鈦媒體注：2月10日，聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志在公司內(nèi)部春節(jié)聯(lián)歡會(huì)上發(fā)表演講，回顧了聯(lián)想發(fā)展歷程中遇到的困難和挑戰(zhàn)。柳傳志強(qiáng)調(diào)，聯(lián)想是個(gè)有光榮歷史的企業(yè)，是一支拖不垮，打不爛的隊(duì)伍。

柳傳志講述了聯(lián)想發(fā)展史上經(jīng)歷的三場(chǎng)“大仗”：

第一仗：1994年，進(jìn)口電腦關(guān)稅由200%降低到26%，并且取消了批文。這一新政讓中國(guó)的民族品牌突然間受到了巨大沖擊。

那個(gè)時(shí)候聯(lián)想面對(duì)著IBM、Compad這樣的龐然大物，我們跟他們比真的是一個(gè)小舢板和航空母艦比。而我們當(dāng)時(shí)從根本上把組織架構(gòu)做了轉(zhuǎn)變，建立了以楊元慶（當(dāng)時(shí)楊29歲）為領(lǐng)導(dǎo)的電腦事業(yè)部，帶著他們向電子部胡啟立部長(zhǎng)表示我們堅(jiān)決豎起中國(guó)民族工業(yè)的大旗。

第二仗：2001年，戴爾來了。

當(dāng)時(shí)的戴爾，可能以前沒有太注意中國(guó)的市場(chǎng)是這么龐大，他從美國(guó)打到歐洲，所向披靡，他的那種新模式?jīng)]有人能跟他斗。然后到2003年，我們兩條線作戰(zhàn)，一條線準(zhǔn)備了和IBM的并購(gòu)談判，另外一條線在認(rèn)真準(zhǔn)備跟戴爾的這一仗。

我們創(chuàng)造出了一種雙模式，不但有了戴爾的模式，還有了我們自己的模式，真做是非常困難，像飛機(jī)在空中一邊飛著一邊加油，也就是說都沒有制定好內(nèi)部的規(guī)則，于是文化就極為重要，大家都把企業(yè)利益放在第一位，在協(xié)商中制定政策，制定規(guī)范，這么去做，一直到了年底，終于，開始?jí)哼^他，到年底的時(shí)候，我們真正做到了在營(yíng)業(yè)額銷售上完全戰(zhàn)勝了戴爾。那一年開始起，戴爾在中國(guó)就一直沒有翻過身。

第三仗：2004年12月8號(hào)，聯(lián)想宣布并購(gòu)IBM PC部分。

那一年年底，我到了北大光華管理學(xué)院講課，他們EMBA的兩個(gè)班合起來大概90多人，我進(jìn)去的時(shí)候問他們，凡是對(duì)聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)看好的請(qǐng)舉手。當(dāng)時(shí)三個(gè)人舉手了，有兩個(gè)人是我們聯(lián)想的學(xué)員。這說明什么呢？說明實(shí)際上并購(gòu)，人家不相信，我覺得是很有道理的，因?yàn)槟谴_實(shí)是一個(gè)蛇吞象的并購(gòu)。

在當(dāng)時(shí)的電腦行業(yè)里面并購(gòu)的成功率是25%，如果說蛇吞象的并購(gòu)，一個(gè)別人認(rèn)為是落后的中國(guó)的企業(yè)并購(gòu)被看作為美國(guó)精神的IBM這樣的公司的并購(gòu)，誰能認(rèn)為是成功的？

柳傳志在現(xiàn)場(chǎng)為聯(lián)想員工加油打氣：“只要有面對(duì)失誤虛心總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、認(rèn)真復(fù)盤的態(tài)度，有追求、堅(jiān)韌不拔的精神，雙手沾泥，熱血拼搏的新文化，我相信，聯(lián)想這只雄鷹會(huì)永遠(yuǎn)在天空中高高飛翔，在行業(yè)的頂峰上，聯(lián)想的戰(zhàn)旗永遠(yuǎn)飄揚(yáng)。”

以下為柳傳志現(xiàn)場(chǎng)演講全文，經(jīng)鈦媒體編輯：

聯(lián)想是個(gè)有光榮歷史的企業(yè)，應(yīng)該說是一支拖不垮，打不爛的隊(duì)伍。今天我看見了北青報(bào)的老報(bào)人，段剛先生，他是我的老朋友，回想起了94年的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候是什么時(shí)候呢？咱們國(guó)家為了讓各行各業(yè)信息化，所以，海關(guān)就把進(jìn)口電腦的關(guān)稅由200%降低到26%，取消了批文，所以各行各業(yè)都能夠用好電腦。

