16年前，達(dá)能“天價”收購了中國飲料品牌——樂百氏。時隔16年，達(dá)能宣布：將整體拋售樂百氏。這幾天，整個食品圈都在關(guān)注這件事：達(dá)能把樂百氏給賣掉了！這家被“雪藏”十余年的知名飲料品牌，即將脫離法國食品巨頭，再次回到中國人手中。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)失敗、放棄，甚至賣掉自己一手帶大的企業(yè)，想必這些是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者恐懼、不甘心的事情。而原樂百氏創(chuàng)始人何伯權(quán)先生在本文中結(jié)合了自己的經(jīng)歷，真誠地講述了自己對此的感悟，還有他如今轉(zhuǎn)做投資人的一些經(jīng)驗總結(jié)。創(chuàng)業(yè)路上，船在人在的精神令人擊節(jié)贊嘆，急流勇退的態(tài)度也不失為智者所為，無論對錯，希望和你多分享一種視角。

回顧樂百氏創(chuàng)業(yè)出現(xiàn)的三個問題

現(xiàn)在我大多數(shù)時候的身份是個天使投資人，很少再有人提起我也是創(chuàng)業(yè)者。

1989年的時候，我創(chuàng)辦了樂百氏，后來樂百氏被當(dāng)做成功案例入選哈佛大學(xué)教學(xué)案例，我去講課的時候，就實事求是的和他們一起剖析樂百氏的得失，當(dāng)時自己總結(jié)了樂百氏創(chuàng)業(yè)過程中出現(xiàn)的三個問題：

第一個問題：產(chǎn)品推出的時點不得當(dāng)。

我們當(dāng)時的競爭對手娃哈哈1998年推出非?？蓸?，并成為主要的利潤貢獻(xiàn)源。當(dāng)時樂百氏也考慮上碳酸飲料，叫今日可樂，但由于我們當(dāng)時沒有充分考慮到市場的趨勢，所以最后也放棄了這個產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而推出了茶飲料?，F(xiàn)在來看，當(dāng)時推出茶飲料還太過超前，那時茶飲料在中國仍處于啟蒙階段，必須花大力氣去推廣，不像現(xiàn)在市場已經(jīng)打開，隨便哪家企業(yè)都可以鉆進去做。

第二個問題：經(jīng)銷結(jié)構(gòu)搭建不合理。

樂百氏最大的問題是沒有把各種產(chǎn)品分開來做，所以麻煩接踵而來。起初產(chǎn)品少的時候問題暴露不出來，產(chǎn)品線一多，問題立刻變得嚴(yán)重起來。下面分公司都喜歡賣水和酸奶等好賣的東西，比如當(dāng)時給一個公司下達(dá)1000萬的銷售任務(wù)，他們只要把心思稍微放在水或酸奶上面，就可以輕松完成。但如果把精力放在茶飲料上，取得的銷售額可能只有300萬，這樣誰也不會把力氣花在新產(chǎn)品上面。

第三個問題：由于我自己眼界的局限性，錯過了農(nóng)村市場。

作為廣東人當(dāng)時我身邊的人普遍不看中央臺，我也不知道中央臺的廣告威力。而娃哈哈比我們早幾前就選擇中央臺，依靠它打開了廣闊的農(nóng)村市場。后來我們重新?lián)寠Z農(nóng)村市場時，所付出的代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過娃哈哈。

這里我們還犯了一個錯誤，當(dāng)時我們把市場重點放在了東北、華北、華東市場上，錯誤地放棄了占盡天時、地利、人和的廣東市場。娃哈哈在家門口的浙江市場的銷售額占了總銷售額的10%以上，而我們在老家廣東地區(qū)的銷售額連這個零頭都不到。

創(chuàng)業(yè)者該不該賣公司

我在哈佛講案例的時候，當(dāng)然也包括為什么要賣掉樂百氏。當(dāng)我講到我在國內(nèi)做了一家很有影響力的公司最后賣給了達(dá)能，哈佛的老師和學(xué)生并沒有為此感到惋惜，他們不認(rèn)為我是一個失敗者，相反他們會豎起大拇指，并大聲說恭喜。

