互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈｜導(dǎo)讀：6月26日，萬(wàn)科A公告稱(chēng)，股東鉅盛華及前海人壽提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)，議案包括罷免董事長(zhǎng)王石、萬(wàn)科總裁郁亮等10人董事職務(wù)，兩人監(jiān)事職務(wù)。針對(duì)王石，寶能公開(kāi)提出的罷免理由為：王石于2011年—2014年擔(dān)任公司第十六屆董事期間，前往美國(guó)、英國(guó)游學(xué)，長(zhǎng)期脫離工作崗位，卻依然在未經(jīng)股東大會(huì)事先批準(zhǔn)的情況下從萬(wàn)科獲得現(xiàn)金報(bào)酬共計(jì)5000余萬(wàn)元。

　　這相當(dāng)于將萬(wàn)科董事會(huì)連鍋端的股東議案，將持續(xù)半年之久的寶萬(wàn)之爭(zhēng)進(jìn)入最高潮。

　　值得注意的是，之前輿論普遍一邊倒地認(rèn)為萬(wàn)科這些年業(yè)績(jī)卓越，都是王石的功勞，而此次寶能逐王石，是職業(yè)經(jīng)理人不低資本力量的悲哀，但是6月26日晚鳳凰財(cái)經(jīng)發(fā)起的民調(diào)卻顯示，參與調(diào)查的95584中，有64.15%支持寶能罷免萬(wàn)科管理層和董事，對(duì)于寶能提出的罷免王石的理由有65.63%表示同意，關(guān)于王石是否是萬(wàn)科發(fā)展不可或缺的人物這個(gè)輿論爭(zhēng)議的焦點(diǎn)，有66.2%的網(wǎng)民給予否定回答：不是！

　　網(wǎng)紅王石不僅輸?shù)魟?chuàng)始的萬(wàn)科，更輸?shù)袅嗣裾{(diào)。

　　其實(shí)輸?shù)裘裾{(diào)和萬(wàn)科的，并不是此時(shí)。

　　王石實(shí)則早已輸?shù)簟?/p>

　　那是從王石高調(diào)秀爬珠峰、豪華游艇會(huì)所（68萬(wàn)入會(huì)費(fèi)）的瀟灑時(shí)起，那時(shí)起王石已不是人們心目中受人尊重的兢兢業(yè)業(yè)的企業(yè)家形象，而是高調(diào)秀富的花花公子。到最近兩年的一向致力于打造精英階層精神領(lǐng)袖形象的王石突上街邊娛樂(lè)版，田小姐，紅燒肉，高調(diào)離婚和秀恩愛(ài)，更是將王石通過(guò)出版哈佛大學(xué)游學(xué)心得等苦心打造的精英操守形象和通過(guò)打造禇時(shí)健老人絕地反彈占據(jù)道德致高點(diǎn)的理想情懷炒作擊得一地雞毛。

　　2008年金融危機(jī)以來(lái)，中國(guó)就形成除房地產(chǎn)、銀行業(yè)等少數(shù)壟斷行業(yè)外，百業(yè)蕭條的局面。由房地產(chǎn)價(jià)格迅速上升導(dǎo)致的企業(yè)人工、房租成本增加，貸款困難、競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)能過(guò)剩、市場(chǎng)需求進(jìn)一步擴(kuò)大困難等因素疊加，中國(guó)中小企業(yè)家個(gè)個(gè)如履薄冰每日披星戴月地努力工作，也難以改變因經(jīng)濟(jì)大環(huán)境導(dǎo)致的困境。

　　破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，每年幾十萬(wàn)家計(jì)。

　　有不少制造業(yè)企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)數(shù)千人的大廠辛苦數(shù)年辛勞的利潤(rùn)不及深圳一套別墅一年升值的價(jià)格。

　　中國(guó)沒(méi)有哪個(gè)行業(yè)會(huì)像房地產(chǎn)行業(yè)一樣，輕易取得銀行貸款，稍一形成庫(kù)存壓力則黨報(bào)政府會(huì)上升到政治任務(wù)全員去庫(kù)存。

