推薦語：一名前騰訊員工在創(chuàng)業(yè)兩年之際，再次面臨選擇：去A類公司，創(chuàng)業(yè)公司的高管title、可觀的薪酬和股票；或者去B類公司，業(yè)務成熟穩(wěn)定，但基本上沒有管理崗，待遇稍降。最終，他選擇了回歸騰訊。用他自己的話說，人生第二次給騰訊HR遞上“賣身契”。希望作者的感悟?qū)ι碓诖蠊净蛘咭言趧?chuàng)業(yè)路上的你們有所幫助。

2015年3月16日，一個對你可能平淡無奇，對我卻是不平凡的下午。把離職退庫的東西清點完，我只身下樓，在樓底站定，仰頭對著騰訊大廈匆匆按下快門。

一切是如此流暢，因為這個逼我早就想好要怎么裝了——大片留白，飛行棋圖片上摳下個飛機，動態(tài)模糊，對稱裁剪，黑白對比，完美。發(fā)到朋友圈，意思大家應該都明白：看，老子要起飛了！

那時候的我，已談妥一個處于創(chuàng)業(yè)風口，意氣風發(fā)的移動醫(yī)療公司offer，double+薪資，百萬期權，總監(jiān)title，那是難以抑制的膨脹。很難想到兩年后的一天，我會回到這里，人生第二次給騰訊HR遞上“賣身契”。許多朋友問，怎么也不說一聲？

那是因為在我看來，這就不是一個榮歸故里的事兒。

更多的朋友問，為啥回來呀？我想，單純講原因意義有限，還不如圍繞這次再選擇，分享幾點感想，或許對大家有啟發(fā)價值。

關于過去：用經(jīng)歷把創(chuàng)業(yè)看真切

當時考慮離職創(chuàng)業(yè)，我的判斷跟大家沒什么差異：它的好處在于更有拼勁，效率更高，成長更快，壞處在于資源有限，不規(guī)范等。

這么一說感覺特辯證，好壞都考慮了，殊不知這只是片面的猜想。而我這快兩年的創(chuàng)業(yè)歷程，實際上也是不斷修正認知的過程。

創(chuàng)業(yè)公司，拼勁真的更足嗎？

其實，某些創(chuàng)業(yè)公司拼勁，還不如大公司呢。對許多執(zhí)行層來講，公司是你的公司，我又不拿股份，就一打工的，加班連基本福利都沒，憑什么繃緊了拼命？

對高管來講，飄飄然放羊的也大有人在，每天彈性上班，偶爾出差帶玩，畢竟制度是沒那么嚴謹?shù)?，事也不一定非得那么急，高管生活水準不能丟對吧？

如果再遇上我們這種奇葩發(fā)文的：“因無法獲知是否因私在公司逗留，不計加班……”前松后無的加班福利，你想想吧，辛苦打造的加班氛圍原地爆炸，6點到了排隊打卡。

創(chuàng)業(yè)公司，效率真的更高嗎？

從決策效率這個層面來講，創(chuàng)業(yè)公司的確更高，有思路經(jīng)常不用匯報直接做。但如果我們討論執(zhí)行效率呢？那就是另一個結論了。

首先，大公司各種組件接口信手拈來，小公司多數(shù)情況下還要反復造輪子，員工能力又有差異，稍微一折騰就雙倍工時延期。但這也不能完全怪開發(fā)，因為還有老板啊，各種緊急需求，插入從不考慮姿勢的問題。怪項目經(jīng)理？那你是怪不到的，因為我們線上需求沒有項目經(jīng)理。

就這吭哧吭哧上線了，線上問題還是要出一點的，說出來你可能不信，我們就連續(xù)發(fā)過3個ios緊急修復版本。遇上部門數(shù)、人數(shù)快速膨脹的公司，新人找個接口人可以找2天；而相反的，遇上裁員的公司，可能就像我們一樣，幾個做數(shù)據(jù)提取的同時消失了，一個周報表數(shù)據(jù)等一個月，那畫面不要太美。

