這些中小企業(yè)中，大部分都是私營(yíng)性質(zhì)，并不公布自己的資產(chǎn)負(fù)債表。德國(guó)儲(chǔ)蓄銀行協(xié)會(huì)（GermanSavingsBanksAssociation）的一項(xiàng)最新分析顯示，在最近的一個(gè)財(cái)年中，該協(xié)會(huì)的中型企業(yè)客戶平均利潤(rùn)率為7.3%。相較之下，德國(guó)最大的110家企業(yè)的平均利潤(rùn)率僅為6.3%。這種成功并非曇花一現(xiàn)。過去13年，該協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)庫(kù)中30萬家私營(yíng)企業(yè)的利潤(rùn)增加了一倍以上，表現(xiàn)優(yōu)于德國(guó)的上市企業(yè)。

這群高度專業(yè)化且通常是家族化經(jīng)營(yíng)的德國(guó)中小企業(yè)構(gòu)成了德國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱。德國(guó)是全球第四大經(jīng)濟(jì)體，然而在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中德國(guó)企業(yè)僅占28席。英國(guó)和法國(guó)的上榜企業(yè)數(shù)量都比德國(guó)多。但就各個(gè)市場(chǎng)的“隱形冠軍”而言，德國(guó)卻擁有多達(dá)1307家，是英法兩國(guó)總和的9倍之多。

這些德國(guó)中小企業(yè)何以能如此成功？它們所在行業(yè)各有不同，但其高度專業(yè)化的本質(zhì)令眾多分析人士認(rèn)為，這些企業(yè)采用的都是一種“利基戰(zhàn)略”。但我認(rèn)為不止如此。德國(guó)中小企業(yè)走在了現(xiàn)代管理模式的前沿，這種模式能構(gòu)建更扁平、更創(chuàng)新、更互聯(lián)的企業(yè)。我認(rèn)為，德國(guó)中小企業(yè)領(lǐng)軍者的成功要素有以下五個(gè)：

一是對(duì)全球客戶的需求有著極致的專注。

和這些中小企業(yè)聊一聊，你會(huì)聽到許多相同的話：“我們想要成為所在領(lǐng)域最好的公司”、“我們想要長(zhǎng)期致力于這一領(lǐng)域”。在海德堡印刷機(jī)械公司，你仍然可以為一臺(tái)已經(jīng)服役100年的印刷機(jī)訂購(gòu)零部件——這其中傳遞的是該公司對(duì)客戶保有極致承諾的信號(hào)。

這些企業(yè)致力于與自己的客戶在技術(shù)上齊頭并進(jìn)。細(xì)胞培養(yǎng)公司Satorius首席執(zhí)行官JoachimKreuzburg說：“我們不做淘金者。我們向淘金者出售鏟子。”德國(guó)中小企業(yè)努力跟上各自所在行業(yè)的最新技術(shù)發(fā)展。

它們的客戶大部分是企業(yè)客戶，而對(duì)客戶的這種極致專注要求在創(chuàng)新和研發(fā)上進(jìn)行大量投資。德國(guó)中小企業(yè)領(lǐng)軍者的每名員工擁有專利數(shù)是大型企業(yè)的五倍，但每個(gè)專利的成本卻只有后者的五分之一。

二是認(rèn)為短期利潤(rùn)并非一切。德國(guó)中小企業(yè)中只有少部分選擇上市，這并不是一個(gè)巧合。這些企業(yè)通常會(huì)選擇將控股權(quán)留在家族手中。它們恒久不變的目標(biāo)是長(zhǎng)期價(jià)值。還有一些家族企業(yè)，即便是聘用了外部頂級(jí)經(jīng)理人（在第四代或第五代家族經(jīng)營(yíng)者中較為常見）來管理企業(yè)，但仍顯示出對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展方向和可持續(xù)客戶關(guān)系的把控能力。

三是對(duì)工作場(chǎng)所和雇員相當(dāng)關(guān)注。我曾觀察到，德國(guó)中小企業(yè)的經(jīng)理人花大量時(shí)間在工廠車間，為的是深層次了解為他們工作的工人。經(jīng)理人在心中謹(jǐn)記著一點(diǎn)：他們的工作便是要和雇員打交道，并幫助他們成長(zhǎng)。這種朋友式的私人關(guān)系不僅持久，而且能培養(yǎng)協(xié)作精神和相互信任的文化。這種對(duì)人的關(guān)注在雇員留任率這一指標(biāo)上體現(xiàn)了出來：德國(guó)中小企業(yè)的人員流動(dòng)率低于2%。長(zhǎng)期雇傭關(guān)系是員工表現(xiàn)優(yōu)異且始終充滿干勁的一個(gè)重要原因。

四是設(shè)定遠(yuǎn)大目標(biāo)。德國(guó)中小企業(yè)的管理層會(huì)為每位員工指明方向、促成設(shè)立獨(dú)特合作精神的遠(yuǎn)大目標(biāo)。德國(guó)海瑞克公司CEO馬丁·海瑞克認(rèn)為，遠(yuǎn)大目標(biāo)能令員工堅(jiān)持不懈地朝著同一個(gè)方向努力，并最終達(dá)成目標(biāo)。

剛剛建成了世界上最長(zhǎng)鐵路隧道——長(zhǎng)35英里的哥達(dá)基線隧道的這家公司，執(zhí)著于成為全球機(jī)械化隧道開挖技術(shù)的領(lǐng)跑者。胸懷如此遠(yuǎn)大目標(biāo)的企業(yè)家眼中沒有利益，只有使命。40年前，馬丁·海瑞克只身一人創(chuàng)辦了這家工程公司。過去幾十年中，他的堅(jiān)持和熱情使得他手下員工人數(shù)增長(zhǎng)了三倍，而他也依賴于這5000名“可靠專家”組成的團(tuán)隊(duì)，來達(dá)成該公司遠(yuǎn)大的目標(biāo)。

五是從家族企業(yè)的傳統(tǒng)中取長(zhǎng)補(bǔ)短。德國(guó)中小企業(yè)特別擅長(zhǎng)汲取家族企業(yè)得以傳承的一些特質(zhì)：幾十年來所建立起來的公平、長(zhǎng)期發(fā)展方向、家庭般的氛圍，以及鼓勵(lì)創(chuàng)新的意愿。

當(dāng)然，這其中也伴隨著一些風(fēng)險(xiǎn)。如果沒有為下一代制定的繼承規(guī)劃，這些企業(yè)將變得非常脆弱。另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是，如果兄弟姐妹之間產(chǎn)生嫉妒、怨恨或敵對(duì)情緒，就有可能出現(xiàn)家族中小團(tuán)體開戰(zhàn)的情況。

在我看來，這些中小企業(yè)比大型知名公司更能體現(xiàn)德國(guó)經(jīng)濟(jì)的核心。德國(guó)經(jīng)濟(jì)的成功從很大程度上來說，正是基于中小企業(yè)平平淡淡的資本主義和踏踏實(shí)實(shí)的進(jìn)取心。這些企業(yè)深知，優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)是長(zhǎng)期客戶關(guān)系的基石，而技術(shù)和創(chuàng)新上的領(lǐng)先地位能構(gòu)建起可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。它們的核心價(jià)值是信任：信任自己的員工、信任自己的客戶。這些非正統(tǒng)的創(chuàng)新企業(yè)為我們?nèi)绾卧趧?dòng)蕩時(shí)世中生存上了寶貴的一課。

（作者系德國(guó)曼海姆大學(xué)應(yīng)用科學(xué)系經(jīng)濟(jì)學(xué)家、社會(huì)科學(xué)家。記者李莉編譯）