但最近，我看到的幾個創(chuàng)業(yè)者離開自己創(chuàng)辦的公司時，媒體報道的角度除了悲情還有就是很不贊同創(chuàng)業(yè)者這種套現(xiàn)方式，這和當(dāng)年對我的報道還是一樣的。我當(dāng)時考慮中國五年之內(nèi)都無法理解賣企業(yè)的這種行為，但事實上，一直到現(xiàn)在，人們還是不理解。

我知道在國內(nèi)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的夢想都是能做成百年老店。但做企業(yè)是涉及激情、團隊、市場、品牌管理方方面面的。10年時間，我已經(jīng)沒有激情了，很難再走上另一個高峰了，繼續(xù)和娃哈哈打又怎么樣，最后也只能是第一、第二的區(qū)別。

而且每個人都有自己的專長，在創(chuàng)業(yè)階段，我和團隊的激情促使了樂百氏的成長壯大，但公司做大后，如何繼續(xù)維持發(fā)展，這是一個很現(xiàn)實的問題。企業(yè)大了之后面臨的是規(guī)范化，國內(nèi)企業(yè)和企業(yè)家在這方面，當(dāng)時是很欠缺的，所以不如交給成熟的管理公司。

除了個人選擇，作為一個創(chuàng)業(yè)者，我也非常關(guān)注政策風(fēng)向。當(dāng)時整個經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)轉(zhuǎn)向，風(fēng)險與創(chuàng)業(yè)時相比倍增。我退出樂百氏之前，每天生產(chǎn)的飲料800萬瓶左右。

這種勢頭引來了許多人的嫉恨，當(dāng)時每年我會收到10-20封的勒索信。我也是頂住壓力，向媒體做工作不要炒作，一旦炒作，大家都不喝了，只要市場一兩個月不行，公司分分鐘就可能倒閉。我的名譽、地位、財富都寄托在這樣一個公司上，我承受不起這樣的壓力。所以從引入達(dá)能開始，就想到了退出，只是想分步退出減少震動，震動太大也是達(dá)能所不愿看到的。

更重要的是把企業(yè)做更大，要賺更多的錢，不再是我的追求，那時，我想的是家庭、健康的身體和個人愛好，我需要另外一種人生。人不可能永遠(yuǎn)在自己最好的狀態(tài)，在不同的階段，要有不同的經(jīng)歷，而且越早開始越好，那樣你的學(xué)習(xí)能力會更強，而不是憑經(jīng)驗去做事。這或許也是近兩年很多離開自己企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者選擇做投資的原因。

其實，真正做到百年品牌的企業(yè)也屈指可數(shù)，同仁堂、全聚德、茅臺，這些企業(yè)能存活到今天，主要是占盡歷史機緣。國外的品牌像現(xiàn)在可口可樂是誰的？與創(chuàng)始人沒有關(guān)系，蘋果再過20年，與喬布斯有多少關(guān)系？企業(yè)做百年，主要是一個機制，交給誰讓企業(yè)更有生命力，才是最重要的。對于個人來說，企業(yè)只是人生的一個階段，不是人生的唯一。

從經(jīng)濟層面上，企業(yè)就是一個商品，就像做一瓶水一樣，做出來就是要變換成為價值，至于賣不賣，舍不舍得，應(yīng)該要看到價值。一瓶水3分錢成本，別人出2分錢，肯定不賣，但是別人出2元、20元呢？企業(yè)也一樣，如果別人出1000萬你不賣，10個億呢？100個億呢？

我的投資邏輯

賣掉樂百氏后我出國學(xué)習(xí)考察了一段時間，當(dāng)我再次回國的時候，自己的身份轉(zhuǎn)變?yōu)樘焓雇顿Y人了。因為我發(fā)現(xiàn)自己的思維和想法對創(chuàng)業(yè)的年輕人很有幫助，畢竟我對做企業(yè)很熟悉，對一個企業(yè)從小到大的成長過程很了解。

