AD 公司自白手起家以來，經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期和發(fā)展期，步入了成熟期。許總非常希望公司的管理從經(jīng)驗(yàn)化走向標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，因此從一家五百強(qiáng)企業(yè)請(qǐng)來了一位職業(yè)經(jīng)理人林先生擔(dān)任常務(wù)副總，大力推行管理規(guī)范化。不到三個(gè)月，新任林總就發(fā)布了兩項(xiàng)管理措施：

第一，財(cái)務(wù)部新規(guī)定：所有發(fā)生的差旅費(fèi)用必須在兩周之內(nèi)報(bào)銷完畢，否則就予以作廢；第二，人力資源部任經(jīng)理負(fù)責(zé)督促各部門經(jīng)理，每個(gè)月月初和月末必須要填寫本月工作總結(jié)考核表以及下個(gè)月的計(jì)劃表。

由于大家多年來養(yǎng)成的工作習(xí)慣難以改變，逾期才到財(cái)務(wù)部報(bào)銷和表單拖拉不交的現(xiàn)象常有發(fā)生……

你的答案是？

A. 財(cái)務(wù)部和人力資源部的規(guī)定給其他部門增加了額外的工作量。

B. 對(duì)于企業(yè)而言，沒有直接增加利潤的工作就是增加成本。

C. 林總推行的規(guī)范化管理是有必要的，但是可以從別的方面著手。

D. 堅(jiān)決擁護(hù)公司的這些舉措。

作者觀點(diǎn)：

管理的難度在于達(dá)成共識(shí)。這兩項(xiàng)制度的發(fā)布，引起了大家的不執(zhí)行。不執(zhí)行的根源在于不理解：報(bào)銷晚一點(diǎn)、表單不交，又不影響我的正常工作，有什么關(guān)系呢？

讓我們來對(duì)比兩家企業(yè)。同樣是聞名于世、歷史悠久的企業(yè)，一家是北京全聚德烤鴨，另一家是洋快餐品牌肯德基，一個(gè)賣鴨，一個(gè)賣雞，正宗全聚德烤鴨必須在北京才能吃到，一旦走出北京就會(huì)變味，“只此一家，別無分店”。這就是我們常說的“百年老字號(hào)”，并且以此為豪。而肯德基遍布全世界，口味幾乎相同（考慮地區(qū)差別所做的調(diào)整除外），沒有顧客懷疑。因此，北京烤鴨的市場(chǎng)只在北京，肯德基的市場(chǎng)就在全世界。

論創(chuàng)始年份，全聚德比肯德基早近百年；論營業(yè)額，全聚德不及肯德基的百分之一。其根本的差別就在于，前者靠經(jīng)驗(yàn)，后者靠管理。每包薯?xiàng)l切多寬、油溫多少度、炸幾分鐘，都有標(biāo)準(zhǔn)，新員工半天就學(xué)會(huì)，而烤鴨離不開師傅多年的經(jīng)驗(yàn)，所以一直無法快速擴(kuò)張。

經(jīng)驗(yàn)主義很難成就大企業(yè)，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)需要時(shí)間的磨煉，經(jīng)驗(yàn)無法復(fù)制。更可怕的是，經(jīng)驗(yàn)是個(gè)人化的工作方式，很少會(huì)考慮前后道工序的需要，這不符合現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同作業(yè)的特點(diǎn)。比如，切薯?xiàng)l的尺寸要標(biāo)準(zhǔn)化，炸薯?xiàng)l的步驟才能夠變得簡(jiǎn)單而高效，否則就會(huì)讓炸薯?xiàng)l的人陷入麻煩中。管理則讓工作走出經(jīng)驗(yàn)化，走向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，這樣才能提高效率。

案例中的 AD 公司，財(cái)務(wù)當(dāng)月報(bào)銷制度和表單制度就是標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的一部分。雖然在每個(gè)獨(dú)立的部門看來，這兩個(gè)動(dòng)作和自己的工作關(guān)系不大，反而添了麻煩，但是這樣做是為了提高整個(gè)公司的效率。

本來用一個(gè)月時(shí)間能完成 10 件該做的工作，現(xiàn)在只用了 25 天，提高了效率，降低了人力成本和時(shí)間成本，獲得了更高的效益。投入資金5000 萬，獲取利潤 1000 萬，利潤率 20%；投入資金還是 5000 萬，獲取利潤 1200 萬，利潤率 24%，提高了效益。

所以只有選項(xiàng) D 是正確的。

管理者最應(yīng)該考慮的問題，就是如何不斷提高公司整體的效率和效益。在管理過程中，要善于梳理工作的條理，便于各個(gè)環(huán)節(jié)高效地運(yùn)行和方便地對(duì)接。