　　近幾年?yáng)|莞、溫州因內(nèi)需低迷，中國(guó)制造的成本又大幅上升，大量制造企業(yè)關(guān)閉。而深圳2015年扣除房地產(chǎn)行業(yè)的增長(zhǎng)，其他行業(yè)是停滯增長(zhǎng)的狀態(tài)，去年一年深圳倒下13家手機(jī)供應(yīng)商。這些房地產(chǎn)以外行業(yè)企業(yè)大面積的衰退并沒(méi)有上升到政府層面的救市層面。所以，中國(guó)中小企業(yè)日子艱難。

　　這是王石作為中國(guó)地產(chǎn)公司董事長(zhǎng)瀟灑游山玩水業(yè)績(jī)照樣好的大背景環(huán)境。

　　80多歲高齡的李嘉誠(chéng)、巴菲特都兢兢業(yè)業(yè)地勤奮工作，只有中國(guó)的網(wǎng)紅王石才是輕松地把錢(qián)賺到把企業(yè)做好了，這背后的深層次邏輯何在？同時(shí)如果王石離開(kāi)萬(wàn)科，萬(wàn)科就會(huì)陷入衰退，只能說(shuō)明過(guò)去的萬(wàn)科的管理做得還是存在大量問(wèn)題。

　　萬(wàn)科發(fā)展得好更多地還是在啃中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)過(guò)去十年大發(fā)展的政策紅利。而頂著國(guó)企華潤(rùn)是大股東的萬(wàn)科，又這個(gè)身份上獲得多少政府的支持，秘而不宣。如：深圳市政府明令禁止開(kāi)發(fā)東部黃金海岸，被萬(wàn)科沒(méi)有通過(guò)拍賣(mài)，而是通過(guò)特殊渠道拿走做商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)了。

　　如此輕松成為中國(guó)卓越企業(yè)家的王石和萬(wàn)科，長(zhǎng)期以來(lái)公司層面處于懶政狀態(tài)，公司治理結(jié)構(gòu)一直不合理。沒(méi)有實(shí)現(xiàn)管理層通過(guò)主動(dòng)回購(gòu)股票形成對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。阿里巴巴的28位合伙人對(duì)董事會(huì)成員的確定有著絕對(duì)控制權(quán)，而每一次萬(wàn)科股價(jià)正處在一個(gè)歷史低點(diǎn)時(shí)，都因暴露在眾多“野蠻人”的面前，而面臨管理層失去控制權(quán)，但王石卻遲遲沒(méi)有采取有力措施完成公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理性，導(dǎo)致今天被新入股東寶能系全盤(pán)提議罷免管理層的董事席位。

　　與網(wǎng)紅王石不同的是過(guò)去二十八年從未高調(diào)過(guò)，卻近期在人大會(huì)堂宣布華為未來(lái)五年要實(shí)現(xiàn)一萬(wàn)億年銷(xiāo)售收入的任正非，也突然走紅。

　　與王石瀟灑游山玩水不同的是任正非每一年如履薄冰拋出華為離死亡不遠(yuǎn)的危機(jī)論，媒體近期無(wú)意拍到的是70多歲的任正非深夜一人出差上海在排隊(duì)等出租。隨后華為高管證實(shí)，那晚雖然深夜12點(diǎn)大家都在酒店等他一起開(kāi)會(huì)。

　　作為中國(guó)制造和中國(guó)科技企業(yè)的典型，如果說(shuō)華為過(guò)去二十八年也過(guò)得很艱難，可能很多人都不會(huì)認(rèn)同。

　　但是事實(shí)上卻是如此。

　　華為所處在的通訊行業(yè)，是各國(guó)頂尖科技企業(yè)公開(kāi)競(jìng)賽的競(jìng)技場(chǎng)。

　　華為創(chuàng)立之初做小交換機(jī)，客戶是礦山、學(xué)校等企業(yè)用戶，一度深圳有近千家從香港搬貨過(guò)海做類(lèi)似產(chǎn)品的企業(yè)。后來(lái)華為轉(zhuǎn)戰(zhàn)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，這是高度壟斷的市場(chǎng)，但是卻是高度開(kāi)放的市場(chǎng)，七國(guó)八制外資一度壟斷80%以上，然后是少數(shù)國(guó)家隊(duì)國(guó)企在國(guó)家支持下，可以輕松地以指定銷(xiāo)售額的方式拿出訂單。

