那是因為便利店通過距離上的近，去抗衡了互聯(lián)網(wǎng)物流的快，京東的物流再快，也只能上午訂，下午到，可是我現(xiàn)在就要吃冰激凌怎么辦呢？答案是下樓去便利店買。

所以就在電商攻城略地的同時，線下便利店卻在互聯(lián)網(wǎng)面前挖出了一條長長的護城河。

但是，這條護城河有多可靠呢？

便利店傳統(tǒng)優(yōu)勢，逆向整合互聯(lián)網(wǎng)

線下便利店的護城河，其實說白了，就是時間和距離。而時間又是最重要的，因為距離近其實就是解決了時間短的問題。

我們家今晚吃餃子，突然發(fā)現(xiàn)醋沒了；中午突然想吃冰激凌；今天天氣不錯，要開車出去爬山，要買點水和面包，所有這些場景，都必須在30分鐘甚至20分鐘內(nèi)獲得解決，也就是我從我們家走到500米范圍內(nèi)的便利店的往返時間。

而互聯(lián)網(wǎng)的物流有多快呢？

普通淘寶，3天左右；

順豐次晨達，夕發(fā)朝至；

京東自營，上午訂，下午到；

以前的快書包，3小時送書到家；

愛鮮蜂速達便利店，1小時送貨；

美團外賣，30～60分鐘；

叮當快藥，核心區(qū)域28分鐘送達。

但即使最快的這個，也無法與普通的便利店對抗，如果把送貨時間壓縮到20分鐘以內(nèi)，物流成本就會非常非常高。

有時候，一個目標無法達成，可能不是人員問題，畢竟BAT不缺牛×的人；也不是實力問題，好多公司錢花得跟淌海似的；可能也不是態(tài)度問題，創(chuàng)業(yè)公司里普遍的干勁還都不錯。

這是戰(zhàn)略問題，在商業(yè)上，戰(zhàn)略是最基礎(chǔ)的決定因素，戰(zhàn)略規(guī)劃了成功的路線。而制定戰(zhàn)略，又有個視角的問題，有時候視角一變，立刻會豁然開朗。

直到20世紀初期，人類的大多數(shù)軍隊作戰(zhàn)方式都是縱隊行軍配以戰(zhàn)線作戰(zhàn)，歐洲各國在20世紀初期還都迷戀塹壕戰(zhàn)和騎兵，但是在1917年11月康布雷戰(zhàn)役中英國人就首先采用了用坦克突破敵人防線的戰(zhàn)術(shù)，結(jié)果一舉突破德軍9公里的縱深防線。后來在二戰(zhàn)中，德國將坦克突擊演變成著名的“閃電戰(zhàn)”戰(zhàn)略。

士兵還是那些士兵，只是沖鋒的方式和工具變了，這就是視角的轉(zhuǎn)換。

我們看到，在之前的互聯(lián)網(wǎng)改造便利店的過程中，一直試圖用一種互聯(lián)網(wǎng)組織去武裝既有的便利店，這與美團外賣的模式有點像。但是外賣消費集中、需求高頻，跟便利店還是有差異的，所以這條路嘗試下來走不通。

既然傳統(tǒng)的軍事中載具和武器可以合體成一種新式武器“坦克”，那么外賣和便利店能不能直接合體，成為一種新式便利店呢？

當然可以，這就是叮當來啦互聯(lián)網(wǎng)便利店的模式。

與那些致力于改造傳統(tǒng)便利店的互聯(lián)網(wǎng)精英們不同，叮當來啦的創(chuàng)始人楊振華其實最早是在廣東惠州本地開餐廳的，積累了一些線下連鎖經(jīng)營的經(jīng)驗后，兩年前開始做網(wǎng)絡便利店，名字叫叮當來啦。

扎實基地市場，解決“最后一公里”

叮當來啦怎么做的呢？

首先它是按照開便利店的模式去開店的，社區(qū)商務的核心距離是不超過1公里，叮當來啦開店的密度是周邊500米，它跟美團外賣和愛鮮蜂不同，因為它有自己的線下店。

那么它的運營模式是什么？

首先是實體便利店，商品目錄與7-11、全家等傳統(tǒng)便利店相同，但區(qū)別在于，它選擇樓上開店，而非底商。這樣的好處是，它會節(jié)省下至少50%的店租成本，因為不管是寫字樓還是住宅小區(qū)，底商的租金是最高的。

比如我家之前的小區(qū)，在北京東四環(huán)附近，2012年小區(qū)入口50平方米左右的底商，租金大概是10萬元一年，而同樣的小區(qū)內(nèi)的60平方米左右一居的租金，只有4萬元一年。省下的租金就可以補足多雇傭外送員的費用。

其次，它的交易有兩種模式，一種是通過線上App或者公眾號下單，由所在范圍內(nèi)的便利店直接送貨，絕大部分區(qū)域保證19分鐘送到。一種是直接到店購買，目前到店購買的成交量在30%左右。

開店密度是周邊500米，人員配備上，一個店長加2～5名送貨員即可。

叮當來啦初期在惠州開始營業(yè)，開出前10家店用了1年的時間，因為前10家店營業(yè)的火爆，后期通過加盟店的方式4個月的時間就在惠州開了146家店（有人實際加盟了兩家合并為一家，所以實際店數(shù)為130家）。

