在鈴木敏文手中，7-ELEVEn這個(gè)源于美國的品牌被發(fā)展成為日本最大、亞洲最大、全球第四大的零售王國，其年?duì)I業(yè)額約等同日本GDP的1.25%（2009年數(shù)據(jù)），富可敵國。

走在亞洲很多大城市的街頭，很容易看到便利店的蹤影，其中7-ELEVEn最讓人熟悉。

據(jù)了解，2014年，7-ELEVEn創(chuàng)造出近9萬億日元的銷售業(yè)績，約合人民幣4500億。僅在日本，每年就有超過64億人次光顧過7-ELEVEn。

而7-ELEVEn日本公司8000多名員工，居然創(chuàng)造了近百億人民幣的利潤，人均創(chuàng)造利潤堪與阿里巴巴比肩，有116萬人民幣。

在日本經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)重衰退中，7-ELEVEn日本公司從1974年創(chuàng)立以來，仍然保持了連續(xù)41年的增長勢頭。從雜貨店到最大便利店，從差點(diǎn)倒閉到統(tǒng)治全球，7-ELEVEn到底靠什么？

“單品管理”逆轉(zhuǎn)美國7-Eleven

提到7-ELEVEn，似乎怎么也繞不過一個(gè)人：鈴木敏文，他被尊為7-ELEVEn之父，以至于很多人可能會(huì)覺得，7-ELEVEn是來自日本。

它其實(shí)來自美國，前身是“南大陸制冰公司”，專門產(chǎn)銷冰塊。后來為了滿足顧客的需求，該公司賣起了洗衣粉、面包、雞蛋、卷煙、酸奶等生活必需品，發(fā)展成為世界上第一家便利店。

1990年1月，由于多元化投資失敗、債務(wù)危機(jī)等因素，7-ELEVEn美國總店向日方發(fā)來支援請求。

經(jīng)談判，1991年3月，日本7-ELEVEn以640億日元收購南方公司70%的股票，這是當(dāng)時(shí)戰(zhàn)后日本企業(yè)在美實(shí)施的最大重組，媒體稱之為“日美逆轉(zhuǎn)”。

然而面對美國7-ELEVEn的困境，鈴木敏文急需解決。

美國7-ELEVEn訂貨的途徑大多是是由廠商提供。廠商派出的銷售人員會(huì)定期巡訪店鋪，會(huì)根據(jù)自己公司的需要隨意擺放商品。這在本質(zhì)上也屬于無視店鋪需求的強(qiáng)塞式服務(wù)。

和美國不同，日本7-ELEVEn始終堅(jiān)持船小好調(diào)頭的街邊便利店定位，應(yīng)充分遵循差異化經(jīng)營理論，不要和大超市大商場拼品種(庫存)，拼打折(資金)，而應(yīng)該采取嚴(yán)控庫存、小批量進(jìn)貨、單品管理、24小時(shí)營業(yè)，永遠(yuǎn)以顧客的立場去思考問題，養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)顧客需求的經(jīng)營意識(shí)等措施，兢兢業(yè)業(yè)地經(jīng)營了下去。

以顧客的立場思考經(jīng)營

如今，7-ELEVEn的全球業(yè)務(wù)已由SEVEN&i控股全額控股，在日本、北美、中國等16個(gè)國家和地區(qū)，店鋪總數(shù)的連鎖店總數(shù)量已經(jīng)超過了5.8萬家。

鈴木敏文尊重購物習(xí)慣，不僅將上班族歸類為“加班時(shí)經(jīng)常購買零食為宵夜”的消費(fèi)層，讓靠近上班族的7-ELEVEn夜間增加零食，而且考慮到顧客站著購物不易看見下層商品，要求每家7-ELEVEn的貨架下層擺放要醒目。

此外，7-ELEVEn還根據(jù)“單身族”的生活習(xí)慣，貼心地開發(fā)出迷你火腿、小包裝洋芋片、小袋洗潔精、迷你洗發(fā)精等適銷對路商品。

鈴木敏文追逐“差異化服務(wù)”，以求把每一家7-ELEVEn完全融入顧客的“生活情景”，讓貨柜上的商品“自然地”向顧客招手。

而對于員工方面，鈴木敏文運(yùn)用管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化和書面化。他專門印制了“工作計(jì)劃表”，讓每一位員工清楚何時(shí)做何事。

計(jì)劃表的橫軸是以小時(shí)為單位劃分的24小時(shí)時(shí)段，縱軸填寫的是店員姓名，工作計(jì)劃用直柱形圖的形式在表中體現(xiàn)出來，工作項(xiàng)目有清掃、訂貨、檢驗(yàn)商品、商品上架等，還有“把東西放回原來的地方”等各種提示。

極致差異化

在零售業(yè)有一種說法：“世界只有兩家便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店”。

7-ELEVEn定位特別明確，不是百貨商場，不是大型超市，不是折扣店，就是便利店，首先將便利二字詮釋到了極致，沒有大超市琳瑯滿目的商品、沒有折扣店誘人的價(jià)格，但是擁有其他商超難以匹敵的便利。

鈴木敏文最強(qiáng)悍的能力就是破壞性創(chuàng)新，他經(jīng)常說這樣的話：“經(jīng)驗(yàn)是阻礙改變的絆腳石”、“不要到其它便利商店觀摩”、“不要教育培訓(xùn)手冊”.....

真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。門店和員工自身都要根據(jù)顧客不斷變化的需求做出改變?！?/p>

7-ELEVEn必須掌控每種產(chǎn)品的銷售動(dòng)向，建立假設(shè)并以真實(shí)的數(shù)據(jù)驗(yàn)證，從而提高訂貨的精準(zhǔn)度，假設(shè)→執(zhí)行→驗(yàn)證，貫徹“單品管理”。

7-ELEVEn已經(jīng)成為現(xiàn)代零售的典范，從門外漢到零售巨鱷，鈴木敏文一手打造了7-ELEVEn獨(dú)特的零售哲學(xué)，不受互聯(lián)網(wǎng)沖擊，這也是線下實(shí)體店的升級路標(biāo)。

不追求銷售只在意產(chǎn)品，不關(guān)注對手只關(guān)心顧客，把一切細(xì)節(jié)做到變態(tài)級！

這樣的企業(yè)能不成功嗎？