在我們和領(lǐng)導者們一起工作的時候，我們發(fā)現(xiàn)成功的變革轉(zhuǎn)型管理很大程度上和管理人們的恐懼感有關(guān)。這些包括對未知的恐懼，對失敗的恐懼和對變革的恐懼，甚至包括對恐懼的恐懼。這在做大的變革時特別明顯，這類變革往往把組織帶到一個全新的績效水平，或者，從癱瘓混亂中走出。變革越大膽，恐懼感越強，這些恐懼感會成為變革的阻力。

所以如何在高風險情況下，對大的變革中的深度阻力進行管理呢？歷史上偉大的領(lǐng)袖指明了道路。

在1933年3月4號，當羅斯?？偨y(tǒng)（Franklin D. Roosevelt) 走進總統(tǒng)辦公室時，他面臨著美國歷史上最大的領(lǐng)導力挑戰(zhàn)：經(jīng)濟大蕭條。經(jīng)濟衰退的影響是如此巨大，以至于包括美國在內(nèi)的全球經(jīng)濟都向下螺旋墜落。人們沖向銀行進行擠兌，這場景讓整個國家都心驚肉跳。  在這之前的當年2月，當羅斯?？偨y(tǒng)宣誓就職時，就有過一次擠兌行為，侵蝕了整個金融系統(tǒng)。

比經(jīng)濟危機的席卷范圍更讓人印象深刻的，是羅斯福總統(tǒng)以一己之力在數(shù)天之內(nèi)力挽狂瀾。在他發(fā)表就職宣言的9天后，存款者排隊將現(xiàn)金存入銀行。到當月月底，擠兌的三分之二現(xiàn)金都已經(jīng)返回銀行。金融市場重歸升勢，紐約證交所在那一天實現(xiàn)了歷史上最大的單日漲幅。

羅斯?？偨y(tǒng)做出了大膽的決定并成功解決了對國家危機的恐懼。他是怎么做到的呢？

打破不作為的習慣

羅斯?？偨y(tǒng)對于危機的響應(yīng)是決定性的。他進入總統(tǒng)辦公室的第2天就打破常規(guī)，設(shè)定了長達一個禮拜的銀行休息周。同時，他通過長達14.5分鐘的“比黃金更重要"爐邊談話來呼吁他的人民從六神無主中走出。這段電臺講話就發(fā)表在銀行重新開行的前夜。這些都是打破危機的戰(zhàn)略舉動。在我們和領(lǐng)導者的合作中，我們發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略決策一般都符合下列三種類型（或者說3個選項）中的一種：

選項1：管理現(xiàn)在

選項2：選擇性遺忘過去

選項3：創(chuàng)建未來

我們把它叫做“3個盒子的思考。”選項1管理現(xiàn)在的決定趨向于直線形變化。因此， 大多數(shù)大范圍的，非線性的變革決定都會落在選項2遺忘過去或是選項3創(chuàng)建未來。

羅斯福關(guān)閉銀行的決定既是對于過去的大膽告別（選項2），以前從來沒有人敢于關(guān)閉整個美國支付系統(tǒng)； 也是對新未來的新開始（選項3）。在他的就職演講中，羅斯福解釋說，“這是政府重建金融和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的第一步。”

當領(lǐng)導者選擇選項2或3時，他們經(jīng)常會面對阻力，因為利益相關(guān)方想要維持現(xiàn)狀，即便這樣做一點好處也沒有。

克服爬行腦的恐懼

象羅斯?？偨y(tǒng)之類的領(lǐng)導者是如何成功地將阻力轉(zhuǎn)換成動力，并喚醒追隨者的信心和勇氣呢? 因為他們將勇氣和信心之下的恐懼感顯形化了。

在他的就職演講中，羅斯福開場就對美國人民和處在危機中的全球人民發(fā)表了鼓勵性的聲明：讓我重申我的信念，唯一值得害怕的就是害怕本身。

神經(jīng)科學家們現(xiàn)在告訴我們?yōu)楹芜@是非常有效的舉動。當我們陷入恐懼之中時，我們至少比正常時喪失掉25%的智力。我們不會直接思考。我們幾乎會拒絕所有將我們拉出舒適圈的舉動。這個反應(yīng)就是現(xiàn)在眾所周知的“杏仁核劫持”。這是我們原始的，或“爬行腦”生存需要的反應(yīng)。當我們的動物本能激活時，我們拒絕改變，所有操作行為只為了對付生存恐懼。我們的“爬行動物腦”讓我們感到安全，付出的代價就是喪失創(chuàng)新和變革。