2016年則在廣州、深圳、佛山、東莞開始延伸，目前廣州、深圳已經(jīng)各開了5家門店，叮當來啦月流水達到1600萬元。

值得說明的是，創(chuàng)始人楊振華完全沒有互聯(lián)網(wǎng)背景，所有經(jīng)營資金都是自己投入，至今沒有拿風投的一分錢。

看起來，這個方式也并不復雜嘛，為什么別人沒做起來或者不能做？

叮當來啦恰好具備一些做好互聯(lián)網(wǎng)便利店的綜合能力。

1．線下經(jīng)營能力。創(chuàng)始人楊振華最早就從事線下連鎖經(jīng)營，積累了這方面的經(jīng)驗，目前他還有一個連鎖的美甲店“白雪公主”在經(jīng)營。

2．初期從線下到線上的獲客能力。叮當來啦第一年時間只開了10家線下店，在沒有形成網(wǎng)絡效應的時候，如何讓一個通過App下單的便利店存活并發(fā)展，需要非常高的技巧，而叮當來啦團隊確實具有這種讓便利店開一家火一家的能力。叮當來啦的線下活動，一年總有幾次刷遍惠州朋友圈。

3．招商加盟經(jīng)驗和能力。

4．物流、采購和供應鏈能力。對傳統(tǒng)商家來說，這可能是一個基礎(chǔ)能力，但是對于殺入實體店的互聯(lián)網(wǎng)分子來說，卻可能是最弱的一項。

5．互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和經(jīng)營能力。或許叮當來啦并不是技術(shù)最牛的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它卻可能是便利店里最懂互聯(lián)網(wǎng)的。

所以說，并不是叮當來啦哪方面的能力有多突出，而是在于他們團隊的能力更加平均，沒有短板，恰好網(wǎng)絡便利店就是需要一個沒有短板的團隊。

和那些還沒成立公司就拿到風投的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者不同，楊振華是用自己的時間、資金、團隊，投入兩年時間，鋪陳出了網(wǎng)絡便利店的業(yè)務模式。

我常常跟楊振華聊起是否要融資的事，他的反應是，自己不太熟悉那種靠一張嘴就能忽悠來千萬投資的創(chuàng)業(yè)模式，自己做生意向來是踏踏實實先賺錢。

如今的叮當來啦已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)“最后一公里”的問題上交出了一份答卷，這份答卷是用兩年時間，真金白銀投入和幾十人的團隊拼出來的。如果創(chuàng)業(yè)公司需要BP的話，這就是最好的一份BP。

當叮當來啦在一個城市中以500米周邊為范圍鋪設(shè)一個個便利店的時候，所有快遞上門送貨時間將可能低于30分鐘，它在未來將是一個極其有價值的物流網(wǎng)絡。

對于那些虎視最后一公里商機的互聯(lián)網(wǎng)大佬如京東，叮當來啦或許值得關(guān)注。

給便利店帶來了哪些新的想象空間？

對于叮當來啦，我認為它未來的想象空間非常大，一個是橫向的，一個是縱向的。

縱向的空間，就是地面推土機式的向其他城市轉(zhuǎn)移，目前深圳、廣州、佛山、東莞都已經(jīng)開始動作，面向全國其他城市的代理招商也行將開始。這是一個把現(xiàn)有業(yè)務慢慢深耕下去的做法，很容易理解。

橫向的空間，這個很有意思。

有一天楊振華跟我說，他們準備做開鎖的業(yè)務，已經(jīng)拿到了開鎖業(yè)務的經(jīng)營許可，開鎖的師父們也都請到了。

我很驚訝，為什么要做開鎖業(yè)務呢？

他說你不知道，光惠州這樣一個接近500萬人口的城市，一年開鎖的業(yè)務就有幾千萬元，而且利潤非常高。以前的開鎖行業(yè)，是沒有全國性巨頭的，每個城市大概會有一個最大的開鎖公司，它把持了這個城市最好的電話號碼，比如010-8888888這樣的號，這個超級號碼就是他們的流量入口，可以霸占很大一塊業(yè)務。

而開鎖行業(yè)因為是一次性買賣，復購率幾乎沒有，賣家往往選擇欺騙和隱瞞的手段變相獲得巨額利潤，口碑都很差。

而現(xiàn)在，叮當來啦遍布整個惠州城，有品牌效應，便利店是持續(xù)經(jīng)營，它發(fā)展一個便民業(yè)務有著天然的優(yōu)勢，我們決定從開鎖業(yè)務開始。

我聽了他的解釋，恍然大悟，原來一些不起眼的行業(yè)竟然這么深的水。

而且，原來一個便利店有這么多想象空間。

2017年2月23日，叮當開鎖正式營業(yè)，到今天還不到一個月的時間，楊振華預計的是，在惠州達到年利潤1000萬元左右。

當然社區(qū)商務這種模式，還給叮當來啦預留了更多的業(yè)務空間，尤其是當建立更強大的便利店網(wǎng)絡的時候。