創(chuàng)業(yè)公司，成長真的更快嗎？

這幾乎是必然成立的。面上看，無論是環(huán)境、職位還是責任，在極短的時間內(nèi)跳變，撕扯開的巨大空間，要靠你的加速成長來填補；背地里，這種撕裂的痛感也充分激發(fā)自己的更多反思和感知。所以很長一段時間里，我痛并快樂地享受著這種加速感。

但人事物都是變化的——如果說去年的無序是對我心智的磨練刺激，那今年反復的混亂，已逐漸淪為持續(xù)的煎熬。從組織架構、kpi三番五次調(diào)整，到最近的取消福利、兩波裁員、凍結工資等動作，人心渙散，業(yè)務停滯，可預見的一大段時間里，我將持續(xù)驅(qū)動不了事情，學不到東西，改不了現(xiàn)狀。這種情況下，還能自欺欺人說，這就是成長嗎？

所以說，創(chuàng)業(yè)公司里的成長加速，也是要看階段的，業(yè)務的持續(xù)混亂會提前帶來成長的邊際效應，這也是我選擇離開的主要原因。

創(chuàng)業(yè)公司，真的一無是處？

當然不是，至今的我仍特別感激于這段經(jīng)歷。在我看來，創(chuàng)業(yè)公司最可貴之處在于——讓你的焦慮成為常態(tài)。于我而言，持續(xù)的焦慮主要來自以下幾方面：

未知的爆發(fā)?？v向上要接觸公司戰(zhàn)略規(guī)劃、bp宣講、kpi制定、組織架構切割等，也需要去看橫向更全面的，運營、采購、銷售、公關、財務。這些領域?qū)ξ沂谴笃拿^(qū)，而給我補課的時間并不多。

1、目標的困局。

創(chuàng)業(yè)公司的kpi可不是根據(jù)市場預測和策略驅(qū)動力去定的，我們是根據(jù)生死線反推的。也就是說，你甭管這合不合理吧，做不到就是死，你做不做，不做我換人做。這種指數(shù)級增長的驅(qū)動點存不存在，在哪里，誰都說不清。最要命的是項目管理混亂，試錯吞吐量非常有限，眼前基本是個mission impossible。

2、隊友的拉扯。

運營可能去做進貨單價50RMB，出貨25RMB豪爽大賣的事情，因為成本不是考核點，收入才是；產(chǎn)品可能憋1周給你畫一個極度反常規(guī)的交互圖，而策略粗案還沒跟你對齊過；售前又把客戶要的奇葩功能照單全收了，不滿意的話下次你一起來給客戶罵好不好；技術總監(jiān)把短信接口一拆幾份，以后改短信模板要不同地方各改一次了，而前不久他還在摳頁面寫價格不寫單位的細節(jié)；人力說沒辦法打不通候選人電話，而我順手就在簡歷里找到他微信成功加上……看到這些吐槽的舊同事們，咱也別生氣，我不是針對誰，我的意思是，大家都在不斷的挖坑填坑中焦慮。

3、價值的置換。

說白了，你領這份工資，帶這么多人，這些麻煩讓你扛不應該嗎？我深刻明白這一點，并不斷質(zhì)疑自己，究竟產(chǎn)出了什么價值？值不值這個價？你的團隊因為你受限了，還是更好了？在他們仔細回想起來的時刻，你是有能力的教練，還是僅僅一個nice的領導，抑或是一個不折不扣的大傻逼？

這些焦慮常常伴隨著質(zhì)疑、無奈和威脅。但恰恰是這樣，才能時刻讓我們對自己的不足保持清醒認知，讓不怠慢成為習慣，加速自己的學習和成長。美國的心理學家羅洛梅不也說過嗎，這個時代，焦慮的人才是健康的、恰當?shù)母惺艿綍r代脈搏的人。

關于選擇：拿速度換密度

這次再選擇，也談了好幾個offer，涉及敏感信息這里不透露具體，但大致可以分成兩個類別：A類offer，來自創(chuàng)業(yè)公司，高管title，可觀漲幅的薪酬、股票，但同時業(yè)務不確定性也較高；B類offer，來自成熟公司，基本上沒leader崗，待遇稍降，但業(yè)務成熟，團隊口碑好。

咨詢過不少前輩，眾說紛紜。站A類的前輩們主要認為，選B是開倒車，應該往回報和權力上去靠，保持過往的增速，到這份上也不愁找不到好工作，即使業(yè)務做不好，換就是了，更何況，萬一成了呢？