天使投資跟VC有一個很大的區(qū)別，VC有很技術(shù)化的一些套路，而天使則個人的色彩非常濃，有的人真是憑借第一感覺，有的人就要坐下來看三個月。

我?guī)缀鯊膩聿粫碆P，只是靠聽，而且聽的時間很短。對方講完之后我激動，他也激動，大家又能夠在很短的時間內(nèi)共贏，自己就會立即投資。其實這也是考量雙方的交流能力，我要聽得明白，因為做天使投資一定要做自己熟悉的。也要看我講的時候，對方是不是清晰，有沒有一種很好的交流能力。

作為天使投資人要考慮怎么跟管理團隊合作，我主要關(guān)注三點：

第一點：管理團隊的動力；

第二點：管理團隊的能力；假如他將自己的錢全部投進來，動力不需要解決了，剩下的就是能力的問題，做起來也簡單的多；

第三點，劃清邊界；我是天使投資人，跟管理團隊大家的分工是怎么樣的，邊界怎么樣，這個也非常重要。

我對創(chuàng)業(yè)者的一些建議也是大同小異，做一個項目有五點需要提前考慮：

1）、要符合大的趨勢；

2）、要關(guān)注消費者的利益；

3）、要注重品牌傳播；

創(chuàng)業(yè)者一般都信心十足地說我的產(chǎn)品對消費者的好處是什么，其實你更應(yīng)該關(guān)注的是用什么方法將這種利益?zhèn)鬟_(dá)給你的消費者?，F(xiàn)在花錢最多的就是將你這個信息告訴消費者，讓你的目標(biāo)消費者知道，這個成本還是最高的，如今是一個信息爆炸的時代，大家每天接受的信息非常多，怎樣將你的利益點能夠傳播出去，值得每一位創(chuàng)業(yè)者思考。

4）、團隊要有相關(guān)的行業(yè)經(jīng)驗

我發(fā)現(xiàn)一般做一個項目，越?jīng)]有經(jīng)驗的人越大膽，越?jīng)]有經(jīng)驗的越有信心。但創(chuàng)業(yè)畢竟還是離不開經(jīng)驗，不然你會再走別人的失敗之路，所以這個團隊有沒有相關(guān)的行業(yè)經(jīng)驗非常重要。假如沒有，你知道這是一個缺陷，就要在外面請一些有經(jīng)驗的人，這樣會降低你失敗的概率。

5）、創(chuàng)業(yè)早期需要重點突破

很多創(chuàng)業(yè)者往往會看書，而且都是挑一些大公司的書看，這最后使得自己比較追求大公司那種面面俱到的結(jié)果，而不是全力做好一點。實際上創(chuàng)業(yè)真的是找準(zhǔn)一點，然后將這一點做到極致，相反追求面面俱到會將你引向失敗。

之前我看過一個創(chuàng)業(yè)階段的公司，他給我看報告，產(chǎn)品質(zhì)量、價格、品種跟市場布局，然后他得出一個結(jié)論自己正排在行業(yè)的中間位置，也就是說各個環(huán)節(jié)都還行。我說你慘了，你創(chuàng)業(yè)階段做到這樣的話本身就沒有競爭力，早期創(chuàng)業(yè)必須要集中資源突破一點。

很多時候，創(chuàng)業(yè)是要切入一個市場去賺錢的，如果沒有差異化，那么就等于沒有切入點。如果你的切入點很長，要先做一再做二做到三才成功，那我也不看好。我一般會跟創(chuàng)業(yè)者探討如何收窄市場，就像一根鐵棒，是沒有什么用的，但是要做成「針」就有用，很容易就刺進去了，創(chuàng)業(yè)一定要從最窄的地方切進去，然后再慢慢放大。

