題圖：柯達(dá)已經(jīng)成為了歷史

下面是文章全文：

五年前的今天，老牌影像巨頭柯達(dá)申請破產(chǎn)保護(hù)，英雄遲暮不但是一場經(jīng)濟悲劇，對柯達(dá)公司總部所在地紐約羅切斯特也是一場災(zāi)難。

柯達(dá)可以稱得上是上世紀(jì)最為成功的公司之一，該品牌的廣告詞“柯達(dá)時刻”更是家喻戶曉。巔峰期時，柯達(dá)在美國影像市場的占有率超過80%，即使是從全世界范圍來看它也占據(jù)了半壁江山。它解決了羅切斯特6萬人的就業(yè)，公司崩塌后，大多數(shù)人都失業(yè)在家。

柯達(dá)帝國消亡的案例是商界的經(jīng)典教材，因為埋葬它們的就是柯達(dá)自己發(fā)明的技術(shù)。1975年，柯達(dá)工程師史蒂文·薩森推出了世界上首款數(shù)碼相機，在接受《紐約時報》采訪時，薩森表示柯達(dá)管理層不喜歡這款產(chǎn)品，因為它用不到交卷了。

圖：柯達(dá)1975年就搞出了數(shù)碼相機的雛形

柯達(dá)高層的想法并無錯誤，因為當(dāng)時只靠賣膠卷它們就能獲得高昂利潤。不過，隨著數(shù)碼相機的爆炸式發(fā)展，柯達(dá)的膠卷紅利最終吃完了。2006年，擁有74年歷史的柯達(dá)膠卷正式成為了歷史。柯達(dá)啟迪了未來，但它們卻錯估了形勢，主動放棄了未來。

東山再起

雖然柯達(dá)倒掉了，但公司的7000項專利和在數(shù)字影像與觸摸屏方面的技術(shù)猶在，于是他們成立了一家小公司重新開始。神奇的是，這家小公司去年第三季度凈利潤居然達(dá)到了1200萬美元。

破影重生的神話并非柯達(dá)專屬，諾基亞和黑莓也正在走這條路，這些老牌巨頭雖然無法再次回到舞臺中央，但它們至少保證了公司的薪火相傳。

大公司的生生死死也提出了一個經(jīng)典的問題：為什么處在巔峰時期的大公司會停下創(chuàng)新腳步？難道非要遭遇危機它們才會有所改變？是不是要把每一天當(dāng)成最后一天才能保持旺盛的創(chuàng)新力？

有一個問題筆者經(jīng)常會問自己：為什么我這么在乎大公司的創(chuàng)新呢？生老病死，新事物替代舊事物不才是自然規(guī)律嗎？其實答案很簡單：大公司如果倒掉，其產(chǎn)生的影響要大得多，最重要的是，許多大公司的死亡完全是可以避免的，因為它們有足夠的資源保證創(chuàng)新。

筆者曾在多家大公司工作，從多年的從業(yè)經(jīng)驗中悟出了一個道理，那就是公司人才輩出，管理者要想保證公司能持續(xù)創(chuàng)新，只需做到無為而治。

創(chuàng)新戰(zhàn)略

在傳統(tǒng)的MBA課程中，戰(zhàn)略一般被理解為公司通過協(xié)調(diào)努力憑借核心競爭力來獲取競爭優(yōu)勢。如果一家公司能制定出他人無法模仿的戰(zhàn)略，它們基本就奠定勝局了。隨后，管理者會投入巨大的資源來保護(hù)這一競爭優(yōu)勢。

從這一角度來看，當(dāng)年柯達(dá)選擇堅守膠卷業(yè)務(wù)就說得通了。畢竟當(dāng)時它們的競爭優(yōu)勢和主要利潤來源就是膠卷業(yè)務(wù)。

確實，獲取并保護(hù)自己的競爭優(yōu)勢以創(chuàng)造較為平穩(wěn)的商業(yè)環(huán)境是公司發(fā)展的必然追求，但如今，這樣的安樂環(huán)境可不多了。技術(shù)的快速迭代已經(jīng)改變了許多行業(yè)的發(fā)展曲線，要想保持競爭優(yōu)勢，各家公司必須擁有快速反應(yīng)的能力。想做到這點并不容易，因為傳統(tǒng)的管理方式天生就與快速反應(yīng)和創(chuàng)新無緣。

因此，大公司的領(lǐng)導(dǎo)層必須轉(zhuǎn)換軌道，找到新的戰(zhàn)略。而新的戰(zhàn)略不能只重視通過核心競爭力實現(xiàn)利益最大化，在守住原有成熟市場的同時，公司也必須有一部分有遠(yuǎn)見的人探索新市場和新技術(shù)。

創(chuàng)新組合

要想成為市場的多面手，大公司就不能將雞蛋放在一個籃子里，靠一種商業(yè)模式打天下的時代已經(jīng)過去了。相反，它們應(yīng)該接受創(chuàng)新組合的指導(dǎo)思想，通過合理的產(chǎn)品組合參與競爭，這樣一來，即使市場風(fēng)向突變，公司也能順利切換軌道找到新的競爭優(yōu)勢。

業(yè)內(nèi)專家將創(chuàng)新分為三類：核心創(chuàng)新、關(guān)聯(lián)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。通過核心創(chuàng)新，公司可針對客戶實現(xiàn)產(chǎn)品的漸進(jìn)式變革。關(guān)聯(lián)創(chuàng)新則是要將公司擅長的技術(shù)投入新的領(lǐng)域或為現(xiàn)有市場推出新的產(chǎn)品和服務(wù)。轉(zhuǎn)型創(chuàng)新則注重“雙新”，公司要在新市場推出新服務(wù)。

要想讓公司立于不敗之地，這三種創(chuàng)新都需要覆蓋到，如此一來才能保證公司短中長期的發(fā)展。專家認(rèn)為，公司在這三種創(chuàng)新上的投入應(yīng)為70-20-10，這樣才能實現(xiàn)創(chuàng)新上的平衡。

創(chuàng)新管理

有了平衡的創(chuàng)新組合，公司管理層還需要意識到管理創(chuàng)新的過程與管理核心產(chǎn)品不同。在大多數(shù)公司，一個創(chuàng)新的點子要想實現(xiàn)就必須有自己完整的商業(yè)企劃書，不過轉(zhuǎn)型創(chuàng)新注重的就是啟迪未來。如果管理層沒有耐心，過于重視新產(chǎn)品的回報，他們可能就會扼殺一個潛在的成功產(chǎn)品。

新創(chuàng)公司和各種實驗性的設(shè)計給我們提供了創(chuàng)新管理的思維，管理者的角色就是協(xié)調(diào)創(chuàng)新者與商業(yè)模式進(jìn)行組合，如果它們能擦出火花，就可以進(jìn)入下一階段了。

雖然柯達(dá)是本篇文章的反面教材，但在現(xiàn)實中其實許多大公司都面臨著類似的挑戰(zhàn)。要想在未來生存下去，公司管理者就必須轉(zhuǎn)變他們看待戰(zhàn)略、商業(yè)模式和創(chuàng)新管理的態(tài)度。只有這樣，它們才能避免重蹈柯達(dá)的覆轍。