但是中國(guó)的民族品牌突然間受到了巨大沖擊以后，當(dāng)然了，一時(shí)承受不了，所以1993年那一年，長(zhǎng)城0520煙消云散，那個(gè)時(shí)候聯(lián)想面對(duì)著IBM、Compad這樣的龐然大物，我們跟他們比真的是一個(gè)小舢板和航空母艦比，不是形容詞，真的是那么大的物理值，真的是這樣。

我們?cè)趺崔k？當(dāng)時(shí)我們沒有更多的想著別人怎么去搶，主要是研究我們自己有什么不足。那個(gè)時(shí)候我住在海軍醫(yī)院，正在生病，我就在那部署的這場(chǎng)戰(zhàn)斗。從根本上把組織架構(gòu)做了轉(zhuǎn)變，建立了以楊元慶（當(dāng)時(shí)楊29歲）為領(lǐng)導(dǎo)的電腦事業(yè)部，帶著他們向電子部胡啟立部表示我們堅(jiān)決豎起中國(guó)民族工業(yè)的大旗.

就這樣一年又一年，經(jīng)過了多少辛苦，在座的老同事知道，年輕人可能不知道，我記得大概是在97、98年時(shí)的一次會(huì)議上，聯(lián)想的一位獲獎(jiǎng)的同事講他們到延安去做展銷的一支隊(duì)伍，卡車翻車了，這個(gè)隊(duì)長(zhǎng)鼻梁骨折了，但是包扎了以后堅(jiān)持到延安去做了展銷，那就是聯(lián)想人的精神。到那個(gè)時(shí)候怎么樣了呢？到2000年的時(shí)候，聯(lián)想占的市場(chǎng)份額是30%，比后邊的二三四五名，這些都是大牌企業(yè)，比他們加起來的還要多。

這件事有什么重大意義嗎？有特殊重大意義。今年，大家看見，中國(guó)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，在全球絕對(duì)是領(lǐng)先的，但是，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)在什么基礎(chǔ)上呢？在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上吧！互聯(lián)網(wǎng)在什么基礎(chǔ)上呢？在PC發(fā)展以后的基礎(chǔ)上。我記得在1995年，1996年的時(shí)候，在外國(guó)人用486的時(shí)候，他賣給中國(guó)人的是386，當(dāng)有聯(lián)想的時(shí)候，他們才會(huì)把最先進(jìn)的產(chǎn)品拿到中國(guó)和我們競(jìng)爭(zhēng)。所以，我們對(duì)中國(guó)今天的經(jīng)濟(jì)繁榮，對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，聯(lián)想，是做了重大貢獻(xiàn)的。

但是，到了2001年，我們的市場(chǎng)份額下降，降了1%到29%，2002年，繼續(xù)下降，是什么原因？其中有一個(gè)重要的原因，是戴爾來了，當(dāng)時(shí)的戴爾，可能以前沒有太注意中國(guó)的市場(chǎng)是這么龐大，他從美國(guó)打到歐洲，所向披靡，他的那種新模式?jīng)]有人能跟他斗。

我記得在2002年的時(shí)候，我曾經(jīng)在聯(lián)想集團(tuán)大會(huì)上也有一個(gè)冒失的講話。講的是說聯(lián)想要做出樣子，讓戴爾知道誰是聯(lián)想，誰是楊元慶。講完這個(gè)話以后，到了年底，被人家打得一塌糊涂。最后，不是人家知道誰是楊元慶，而是我們知道了誰叫戴爾。

然后怎么樣？然后到2003年，我們兩條線作戰(zhàn)，一條線準(zhǔn)備了和IBM的并購(gòu)談判，另外一條線在認(rèn)真準(zhǔn)備跟戴爾的這一仗。那一仗，我也直接到了前線去了解情況，當(dāng)時(shí)，元慶主要的精力放在了指揮IBM的談判上，劉軍指揮跟戴爾的一仗。

我的印象是反復(fù)的了解對(duì)方的情況，知己知彼，最后，我們創(chuàng)造出了一種雙模式，不但有了戴爾的模式，還有了我們自己的模式，真做是非常困難，像飛機(jī)在空中一邊飛著一邊加油，也就是說都沒有制定好內(nèi)部的規(guī)則，于是文化就極為重要，大家都把企業(yè)利益放在第一位，在協(xié)商中制定政策，制定規(guī)范，這么去做，一直到了年底，終于，開始?jí)哼^他，到年底的時(shí)候，我們真正做到了在營(yíng)業(yè)額銷售上完全戰(zhàn)勝了戴爾。那一年開始起，戴爾在中國(guó)就一直沒有翻過身。