站B類的前輩們則認為，選A也太短視了吧，眼前收益固然好，持續(xù)性呢？還不如長線來積累實際的成功案例，該有的總會有的……

然后你會發(fā)現(xiàn)，他們各自的想法，都分別決定了他們的選擇。走A路徑的前輩，甭管實際業(yè)務產(chǎn)出多少，也甭管多不穩(wěn)定頻繁跳槽，人家風口基本沒落下，現(xiàn)在也是意氣風發(fā)，VP級別的大人物；走B路徑的前輩，雖然沒有豐富的BAT黃金混合履歷，也沒有各種場合拋頭露面，卻也穩(wěn)步緩升到部門一把手，公司內(nèi)外口碑俱佳。

事實說明，這兩條路徑并沒有絕對的好壞，不像他們說的那么非此即彼。我想，這就是現(xiàn)實版的小馬過河吧，最終是深是淺，這條路還要自己趟。

在我看來，這兩條路徑的核心區(qū)別，一是求速度，一是求密度。A路徑，在已經(jīng)很陡的增長斜率基礎上繼續(xù)追高，待遇和空間足以領先絕大多數(shù)的同齡人n年，提前置換大量既得收益。但這放大的速度如此飛快，過程中若沒有足夠價值加持，整個人的密度就會被攤薄，變得徒有其表。

B路徑，相當于換條稍窄但穩(wěn)定的跑道，讓自己緩下腳步調(diào)整，擠去泡沫，更厚實、穩(wěn)健地前行，但一個必然的結果就是丟失領先狀態(tài)和既得利益。

我最終的選擇，大家也都知道了，回到騰訊做一名普通員工。這對我來說是拿速度換密度的一個選擇，而促使我做這個選擇的，是心里信奉的一個基本原則：堅持做價值回歸的事情。

關于這個原則，我想闡述幾點：

1、分清價值和估值。

公司開給你的薪酬，只是對你的估值。你工作產(chǎn)出的效益，才是真正的價值。而估值是不精確的，它可能過高，也可能過低，是什么情況，只有我們自己心里最清楚。在我看來，最搞笑的莫過于忽悠到一個高薪就輕飄飄的，實際產(chǎn)出還賺不回自己工資。而我個人，很清楚自己價值跟百萬年薪估值之間的差距，所以一直在追趕，在填充。

2、泡沫終究會消退。

有沒有可能持續(xù)保持泡沫拿收益？我想是有的，但真的不多。大到國家經(jīng)濟股市行情，小到個人口碑商品價格，幾乎都逃不開泡沫消退的規(guī)律。我們每個人身邊都有這樣那樣的例子：追高概念股，然后估值失衡，拋壓嚴重，莊家回調(diào)，咱們高位套牢；你買了某個高級貨，覺得有品牌溢價，卻在長久的使用中越來越覺得不值；某位嘉賓，宣稱BAT大拿或某公司CEO，結果一番演講下來，罵聲一片……為什么要做這樣的人呢？這樣混下去能走多遠呢？所以做價值回歸的事情，并不是什么圣人的高尚選擇，而是很基本的生存策略。

3、這是個價值總有出路的時代。

互聯(lián)網(wǎng)的滲透消除了許多信息不對稱，所以以次充好的商品逃不過評價系統(tǒng)，水分嚴重的個人簡歷也繞不過背景調(diào)查，人們越來越具備甄別估值價值的能力，這點相信大家都清楚。但大家有沒有發(fā)現(xiàn)，這一年多來，還有一點在悄悄變化：人們不僅甄別能力更強，其為價值付費的意愿和能力也更強了。

舉個例子，大家是不是習慣了聽好音樂、看好文章，都是免費的？但現(xiàn)在，周杰倫的付費數(shù)字專輯可以大賣3000多萬，李翔的付費文章，在得到上賣了1600多萬。甚至有人能為“幫忙甄選價值”這個價值付費——各種濃縮版電子書，一本5塊錢，銷量還不錯。所以這是個只要有好貨，就有人識貨，識貨人還能買貨的年代——踏踏實實做價值，能吃虧到哪去？