　　華為，沒(méi)有一個(gè)國(guó)企的紅帽子，一直以貼身肉搏方式跟外資和國(guó)企競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)深度，華為早期的銷(xiāo)售員、高管個(gè)個(gè)都有脂肪肝，都是陪客戶喝酒喝出來(lái)的一身病。而華為的研發(fā)人員要貼身響應(yīng)客戶需求，在客戶的機(jī)房里打地鋪睡覺(jué)，甚至通宵都是常有的事。

　　華為的產(chǎn)品和技術(shù)屬于高科技，重資金和人才密集型，但是高科技技術(shù)轉(zhuǎn)換成市場(chǎng)的成功，卻往往需要很長(zhǎng)的周期。華為從1998年到2002年累計(jì)投入3G和無(wú)線科技的資金高達(dá)40億，對(duì)于沒(méi)有一分錢(qián)外部風(fēng)險(xiǎn)投資及資本市場(chǎng)募資渠道的企業(yè)，華為投入科研的每一分錢(qián)都是將利潤(rùn)投入，公司財(cái)務(wù)曾長(zhǎng)期承受著巨大的壓力。

　　華為早期面臨著借錢(qián)困難，當(dāng)時(shí)能幫助借到錢(qián)的就給發(fā)工資，在CC08交換機(jī)開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，任正非曾說(shuō)過(guò)，如果失敗就只能跳樓的悲壯之語(yǔ)。

　　而這絕非虛言。C&C08交換機(jī)當(dāng)年研發(fā)費(fèi)用上千萬(wàn)，不僅投入上年的全部利潤(rùn)還借了一大筆錢(qián)。

　　1996年華為開(kāi)始海外市場(chǎng)的征途，起初的四年廣泛撒網(wǎng)，收獲很少，歐洲市場(chǎng)前四年顆粒無(wú)收，全是巨大的投入。

　　2000年以來(lái)華為進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，不僅收效不大，而且阻止華為的進(jìn)入還被美國(guó)政客上升到美國(guó)國(guó)家層面的大事。

　　2012年余承東領(lǐng)軍華為消費(fèi)者BG，錨定跟蘋(píng)果三星競(jìng)爭(zhēng)，雖然華為手機(jī)實(shí)現(xiàn)了三年坐上世界前三強(qiáng)的目標(biāo)，但是手機(jī)這個(gè)全球技術(shù)和市場(chǎng)競(jìng)賽最激烈戰(zhàn)場(chǎng)，十年變換一次城頭大王旗，摩托、索尼、愛(ài)立信、諾基亞等曾經(jīng)國(guó)際的全球前三強(qiáng)，2008年之后被蘋(píng)果，三星所取代，并迅速衰落。

　　HTC曾經(jīng)的臺(tái)灣股王，如今股價(jià)已縮水90%。

　　在手機(jī)業(yè)務(wù)已成為事實(shí)上的華為主營(yíng)業(yè)務(wù)主航道下，華為在顛覆自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)的同時(shí)又一次面臨壓力巨大的挑戰(zhàn)。

　　因?yàn)檫@已不是單純靠增大研發(fā)投入就一定能取得回報(bào)的更高層次的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)公司層面的研發(fā)和創(chuàng)新管理體系能否時(shí)時(shí)緊扣時(shí)代技術(shù)創(chuàng)新的焦點(diǎn)，在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、核心技術(shù)、商業(yè)模式、企業(yè)文化、執(zhí)行體系、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等每個(gè)層面都需要超越全球最強(qiáng)科技水平的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