如果那一年，我們真的要是打了敗仗，那是什么情況呢？那就是股價(jià)大跌，跟IBM的談判是要拿股價(jià)去買的，一半現(xiàn)金，一半股票，那會(huì)把大量的股票賣給IBM，但是打贏了這一仗，情況就不一樣了。這是聯(lián)想出生入死的一仗。

第三仗大家都知道，2004年12月8號(hào)，我們宣布了并購(gòu)IBM PC部分。在宣布的時(shí)候，那個(gè)場(chǎng)面，我相信今天在場(chǎng)的人是刻骨銘心的會(huì)記住，因?yàn)樗械挠浾叨紵崃业?、瘋狂的鼓掌，記者朋友們除了給總書記鼓掌以外，很少給別人鼓掌。

但是，他們鼓掌下來以后，一些老朋友們，老記者，握著我的手說，柳總，我不一定相信你們能贏，但是，你們就是死了也給中國(guó)人爭(zhēng)光了，我為這個(gè)給你鼓掌。

那一年年底，我到了北大光華管理學(xué)院講課，他們EMBA的兩個(gè)班合起來大概90多人，我進(jìn)去的時(shí)候問他們，凡是對(duì)聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)看好的請(qǐng)舉手。當(dāng)時(shí)三個(gè)人舉手了，有兩個(gè)人是我們聯(lián)想的學(xué)員。這說明什么呢？說明實(shí)際上并購(gòu)，人家不相信，我覺得是很有道理的，因?yàn)槟谴_實(shí)是一個(gè)蛇吞象的并購(gòu)。

在當(dāng)時(shí)的電腦行業(yè)里面并購(gòu)的成功率是25%，如果說蛇吞象的并購(gòu)，一個(gè)別人認(rèn)為是落后的中國(guó)的企業(yè)并購(gòu)被看作為美國(guó)精神的IBM這樣的公司的并購(gòu)，誰能認(rèn)為是成功的。

并購(gòu)中有三大風(fēng)險(xiǎn)，第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是品牌的風(fēng)險(xiǎn)，ThinkPad在美國(guó)人手里是ThinkPad，到中國(guó)，還是嗎？到中國(guó)股東手里還是這個(gè)牌子嗎，第二個(gè)是員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，人家本來在IBM工作很自豪，到中國(guó)股東人手里之后還會(huì)那樣對(duì)待他們的員工嗎？

第三大風(fēng)險(xiǎn)是文化的風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)人，美國(guó)人，歐洲人，合在一起怎么干活呢？誰聽誰的呢！這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)在我們后來的工作中體會(huì)越來越深，到了2008年，2009年的時(shí)候，金融危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，聯(lián)想出現(xiàn)了第一次大虧損。那個(gè)時(shí)候，我又重返到聯(lián)想集團(tuán)的隊(duì)伍里面，來了一回楊柳配，那個(gè)時(shí)候從組織架構(gòu)上，從董事會(huì)的結(jié)構(gòu)上，做了徹底的調(diào)整。把文化也做了徹底的調(diào)整。最后的結(jié)果是后來形成了聯(lián)想在世界上的PC王。

這就是聯(lián)想的光榮！這就是聯(lián)想的驕傲！

但是，到了今天，毋庸置疑，聯(lián)想集團(tuán)面臨著嚴(yán)峻的、尖銳的挑戰(zhàn)。從外部環(huán)境來說，這個(gè)挑戰(zhàn)來自于這個(gè)時(shí)代是個(gè)多維不確定的時(shí)代。這是個(gè)科技創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新能夠顛覆一個(gè)產(chǎn)業(yè)，甚至是顛覆社會(huì)習(xí)慣的時(shí)代，是一個(gè)群雄崛起的時(shí)代。

而從內(nèi)部上講，我們的工作有失誤。有失誤正常嗎？很正常，沒失誤不正常。我們雖然總的來說，過關(guān)斬將，一路走過來，但是犯了多少錯(cuò)，我本人又犯了多少錯(cuò)？

關(guān)鍵是面對(duì)失誤，我們一定要有一個(gè)非常虛心的態(tài)度，要直面現(xiàn)實(shí)，要認(rèn)真的，反復(fù)的復(fù)盤，去尋找自己的問題。從中認(rèn)真的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我相信，有這種態(tài)度，有以元慶為代表的有追求、堅(jiān)韌不拔的這種精神，有剛才劉軍講的“雙手沾泥，熱血拼搏”的新文化，我相信，聯(lián)想這只雄鷹永遠(yuǎn)會(huì)在天空中高高飛翔，在行業(yè)的頂峰上，聯(lián)想的戰(zhàn)旗永遠(yuǎn)飄揚(yáng)。