1、初創(chuàng)企業(yè)如何進(jìn)行深度營(yíng)銷(xiāo)？如何建立渠道？如何尋找目標(biāo)客戶？

　　程紹珊：越是初創(chuàng)的企業(yè)，越要集中資源與精力于自己有比較優(yōu)勢(shì)的重點(diǎn)細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，先不要撒胡椒面兒，并且從直接產(chǎn)生銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的環(huán)節(jié)開(kāi)始突破，所以深度營(yíng)銷(xiāo)模式在現(xiàn)階段的市場(chǎng)環(huán)境下自然是最適合初創(chuàng)企業(yè)的。那么，具體怎么做？

　　首先，初創(chuàng)的企業(yè)要搞清楚自己的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)在哪里。我不贊成中小企業(yè)先去補(bǔ)短板的想法，恰恰相反，中小企業(yè)要發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)去捕捉機(jī)會(huì)，采用進(jìn)攻型的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，像打保齡球那樣，怎么才能打到全中呢？把最容易打到的第一個(gè)瓶子、第二個(gè)瓶子先摧倒，隨后砸到其它瓶子就能搞得定。所以，初創(chuàng)企業(yè)要先找一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)——對(duì)你的產(chǎn)品和服務(wù)最敏感、最有優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)的市場(chǎng)。

　　然后，集中優(yōu)勢(shì)兵力，集中優(yōu)勢(shì)資源，突破這個(gè)市場(chǎng)。剛開(kāi)始需要親力親為，深度精耕的，比如找區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商，如果能夠配合的，自然最好，但對(duì)于一個(gè)剛進(jìn)入市場(chǎng)的小企業(yè)是小概率事件，大部分經(jīng)銷(xiāo)商是不會(huì)太配合的，怎么辦？沒(méi)關(guān)系，我倒過(guò)來(lái)做，先做重點(diǎn)終端，先做目標(biāo)顧客，然后再去調(diào)動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商——建渠道。我們經(jīng)常碰到這樣的企業(yè)，剛開(kāi)始經(jīng)銷(xiāo)商不愿意代理我們的品牌和經(jīng)銷(xiāo)我們的產(chǎn)品，那我們就先讓他做零風(fēng)險(xiǎn)的服務(wù)商、配送商，你給我3萬(wàn)元錢(qián)，我把貨給你，如果賣(mài)不掉，我全款拿回我的貨，你不用承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；如果貨賣(mài)掉了，我給你8個(gè)點(diǎn)的返利，同時(shí)我們自己的業(yè)務(wù)隊(duì)伍去幫你開(kāi)發(fā)客戶，拉動(dòng)銷(xiāo)售，打開(kāi)市場(chǎng)，等到你看見(jiàn)我的產(chǎn)品被人接受了，市場(chǎng)能啟動(dòng)了，你再?gòu)姆?wù)商轉(zhuǎn)成經(jīng)銷(xiāo)商，我的人撤了，你的人跟上，同時(shí)相應(yīng)的經(jīng)銷(xiāo)差價(jià)和利潤(rùn)也給你。這就是所謂的“倒著做渠道”，即先做終端再做渠道，先開(kāi)市場(chǎng)再做經(jīng)銷(xiāo)。

　　很多初創(chuàng)企業(yè)一做出產(chǎn)品，就想去全面招商，企圖一夜暴富。我給他們的建議是：先別搞“大躍進(jìn)”去招商，只能是欲速則不達(dá)，還是先踏踏實(shí)實(shí)地以自己為主，先把一個(gè)樣板市場(chǎng)打造成功，把模式提煉出來(lái)，把隊(duì)伍的基本能力鍛煉出來(lái)，把平臺(tái)初步建設(shè)起來(lái)，然后再一一復(fù)制，可以邊復(fù)制邊招商。在中國(guó)做市場(chǎng)，就是“眾人拾柴火焰高”，你的使命就是把第一把火點(diǎn)起來(lái)，有了火焰才有人加柴，火才能燒得起來(lái)。

