“多米不算成功，但絕對不算失敗。”多米音樂創(chuàng)始人、董事長劉曉松說道。

3月9日，昔日“新三板音樂第一股”多米股份發(fā)布公告，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司決定暫停多米音樂App客戶端和偶撲客戶端的業(yè)務(wù)運營。而此前的2月，公司曾公告稱，擬申請在全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)終止掛牌。

一家經(jīng)營了8年的在線音樂平臺就此告別，向線下娛樂轉(zhuǎn)型。多米音樂曾經(jīng)是行業(yè)里首個發(fā)布以移動端為核心的音樂云，在2012、2013年一度以近60%的市場份額占據(jù)著中國無線音樂第三方客戶端的份額，但面對飆升的版權(quán)價格帶來的壓力，依舊無計可施。

“多米在這么早、這么好的時機殺進移動互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)今主要成果僅是映客，肯定不能算是成功；但多米推出正版音樂流媒體服務(wù)，為接近5億用戶帶來了歡樂與陪伴，也為投資人帶了不錯的回報，不能簡單說它失敗。”

近日，多米音樂創(chuàng)始人、董事長劉曉松，多米音樂聯(lián)合創(chuàng)始人、首任CEO石建平，多米音樂現(xiàn)任CEO達娃卓瑪接受了新浪科技獨家專訪，回顧了曾經(jīng)屬于多米的輝煌時代、版權(quán)大戰(zhàn)壓境的無奈、孵化映客的欣慰，以及關(guān)閉了App客戶端后，這家老牌在線音樂公司將走向何方。

初期輝煌

屬于多米音樂的時代是在版權(quán)大戰(zhàn)還未開始的2013年前。

劉曉松回憶說，當時手機上的音樂處于彩鈴階段，用戶在手機上聽音樂還是通過存儲卡在PC端下載音樂到手機里，而流媒體音樂既不流暢也很昂貴。“有一派觀點認為，流媒體消耗大量寬帶和流量不可能成為主流，且MP3接到PC上的模式已經(jīng)很好，但多米很堅定，流媒體就是方向、就是未來。”此外，整個音樂用戶市場體量龐大，但行業(yè)問題較多，這讓多米的創(chuàng)始團隊看到了入場的機會。

“那一階段市面上最流行的移動網(wǎng)絡(luò)還是2.5G網(wǎng)絡(luò)，智能終端只有塞班。流量貴、網(wǎng)絡(luò)差，我們要做在線流媒體，很多人難以理解。”石建平如此描述當時的情形。

2010年5月，多米上線了行業(yè)第一個iPhone版、Android版音樂客戶端KXT，而此時整個智能終端系統(tǒng)也從塞班向安卓轉(zhuǎn)型，多米迎來了高速發(fā)展的兩年。根據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，2012Q1中國無線音樂用戶使用手機音樂客戶端分布方面，多米音樂以55.1%的市場占比占據(jù)市場榜首；酷狗音樂、天天動聽、手機QQ音樂分別以52.8%、50.6%和42.3%排名第二至第四位（注：用戶可能下載多個客戶端），多米將這一位置保持到2013年中。

再回顧當年高市場占有率的原因，劉曉松向新浪科技分析說，第一，是決策快，最早進入移動互聯(lián)網(wǎng)音樂行業(yè)的空白點，“當時電視上、音響上都裝著多米，手機上裝一個多米就會大賣”；第二，石建平帶隊的技術(shù)團隊實力非常強，產(chǎn)品流暢體驗非常好；第三，移動端正版化內(nèi)容的探索，花了很大的代價和發(fā)行公司談版權(quán)，“談音樂版權(quán)連喬布斯都談得很累，我們能談下來不容易，做第一名理所當然。”劉曉松清楚地記得，當年負責該版權(quán)業(yè)務(wù)的林海在談下一家唱片公司的版權(quán)后，手抖著跟他說，“老板，版權(quán)拿下來了。”

事實上，2010年的PC在線音樂市場已經(jīng)有包括百度、騰訊、酷我、酷狗等老牌實力強勁的選手，“但我們比競爭對手在移動互聯(lián)網(wǎng)更聚焦，非常強調(diào)用戶的體驗，其他家的體驗真的和我們相差很大一截。”石建平感嘆說。

在版權(quán)大戰(zhàn)壓境之前，多米扎扎實實地做了幾年產(chǎn)品，比如為了增強互動，多米最早推出“歌單達人”，其中一位達人在多米上將動漫電影內(nèi)的大量歌曲配合臺詞整理成歌單，每期跟隨的用戶有上千萬之多；比如從2012年就開始研究基于大數(shù)據(jù)為用戶做智能推薦；比如實現(xiàn)同一ID登錄不同設(shè)備的同步化；比如旗下jing.fm以轉(zhuǎn)盤加一根黑色唱盤針的UI設(shè)計。

移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的初期階段，商業(yè)模式還相當原始，智能終端的屏幕較小，廣告規(guī)模有限，內(nèi)容付費的大潮也尚未開始，多米便和聯(lián)通合作推出了流量分成業(yè)務(wù)，一個月僅需幾塊錢，用戶使用多米流量不封頂。