4、為自己的心安買單。

退一萬步，有沒有可能你犧牲速度，填實了價值，到頭來發(fā)現(xiàn)被低估，還不如某某人只顧包裝自己往上爬？這也是可能的，但我告誡自己，真到了那一刻，也千萬不要覺得憤懣。人家那種選擇，背負了被非議的風險，而你所付出的速度，也不過是在為自己的心安買單，不要認為被虧欠了什么。

最后，這會不會是一個又要被打臉的選擇邏輯？可能是，但我想走走看，誠邀你來見證。

關于以后：最不可接受的是退化

既然選擇了，就要接受這個選擇帶來的結果。比如頭銜的舍棄、薪酬的下調(diào)、權利的回收、瑣碎的執(zhí)行。這些都已經(jīng)是我做好心理準備可接受的。我唯一不可接受的，就是回到騰訊，活成一個退化的樣子。

《人類簡史》中有一段描述采集時代智人跟現(xiàn)代人的差異。后者相對于前者，腦容量其實是在逐漸減少的。因為前者的生存環(huán)境更為惡劣，想生存的每個人都必須有高超的心智能力，而后者因為分工的細化，技能上更精專，獨立生存能力也會更差。

這不也是當今創(chuàng)業(yè)者和大公司職員的寫照嗎？就我跟數(shù)位獵頭們的交流及一年來的觀察，大公司土生土長的人，單兵作戰(zhàn)能力、野外生存能力，越來越受質(zhì)疑，許多公司早已指明，只要復合型的人才，不要純大公司經(jīng)歷的天線寶寶。

那么，我所說的“退化”，具體指哪些表現(xiàn)？

1、安逸自滿，停止學習或很少學習。

在這個信息獲取門檻越來越低的年代，知識資本一定是通脹的。這意味著什么？意味著我們掌握的所謂信息、技能、經(jīng)驗，都在加速貶值。在這種情況下，如果你知識攫取的速度不足，不就意味著退化嗎？就我這次回到騰訊的觀察，還是有不少人跟兩年前做著一樣的事情，用著同樣面值的社交貨幣。我們究竟是上了五年班，還是第一年班上了五年？

2、忽視視野和生存能力的拓展。

大公司的分工機制，是不會強迫你做各種職能橫向拓展的，大家的首要任務都是在一畝三分地里做到專家。而大多數(shù)的業(yè)務（除了戰(zhàn)略、開放這類的）也不要求你去了解多少行業(yè)，掌握多少生態(tài)信息。那么如果不刻意往外看，刻意練習，所謂的全局視野、綜合實力，從何得來？

當然，我們可以說這個體制下目前不需要，那誰能說得清以后呢？騰訊的產(chǎn)品通道增設了“行業(yè)應用”，游戲跟各行業(yè)IP跨界整合，做電臺的能進QQ音樂了，互聯(lián)網(wǎng)+部門在狠招老師、醫(yī)生，這些不都是多元化的信號么。怕就怕身處一個蘿卜坑，放眼望去再沒有自己能適應的另一個。

3、過度依賴職業(yè)坐標。

看過許多騰訊人介紹自己，自己也被別人介紹過，大家一致的口徑都是：做互聯(lián)網(wǎng)的，騰訊的產(chǎn)品總監(jiān)／高級產(chǎn)品經(jīng)理……這本身沒有錯，咱們在職場中仍非常依賴這套職業(yè)坐標：領域+公司+級別。這就像xyz軸一樣，能把你迅速定位到某個空間中，快速了解你的段位。

但有時候我會想，沒有這套坐標之后，我又會是誰呢？大家認我的能力，是因為我，還是因為我的公司？這并不是在鼓吹大家都去搞個副業(yè)，而是在說，我們究竟有沒有一個自證能力的能力？因為如果沒有，純靠職業(yè)坐標的錨定，當這個坐標的信用刻度在大眾認知中發(fā)生偏移（比如百度），你的估值就會受到較大的波及。

以上是我再回騰訊，告誡自己一定要警惕的幾個誤區(qū)。而這一切的敏感，更多得益于曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓我保持習慣性的焦慮，看得更多，想得更多。

我回來了，我不能過得跟沒出去過一樣。