　　在這場(chǎng)激烈的手機(jī)競(jìng)賽場(chǎng)上稍有不慎，就會(huì)像諾基亞、摩托等跌入深淵。

　　創(chuàng)始人任正非不是天才，事實(shí)上華為內(nèi)部也少有天才級(jí)的人物。美國(guó)的科技公司里往往創(chuàng)始人本人就是技術(shù)天才，如蘋(píng)果公司的創(chuàng)始人喬布斯、沃茲本身是生長(zhǎng)于硅 谷的技術(shù)天才，微軟的創(chuàng)始人比爾蓋茲13歲開(kāi)始計(jì)算機(jī)編程設(shè)計(jì)，18歲考入哈佛大學(xué)，而谷歌的兩位創(chuàng)始人佩奇和布林則是斯坦福大學(xué)少有的數(shù)學(xué)天才+編程高 手。

　　任正非既不會(huì)編程，不是高大上的程序員，也不會(huì)焊板子，不會(huì)電路設(shè)計(jì)，更不是數(shù)學(xué)或物理學(xué)家。

　　華為的成功來(lái)源于通過(guò)有效高效的管理體系速度聚焦起創(chuàng)始人所不能及的優(yōu)秀人才，再通過(guò)優(yōu)秀人才的團(tuán)隊(duì)奮斗，實(shí)現(xiàn)所謂個(gè)人天才也不能及的技術(shù)高度。

　　華為建設(shè)有效和高效的管理體系的過(guò)程中，大量外騁管理咨詢顧問(wèn)是其重要的成功經(jīng)驗(yàn)。

　　人很難看到自身的問(wèn)題和差距，外部顧問(wèn)的視角可以客觀而冷峻，在整個(gè)組織問(wèn)題診斷和迅速建立新的管理體系過(guò)程中起到靠企業(yè)自我更新而無(wú)法達(dá)到的作用。

　　70多歲的任正非只能繼續(xù)保持如履冰薄冰的謹(jǐn)慎態(tài)度，同時(shí)熱點(diǎn)快速變化的消費(fèi)者業(yè)務(wù)也給華為如何打造和樹(shù)立企業(yè)形象，研發(fā)與創(chuàng)新管理體系，公司層面進(jìn)一步的變革以適應(yīng)消費(fèi)者業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)兩種完全不同的業(yè)務(wù)形態(tài)給企業(yè)管理帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。

　　歷史上愛(ài)立信、諾基亞、西門(mén)子等都最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)在同一個(gè)公司框架下管理這兩種性質(zhì)和特點(diǎn)完全不同的業(yè)務(wù)，而將其分拆成兩個(gè)不同的公司。

　　這都是留給任正非新征程上的挑戰(zhàn)。

　　直到目前任正非還牢牢地控制著華為的董事會(huì)，不是靠股份的多數(shù)，而是靠威望，以及在董事會(huì)上一票否則權(quán)。

　　但是如果有一天華為的發(fā)展不盡如意，華為的股東會(huì)不會(huì)不罷免董事會(huì)呢？

　　這是有可能的。

　　目前華為的大股東就是華為工會(huì)，數(shù)萬(wàn)持有華為內(nèi)部股份的員工手中股份組成工會(huì)的股份。

　　如果有一天，董事會(huì)激起多數(shù)持股的華為人的抗議。股東會(huì)罷免董事會(huì)，按公司法也是成立的。

　　這是任正非也無(wú)法阻止的。

　　所以，過(guò)去的二十八年無(wú)論如何輝煌，但已成為了過(guò)去。

　　如何應(yīng)對(duì)新形勢(shì)，讓股東滿意，否則股東就會(huì)拿腳投票否認(rèn)董事會(huì)，這是華為，萬(wàn)科都無(wú)法回避的。

　　近期突然間成為網(wǎng)紅的CEO任正非，和一直以來(lái)的資深網(wǎng)紅董事長(zhǎng)王石，都面臨著一個(gè)相同的問(wèn)題：創(chuàng)始人是否一直要存在于公司，公司才能持續(xù)偉大，否則就會(huì)面臨衰退？

　　在西方創(chuàng)始人早已經(jīng)離開(kāi)企業(yè)，但是企業(yè)還是靠成熟的管理體系保障選對(duì)合適的人才繼任CEO，以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