羅斯福當然不知道什么“爬行腦”或是“杏仁體劫持”。但是他看到恐懼正是這個國家的最大挑戰(zhàn)之一，特別是面臨銀行危機時。

羅斯福通過直面恐懼來解除這種動物本能反應(yīng)。在他的第一次電臺講話中，他幫助人們意識到這種可能會摧毀進步的本能陷阱：“當銀行重新開張時，可能還是有少數(shù)人沒有從害怕中恢復過來，開始擠兌。”

然后羅斯福明確指出他不支持這種行為。“讓我明明白白地告訴你，銀行會滿足你的各種需求，除了歇斯底里的屯錢。我相信過去一個禮拜在我國所發(fā)生的擠兌行為已經(jīng)成為過去時，并將永不再來。" 他這樣告訴美國人民，不管是銀行還是他本人都不會縱容這種鱷魚般的行為。

克服自身恐懼，為他人建立舞臺

想要想羅斯?？偨y(tǒng)一樣用選項2和3來幫助別人克服本能的恐懼，領(lǐng)導者們必須首先克制自己的本能反應(yīng)。羅斯福曾經(jīng)患有小兒麻痹癥。他并沒有被病癥帶來的恐懼和失望所擊倒，很快就加入并領(lǐng)導小兒麻痹癥康復中心來幫助自己和別人治療。他的妻子，伊蓮娜.羅斯福說，“我從沒遇到過別的男人能像他一樣帶來安全感...我感到他面對任何問題都無所畏懼。”直面自己的恐懼，就創(chuàng)造了他人能面對他們自身恐懼的環(huán)境。

在你的組織中“與鱷共舞”

看一看你的團隊或組織正在面對的選項2或3。變革會帶來什么樣的恐懼？我們經(jīng)常能聽到這些面對猛鱷的害怕：“我們不能做這些事，以前從來沒做過；我們正在失去所有；這樣做是沒用的。”問題是，你如何回應(yīng)這些？以下是3種策略：

將害怕命名并克服它。

把個人或組織面臨的恐懼感進行命名，讓其顯形化，這樣這些情緒就不會在幕后游走。羅斯福就將人們面臨的恐懼命名為“囤積”。

使用幽默。

不要害怕鱷魚，外形上看，它們就是粉紅色的大象而已。如果我們有技巧地使用幽默，可以減緩恐懼帶來的緊張。Adobe公司曾經(jīng)想要去除掉它旗艦產(chǎn)品中的搖錢樹服務(wù)——打包軟件，從而將軟件服務(wù)整個轉(zhuǎn)移到云端。公司制作了一個視頻，調(diào)侃了一個死抱著部分業(yè)務(wù)不放的“掙錢迷”。這個視頻通過幽默的方法講出了面對變革時恐懼的行為，從而解放了整個公司，推動了變革進行。

鼓勵勇氣，建立自信。

當我們通過對話和演講來傳遞信心和勇氣時，我們在灌輸兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系。羅斯福的語調(diào)和內(nèi)容傳達了對付害怕所需的安全感。他采用了直接和實事求是的態(tài)度。這種平和的語調(diào)幫助陷入危機的國家和世界重建信心。在銀行重新開張的前一晚，羅斯福在電臺中說，“最后，我們重新調(diào)整金融體系的重要因素就是人民的信心。這比現(xiàn)金重要，這比黃金重要。信心和勇氣對于執(zhí)行我們的計劃是必不可少的。你們一定要有信仰；你們不能被謠言和猜測所擊倒。讓我們團結(jié)一致，擊倒恐懼。”

變革管理就是恐懼管理，恐懼管理就是克服我們的生物本能。如果你想說：“羅斯?？偨y(tǒng)當然偉大啦，可惜我不是他”的話，提醒你自己，你所需要做的不過是和你本能反應(yīng)的對話而已，然后采取行動。選項２和３都需要堅定和直接的本能管理。

本文作者Hylke Faber是 Growth Leaders Network的CEO，該公司為非營利組織，是承諾自我成長和服務(wù)的全球領(lǐng)導者的社區(qū)。他也是 Constancee咨詢機構(gòu)的管理總監(jiān)，該機構(gòu)主要關(guān)注領(lǐng)導力和文化。