“市場很認可我們，大的廠商包括三星、諾基亞、聯(lián)想都預(yù)裝了我們的軟件。”但提起這些產(chǎn)品上的創(chuàng)新，劉曉松也有些無奈，“創(chuàng)新的代價太大了。”

版權(quán)壓境

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2013年，“我們的創(chuàng)新還沒等到開花就已經(jīng)沒根了。”劉曉松說，“版權(quán)大戰(zhàn)比我們想象得快和狠。”

2013年前后，音樂流媒體成為手機標配，唱片公司開始提高版權(quán)價格，“只要不斷有人來競標，價格就會繼續(xù)增長。”石建平回憶說。

一位音樂行業(yè)內(nèi)人士告訴新浪科技，這一時期版權(quán)價格極速飆升，曾經(jīng)小幾百萬的版權(quán)就要大幾千萬，基本是5倍到10倍的價格增長。

在音樂版權(quán)形成市場競價的這一時期，資本實力雄厚的公司比如騰訊拿到了很多唱片公司的獨家版權(quán)，雖為此付出了巨額的支出，也因此鞏固了市場地位，但對小型創(chuàng)業(yè)公司而言，是巨大的災(zāi)難——在后來的故事里，多米每年需要為此支付幾千萬的版權(quán)費用，這對一家營收也在數(shù)千萬規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司形成巨大的壓力，而即便如此，也無法與巨頭公司競爭，面臨著數(shù)據(jù)下滑和公司虧損。

這時的多米音樂也面臨著選擇——跟進還是放棄。在版權(quán)漲價之前，多米就已經(jīng)在為版權(quán)付費，但進入這一階段，曾經(jīng)需要花1塊錢的事情，在巨頭公司們加入后意味著需要付出百倍代價。后來加盟多米音樂出任CEO的達娃卓瑪說，“不管怎么樣都要做一個決定，想要打仗就要備好子彈，不準備打就放起來。不能拿著手槍，今天準備打，明天不準備。”

除了版權(quán)價格的飆升外，多米放棄版權(quán)大戰(zhàn)另一個原因是，認為這種商業(yè)模式從根本上就有問題，“左手是需要靠授權(quán)來的歌曲，右手是認歌手的用戶，這樣的音樂平臺貢獻的價值很有限。”在劉曉松看來，企業(yè)經(jīng)營的是價值，如果給社會、給用戶貢獻了價值，你可以取之一瓢；但倘若并沒有貢獻價值，取這一瓢就很危險。

石建平也認為，對通過巨資購買版權(quán)獲得行業(yè)地位的巨頭而言，長期來講是否健康也有待市場觀察。根據(jù)全球最大的流媒體音樂服務(wù)平臺Spotify近日提交的上市招股書，2017年其實現(xiàn)營收49億美元，同比增長46%，但仍舊面臨著15億美元的巨額虧損，其原因就是面臨著版權(quán)方面的巨大壓力，Spotify的營收成本主要由內(nèi)容成本構(gòu)成，且逐年增長，2017年Spotify的營收成本達到近40億美元，同比增長27.05%。

“這是‘藥’，你要決定吃或者不吃，吃就是重度依賴。付出的錢只會越來越多，不僅是錢，還要股份。”劉曉松向新浪科技說。

2013年，擺在多米面前的是兩個出路，一是賣掉，一是轉(zhuǎn)型，最終多米做了決定——創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型，遠離版權(quán)、社交化、游戲化。

探索創(chuàng)新

但多米也由此進入“至暗時刻”。“過去每一個平臺都可以做到全版權(quán)，但這個版權(quán)策略出了以后數(shù)據(jù)就掉得比較兇。”卓瑪說道。根據(jù)多米音樂2016年的公開轉(zhuǎn)讓說明書，其2014年1月的月活躍用戶數(shù)為2200萬人，到2015年12月，跌直850萬人。

“運營人員是掉著眼淚把一批批歌曲下架，用戶會過來問歌曲為什么變灰了點不進去，運營人員心里真的非常痛苦。”劉曉松回憶說，行業(yè)開始坍塌，很多問題出現(xiàn)，App要么賣掉，要么關(guān)掉，要么就自己創(chuàng)新。“我們做了艱難的決定，相信創(chuàng)新的力量可以將公司帶出黑暗。”

那段時間的多米做了幾件事，第一，遠離版權(quán)并非不尊重版權(quán)，而是不要用太重的版權(quán)需求來開發(fā)產(chǎn)品，從版權(quán)策略上，多米選擇購買符合平臺用戶風格的偏城市類、女性類的細分領(lǐng)域版權(quán)；第二，強化歌單、分享等互動性功能。

而從團隊上，劉曉松邀請A&K公司的關(guān)明生和Malcom兩位忘年交給全員做培訓，“整整9個月時間，給所有人講價值創(chuàng)造這件事。”再回顧這段日子，劉曉松輕松許多，“就是在洗腦，當行業(yè)開始硬拼錢，就有問題了。我們更傾向于挖掘用戶價值，尤其是情感上、社交化的價值，但從原來的團隊進化到這個階段，過程很痛苦。”