　　像2006年6月16日，51歲的比爾蓋茨親自宣布，從2008年7月開(kāi)始,將不再負(fù)責(zé)公司的日常管理，他的身份將只是微軟董事長(zhǎng)兼重點(diǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目顧問(wèn)。

　　為此，微軟設(shè)定了兩年的過(guò)渡期，以確保蓋茨的日常管理職責(zé)能平穩(wěn)有序地完成交接。

　　作為全球第一慈善家，蓋茨希望將絕大部分“退休”時(shí)間用于關(guān)注290億美元規(guī)模的“比爾及美琳達(dá).蓋茨基金會(huì)”的全球健康和教育工作。

　　2015年微軟公司的股票創(chuàng)歷史新高，遠(yuǎn)超過(guò)比爾蓋茲掌舵時(shí)股票值。

　　美國(guó)上市公司CEO平均壽命不超過(guò)五年，CEO在董事會(huì)的監(jiān)視下必須努力工作。這也導(dǎo)致公司是否已經(jīng)建立起科學(xué)的管理體系，靠咨詢公司來(lái)協(xié)助打造最優(yōu)秀的管理體系，靠管理體系運(yùn)作企業(yè)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)的傳承，擺脫對(duì)人的依賴。

　　而華為二十八年，CEO任正非的主要工作不是決策開(kāi)發(fā)哪款新產(chǎn)品，而是搭建管理體系，通過(guò)管理體系樹(shù)立對(duì)華為公司十七萬(wàn)人的有力牽引力。

　　從這個(gè)角度看，任正非隨時(shí)因各種原因被迫離開(kāi)華為公司的可能性都存在，但是華為在外部咨詢顧問(wèn)幫助下搭建完整的管理體系，將使華為避免發(fā)展的波動(dòng)。

　　靠股份多數(shù)控制企業(yè)可以控制得住嗎？

　　美國(guó)著名制企業(yè)輝瑞，經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)始人擁有大多數(shù)，新上任CEO沒(méi)有股份的局面。但是很快CEO就成為輝瑞業(yè)務(wù)發(fā)展無(wú)法離開(kāi)的核心，最終CEO能通過(guò)從老股東購(gòu)買(mǎi)1/4公司股份，而成為差不多股份的重要持股人。

　　其后隨著輝瑞萬(wàn)為一家上市公司，原創(chuàng)始人家族傳承的股份，通過(guò)不斷稀釋而再也無(wú)法達(dá)到對(duì)輝瑞公司的控制。

　　蘋(píng)果公司歷史上則經(jīng)歷了創(chuàng)始人CEO喬布斯被逐，喬布斯賣(mài)掉了原持有的股份。1997年喬布斯回歸蘋(píng)果，董事會(huì)則通過(guò)配給股權(quán)激勵(lì)的方式，將喬布斯重新獲得一定份額的股份，但是拿著一美元的工資。

　　其后庫(kù)克出任新的CEO，蘋(píng)果董事會(huì)又通過(guò)期權(quán)激勵(lì)機(jī)制，讓庫(kù)克成為擁有最多個(gè)人股份的股東。

　　蘋(píng)果董事會(huì)通過(guò)這樣動(dòng)態(tài)的機(jī)制確保CEO對(duì)公司的利益相關(guān)和共同進(jìn)退。

　　當(dāng)然，僅僅有激勵(lì)機(jī)制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要形成對(duì)CEO的有效監(jiān)督。

　　作者簡(jiǎn)介：張利華，《華為研發(fā)》作者，北京創(chuàng)華林管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)兼資深專(zhuān)家，清華大學(xué)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新組顧問(wèn)。研發(fā)管理／產(chǎn)品創(chuàng)新／薪酬股權(quán)激勵(lì)／業(yè)績(jī)提升咨詢專(zhuān)家：zhanglihua96@163.com，十年幫助上百家中國(guó)企業(yè)完善管理、快速發(fā)展。 北京創(chuàng)華林管理咨詢公司主要構(gòu)成：前華為人高管及美國(guó)商學(xué)院終生教授、硅谷高管等，致力于幫助廣大中國(guó)中小企業(yè)快速成長(zhǎng)，成為像華為一樣卓越的企業(yè)。

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