(yè)激情，難能可貴的領頭人。

第二個是華為內部的一份EMT會議文件，2014年，華為將26年反腐管理改進所分享的節(jié)約獎勵，共計3.74億元人民幣，平均發(fā)放給在職員工，每人2500元；2015年，華為將管理改進所分享的節(jié)約獎勵，共計1.77億美元，平均發(fā)放給所有在職員工，每人1000美元。在華為，堅決反腐，持續(xù)改進，全員分享節(jié)約獎勵。

第三個是華為華為的內部治理，是從領導班子自律要求做起的，堅決杜絕腐敗和碌碌無為。下圖是華為EMT領導班子在干部隊伍前的宣誓畫面。

以下是部分宣言招錄：

• “只有無私才會公平、公正，才能團結好一個團隊；只有無私才會無畏，才能堅持原則。”

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• “只有無私，才敢于批評與自我批評，敢于改正自己的缺點，去除自己的不是。”

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• “只有無私才會心胸寬廣，境界高遠，才會包容一切需要容納的東西，才有能力肩負起應該承擔的責任。我鄭重承諾：在任期間，決不貪腐，決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關聯交易，決不在公司的重大決策中，摻雜自私的動機。”

總結

用一個個生動的動物或植物形象代言企業(yè)，文化才會鮮活，才能直觀映射到右腦；用一個個鮮活的故事塑造文化，企業(yè)才會有魂魄，文化才能得以在心內扎根；用一個個真實的領導或員工實踐文化，企業(yè)才會真實，有血有肉。

我們的企業(yè)文化呢，有沒有想到像華為一樣，用故事代言？