不過現(xiàn)在劉曉松倒認為，這9個月的洗腦過程非常值得，讓團隊在后面做任何產(chǎn)品都有了很清晰的思路，知道哪些該做、哪些值得做。“可以說如果當時沒有這個培訓，我也很難想象佑生后來能帶領(lǐng)映客走出來。”

當時，多米在內(nèi)部成立了多個團隊，分別做各種各樣的嘗試。一天劉曉松找到奉佑生和斯凱文，“我跟他們說，你們找個地方待上一段時間，去哪兒你們定，甭考慮費用，但必須帶回來東西，找到產(chǎn)品突破口，要是帶不回來東西，你們就別回來了。”劉曉松說，“他倆也不含糊，跑到馬爾代夫，兩個大老爺們憋在屋子里待了快一個月。”

后來的故事是，奉佑生帶的隊伍先做出了音頻社交平臺“蜜live”App，其后轉(zhuǎn)做移動直播平臺“映客”，產(chǎn)品在2016年爆發(fā)，迅速帶出了一個新的行業(yè)。

遺憾的是，由于太過于拘泥在單純的音樂上，多米App自身沒有更大步伐地拓展自制內(nèi)容和社交化，“融合媒體是大勢所趨，音樂可以和其他很多領(lǐng)域融合，比如喜馬拉雅是跟音頻的結(jié)合，映客是與視頻的結(jié)合，可以由此探索出更多的商業(yè)機會”。不過，對于劉曉松而言，最終能看到映客獲得成功，也算可以告慰其他陣亡的產(chǎn)品了。

再見多米App

除映客外，多米App在自身的音樂客戶端上并沒有找到轉(zhuǎn)型方向，開始向粉絲運營和線下娛樂轉(zhuǎn)型。2015年，多米孵化了粉絲應(yīng)援平臺“偶撲”；2017年，推出了線下演出品牌尖叫現(xiàn)場，與咪咕音樂、愛奇藝一起做了39場線下演出，同年還推出了互聯(lián)網(wǎng)音樂現(xiàn)場節(jié)目“STAGE”。

不過，在多米音樂App宣布暫停的同時，偶撲客戶端也停止了運營。多米已經(jīng)從一家線上音樂平臺轉(zhuǎn)型到一家線下演出娛樂公司。“當然公司也可以做線上，但線上和線下的打法就不一樣，兩塊錢的打法和兩毛錢打法的區(qū)別，線上就要先準備好10億人民幣才有機會。”卓瑪說。

這也是多米選擇在今年停掉移動客戶端業(yè)務(wù)的原因。“做客戶端多米面臨的版權(quán)壓力還是那么大，不如將這塊業(yè)務(wù)停掉，專心做其他業(yè)務(wù)，今年其他方向也還在準備中。”卓瑪解釋多米音樂App在3月宣布關(guān)停的原因。

“之前多米的歌單是非常豐富的，但現(xiàn)在一個100首的歌單里用戶只能點出20首，體驗已經(jīng)非常不好了，相信大部分用戶已經(jīng)去到了別的平臺上。”劉曉松向新浪科技說，每個團隊的成員都有理想，希望公司有更多內(nèi)容來運營，公司給不了他們這種成長也是不負責，“還不如讓大家找新的路，在多米App上看不到新的轉(zhuǎn)型了，別耽誤用戶，也別耽誤運營人員了。”

劉曉松還向新浪科技表示，版權(quán)大戰(zhàn)的問題也不在騰訊和阿里，這都是正當?shù)纳虡I(yè)行為，他們?yōu)榇烁冻鼍薮蟮拇鷥r，問題在于唱片公司的版權(quán)管理體系。對于近期阿里、騰訊、網(wǎng)易已經(jīng)開啟了音樂版權(quán)互授，劉曉松認為，這不是根本，但總比沒有好。“怎么解決？我也在想。但這么大的痛點肯定也只能靠創(chuàng)新來破冰，而創(chuàng)新的理想的結(jié)果應(yīng)該是：音樂內(nèi)容百花齊放，音樂人日子好過，會有更多創(chuàng)新的音樂App出現(xiàn)。”

多米音樂App的故事結(jié)束了，因為版權(quán)，但劉曉松說，他依舊相信正版化，正版要給創(chuàng)作人合理的分配讓創(chuàng)作人日子好過。正版要支持App創(chuàng)新。“別動不動就200萬美金版權(quán)保底金，這怎么創(chuàng)新？”劉曉松說自己會持續(xù)關(guān)注音樂方向的創(chuàng)業(yè)，“在這行做久了就像醫(yī)生，看哪兒都有點兒病。”劉曉松笑說。

最后，新浪科技向多米App的兩位創(chuàng)始人問到了同一個問題，關(guān)閉經(jīng)營了8年的客戶端是否會遺憾，石建平說，有遺憾，通過移動互聯(lián)網(wǎng)改變整個行業(yè)的想法沒達到預(yù)期，但也沒太多遺憾，多米曾經(jīng)很輝煌，我們也曾經(jīng)努力過，沒有太愧疚的地方。“公司挺舍不得停運App，但，也不得不說再見了。”劉曉松說道。