創(chuàng)業(yè)失敗的意義

在我近些年接觸的創(chuàng)業(yè)者中，我總結(jié)出一個規(guī)律，就是創(chuàng)業(yè)者越來越年輕了，想要做的事情格局越來越大了，這是好事，可我也想提醒年輕的創(chuàng)業(yè)者要提前思考一些問題。

創(chuàng)業(yè)是件很復(fù)雜的事，包括能夠吸引到別人去投資、能不能管理一幫人、市場判斷是否準(zhǔn)確、遇到大事的心態(tài)是否成熟等等。當(dāng)然，假如創(chuàng)業(yè)者沒有那么大的雄心壯志，只想開個小店、做些小生意，那就沒有問題。但你千萬別一上來就以喬布斯、蓋茨作為目標(biāo)，那就太痛苦了。

90%的創(chuàng)業(yè)者很可能都是失敗的，真正成功的不多。創(chuàng)業(yè)者之所以成功率低，是因為沒經(jīng)驗，年輕人有時間、有精力、有干勁，但他缺經(jīng)驗，缺失敗經(jīng)驗。

以前我在樂百氏的時候，招了30多個清華北大的學(xué)生，他們的知識智力都很高，但帶來的全是可口可樂的成功經(jīng)驗，你很難跟他們解釋如何創(chuàng)業(yè)，他們在外面學(xué)到的都是成功經(jīng)驗，而對失敗的經(jīng)驗，信息不夠。我自己是不斷犯錯誤，不斷交學(xué)費，幾十萬、幾百萬的錯誤都不算學(xué)費，幾千萬、幾個億的學(xué)費都交過。

所以我也跟我的兒子說別以我為榜樣。創(chuàng)業(yè)失敗率很高，第一次創(chuàng)業(yè)別期待成功，我就很怕我小孩第一次創(chuàng)業(yè)就立刻成功，因為這樣會隱藏危機，你的能力沒有被完全激發(fā)。創(chuàng)業(yè)的機會還是有很多的，一次不行二次、三次、四次。

那么如果失敗了怎么辦？那就要審時度勢，在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)W會放棄，然后重新飛翔。放棄和堅持哪一個更容易？我覺得放棄有時候比堅持還要難，而且還要重要。

首先，放棄需要審時度勢。我們要考慮，現(xiàn)在是不是需要改變，人要改變是最難的。其實每一個創(chuàng)業(yè)者都經(jīng)歷過很黑暗甚至快要死去的過程，而且只要你繼續(xù)在做企業(yè)這條路都會面臨這些難題。

我們每個人經(jīng)常面對的壓力就是我沒有做好，我失敗了，我怎么去面對失敗，這是一個心理問題，壓力非常的大。為什么很多人認(rèn)為自己很失敗或者做得不好，人都是這樣，你每個階段都會看到比你更高更有能力更有成就的人，你沒有到某個階段就看不到。

其次，放棄往往意味著承認(rèn)失敗。你決定放棄的時候就需要承認(rèn)自己的失敗，這是需要勇氣的。同時，放棄也需要有一種收拾殘局的能力。

還有一個就是對未來再成功要有信心，這樣綜合起來才能夠下決心去放棄。而我們往往由于不敢面對失敗，不敢面對收拾殘局，對自己沒有信心再開拓未來，所以在知道堅持下去已經(jīng)沒有前景的情況下，還是堅持，就僵持下去。實際上放棄不等于是放棄你的事業(yè)，我們有很多好的想法都是通過不斷改善，不斷放棄，不斷去做新的東西得出的。

事業(yè)只是我們的一部分，我們還是要回歸到做人上，要回去看看自己最初的本心是什么，看看你現(xiàn)在的狀態(tài)跟你最初想做這個企業(yè)的時候或者開始進入創(chuàng)業(yè)的時候比，是不是達(dá)到了自己的目標(biāo)。

中國許多企業(yè)家以為，企業(yè)賺錢就是唯一的目的，根本上沒有生活。一些人認(rèn)為，一個企業(yè)做大之后，還可以解決就業(yè)，但事實上一個企業(yè)的成功往往背后是“白骨累累”。