　　2、企業(yè)實(shí)施深度營(yíng)銷(xiāo)的具體機(jī)制是什么？

　　程紹珊：企業(yè)實(shí)施深度營(yíng)銷(xiāo)這種模式，重點(diǎn)要關(guān)注以下4點(diǎn)。

　　第一，要想清楚這是一個(gè)戰(zhàn)略，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的策略，因?yàn)樯疃葼I(yíng)銷(xiāo)是有持續(xù)投入的。OPPO/vivo做這個(gè)模式持續(xù)了將近10年，才有今天的成功；勁酒，堅(jiān)持了20年；六個(gè)核桃也有5～10年的功夫。所以深度營(yíng)銷(xiāo)的功夫，就像武俠小說(shuō)中說(shuō)的，不是“劍宗”的武功，而是“氣宗”的功夫，就跟武林高手一樣，持續(xù)苦練，不斷積累內(nèi)功，一旦功成出手便能笑傲江湖；而練“劍宗”的多是“炒作”和“忽悠”，可能短期見(jiàn)效也快，但長(zhǎng)期很難持續(xù)。所以首先在戰(zhàn)略上要搞清。

　　第二，要有營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向，以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的管理機(jī)制。把精兵強(qiáng)將、核心資源配置在重點(diǎn)市場(chǎng)上面，同時(shí)降低管理重心，充分授權(quán)，讓一線業(yè)務(wù)能決策與響應(yīng)市場(chǎng)，得有這樣的一個(gè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制就能鼓勵(lì)一線的將士敢于在市場(chǎng)上建功立業(yè)。

　　第三，要有一個(gè)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的資源配置機(jī)制。一定要向重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行有效的資源配置，以目標(biāo)達(dá)成來(lái)?yè)Q取資源傾斜，不是“所有會(huì)哭的孩子都能吃奶”，只能是“能長(zhǎng)的孩子多吃奶”，要有這種配置機(jī)制才能保證深度營(yíng)銷(xiāo)的效率。

　　第四，要有一個(gè)核心的、跟經(jīng)銷(xiāo)商深度合作和一體化協(xié)同的協(xié)同機(jī)制。這個(gè)更為重要，OPPO/vivo的經(jīng)銷(xiāo)商們和段永平及步步高體系有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，如果他們不是命運(yùn)共同體的話，就不可能堅(jiān)持這么多年，也不能集中這么多資源在終端“死磕”，一輪一輪地去運(yùn)作市場(chǎng)。

　　3、求教，初創(chuàng)企業(yè)是“野蠻生長(zhǎng)”PK“定點(diǎn)亮劍”？道先還是術(shù)先？

　　程紹珊：我認(rèn)為初創(chuàng)企業(yè)“野蠻成長(zhǎng)”和“定點(diǎn)亮劍”不矛盾，“野蠻成長(zhǎng)”的成功必須基于“定點(diǎn)亮劍”。如果自己不能拿下一個(gè)市場(chǎng)，不能提煉一套模式，不能打一場(chǎng)勝仗——對(duì)內(nèi)，無(wú)法調(diào)動(dòng)士氣，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)；對(duì)外，沒(méi)有說(shuō)服力找別人來(lái)加盟?，F(xiàn)在的經(jīng)銷(xiāo)商都“賊精賊精的”，幾乎不見(jiàn)兔子不撒鷹，直接“野蠻成長(zhǎng)”，去全國(guó)招商也不可能成功，所以“定點(diǎn)亮劍”是“野蠻成長(zhǎng)”的基本前提。

　　初創(chuàng)企業(yè)是“道”先還是“術(shù)”先？我認(rèn)為“道”要先想清楚，做深度營(yíng)銷(xiāo)，一定是“人間正道是滄桑”，這是一個(gè)持續(xù)投入的過(guò)程，這是一個(gè)硬功夫，不斷地要為顧客提供新的價(jià)值，不是忽悠，不是高舉高打的廣告戰(zhàn)，更不是不可持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)。深度營(yíng)銷(xiāo)是價(jià)值戰(zhàn)，是貼近顧客、提供價(jià)值的持續(xù)努力的過(guò)程。我們可以看到：做深度營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)，都是持續(xù)發(fā)力、精耕細(xì)作，而且少忽悠多干事的企業(yè)；做深度營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)家都是實(shí)業(yè)家，是真正中國(guó)實(shí)業(yè)的代表人物。所以我覺(jué)得，“道”為先，“術(shù)”可以靈活運(yùn)用，越是初創(chuàng)的企業(yè)，越要回到本分，不忘初心。

　　4、未來(lái)國(guó)內(nèi)處方藥市場(chǎng)的深度營(yíng)銷(xiāo)，路在何方？

　　程紹珊：大家都知道，國(guó)內(nèi)的處方藥市場(chǎng)，隨著國(guó)家醫(yī)療體制改革和市場(chǎng)的逐步規(guī)范化，基本不允許掛金銷(xiāo)售，醫(yī)改各方面的市場(chǎng)管控和行業(yè)管制越來(lái)越嚴(yán)格。在這種情況下，深度營(yíng)銷(xiāo)怎么展開(kāi)？

　　一方面，我覺(jué)得，中國(guó)所有的醫(yī)療體制改革，是有利于深度營(yíng)銷(xiāo)的開(kāi)展的。真正從以前的掛金銷(xiāo)售（搞各種灰色的交易，所謂的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)）轉(zhuǎn)向真正的價(jià)值提供；真正把對(duì)醫(yī)生的全方位服務(wù)做起來(lái)了；真正去做學(xué)術(shù)推廣、科室活動(dòng)和學(xué)術(shù)交流。我認(rèn)為，這才是回到了深度營(yíng)銷(xiāo)的最基本點(diǎn)，即顧客價(jià)值的持續(xù)提供。

　　另一方面，鑒于中國(guó)的醫(yī)藥商業(yè)的流動(dòng)結(jié)構(gòu)，品牌企業(yè)如何跟商業(yè)巨頭形成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，逐漸提升成為廠商一體化合作的協(xié)同模式，我認(rèn)為這是深度營(yíng)銷(xiāo)未來(lái)要突破的核心環(huán)節(jié)。現(xiàn)在很多處方藥企業(yè)，在跟大型的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)進(jìn)行深度合作，逐步走向“主專營(yíng)”的合作模式，即雙方成立專門(mén)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)—專業(yè)化運(yùn)作，同時(shí)積極梳理渠道關(guān)系，實(shí)現(xiàn)有序分銷(xiāo)，維護(hù)好市場(chǎng)秩序。

　　所以，處方藥的深度營(yíng)銷(xiāo)，我認(rèn)為要產(chǎn)銷(xiāo)連接：廠家要致力于提高產(chǎn)品力，做好政府事務(wù)公關(guān)，做好“天上的事情”；經(jīng)銷(xiāo)商要做好“地面的服務(wù)”，產(chǎn)品的配送、結(jié)算、市場(chǎng)推廣的執(zhí)行，同時(shí)要守住核心市場(chǎng)，精耕細(xì)作，不竄貨，不亂價(jià)，尊重游戲規(guī)則，要在這方面進(jìn)行有效的配合。

　　5、深度營(yíng)銷(xiāo)模式下怎樣配合進(jìn)行績(jī)效考核？

　　程紹珊：深度營(yíng)銷(xiāo)除了簡(jiǎn)單地對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)量、費(fèi)用和利潤(rùn)的考核之外，更多地強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)的考核：終端開(kāi)發(fā)和建設(shè)的重視；經(jīng)銷(xiāo)商的開(kāi)發(fā)和維護(hù)的滿意度的考核指標(biāo)；對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)的區(qū)域推廣和落地活動(dòng)的有效性進(jìn)行考核，等等。

　　比如，我們?cè)谵r(nóng)村賣(mài)飼料，除了考核銷(xiāo)售結(jié)果指標(biāo)之外，還考核三個(gè)過(guò)程性指標(biāo)：第一，經(jīng)銷(xiāo)商的持續(xù)成長(zhǎng)和滿意度；第二，終端網(wǎng)點(diǎn)的有效開(kāi)發(fā)；第三，重點(diǎn)示范戶、大戶的維護(hù)和服務(wù)。

　　深度營(yíng)銷(xiāo)非常強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)的有效結(jié)合。我個(gè)人建議，營(yíng)銷(xiāo)人員的過(guò)程考核最好不要超過(guò)三個(gè)指標(biāo)，因?yàn)橐粋€(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員一個(gè)階段能把三件事情做好就不錯(cuò)了。所以，我覺(jué)得還是要簡(jiǎn)單、集中，這樣才能更有效。

　　OPPO / vivo模式實(shí)際上是深度分銷(xiāo)理論的“升級(jí)版本”

　　彭劍鋒點(diǎn)評(píng)：紹珊今天所介紹的這個(gè)深度分銷(xiāo)理論，最早可以追溯到90年代包老師從日本引進(jìn)的ARS戰(zhàn)略，叫區(qū)域市場(chǎng)第一戰(zhàn)略。所謂ARS戰(zhàn)略，就是通過(guò)有組織的努力，集中絕對(duì)優(yōu)勢(shì)兵力在區(qū)域市場(chǎng)上，通過(guò)滾動(dòng)式發(fā)展，不斷去沖擊市場(chǎng)，去掌控市場(chǎng)，最終取得區(qū)域市場(chǎng)第一的戰(zhàn)略。紹珊對(duì)深度分銷(xiāo)理論在中國(guó)的應(yīng)用，他既是實(shí)踐者，我認(rèn)為更是創(chuàng)新者。

　　正如紹珊剛才所談到的，深度分銷(xiāo)其實(shí)更強(qiáng)調(diào)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈的管理；更強(qiáng)調(diào)集中滾動(dòng)、漸進(jìn)式地持續(xù)開(kāi)拓整個(gè)市場(chǎng)；更強(qiáng)調(diào)有組織努力，特別注重人才隊(duì)伍建設(shè)，注重營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)；更強(qiáng)調(diào)跟客戶之間的關(guān)系不再是簡(jiǎn)單的一次性的交易關(guān)系，而是要去深化客戶關(guān)系，去開(kāi)發(fā)客戶價(jià)值鏈。所以，不再是一種粗放式的擴(kuò)張市場(chǎng)，而是強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)的精耕細(xì)作。

　　上次施煒老師在談到OPPO的案例的時(shí)候，我認(rèn)為OPPO/vivo實(shí)際上是深度分銷(xiāo)理論的一個(gè)“升級(jí)版本”。所謂“升級(jí)版本”，就是現(xiàn)在的深度分銷(xiāo)不僅僅是在渠道里面，實(shí)際上是整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈和消費(fèi)價(jià)值鏈的打通，要打通就必須有產(chǎn)品力、品牌影響力，再加上終端一體化的整合營(yíng)銷(xiāo)，這才是現(xiàn)在紹珊所講的深度營(yíng)銷(xiāo)的“升級(jí)版本”。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，深度分銷(xiāo)不僅僅是掌控終端的問(wèn)題。過(guò)去很多企業(yè)只是在終端上折騰，但是因?yàn)闆](méi)有產(chǎn)品力，最終還是陷入打價(jià)格戰(zhàn)的困境，出不來(lái)。深度分銷(xiāo)“升級(jí)版本”，必須要去整合渠道資源，真正體現(xiàn)“掌控終端但并不一定要擁有終端”。搞深度分銷(xiāo)，最大的問(wèn)題就是成本太大，人員管理太復(fù)雜，所以像OPPO/vivo和溫氏集團(tuán)，他們其實(shí)是通過(guò)合伙制，通過(guò)相互參股，去整合整個(gè)渠道資源，這樣就降低了成本，實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的平臺(tái)化管理。

　　我很贊成紹珊對(duì)深度分銷(xiāo)在中國(guó)的實(shí)踐的解讀，并賦予深度分銷(xiāo)以全新的涵義。尤其認(rèn)同紹珊提到的“面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要實(shí)現(xiàn)深度營(yíng)銷(xiāo)的再創(chuàng)新”。這種創(chuàng)新，一是確確實(shí)實(shí)要從單一的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、白熱化競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，到真正圍繞消費(fèi)者來(lái)進(jìn)行；二是從過(guò)去沒(méi)有產(chǎn)品力、從低價(jià)沖擊到真正靠產(chǎn)品為客戶去創(chuàng)造價(jià)值，即從低價(jià)沖擊到客戶價(jià)值創(chuàng)新；三是從過(guò)去主要是高舉高打的產(chǎn)品炒作，到現(xiàn)在真正為消費(fèi)者提供一體化的價(jià)值體驗(yàn)、解決方案，實(shí)現(xiàn)整個(gè)消費(fèi)價(jià)值鏈的整合。

　　總的來(lái)說(shuō)，紹珊今天的分享非常精彩，因?yàn)樗菑膶?shí)踐中來(lái)，到實(shí)踐中去，既是中國(guó)深度分銷(xiāo)理論的倡導(dǎo)者、實(shí)踐者，更是創(chuàng)新者。最早，我跟包老師在TCL做咨詢的時(shí)候，總結(jié)提煉TCL的“以速度抗擊規(guī)模”。后來(lái)，我和施老師在山東六和集團(tuán)推進(jìn)“萬(wàn)戶養(yǎng)殖示范工程”，其實(shí)也都是按照ARS戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行。但是后來(lái)，紹珊在歐普照明以及OPPO手機(jī)等其它企業(yè)的實(shí)踐，是在原有深度分銷(xiāo)上作了很多的中國(guó)式的創(chuàng)新。

　　面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)，面對(duì)整個(gè)中國(guó)消費(fèi)升級(jí)時(shí)代（包括消費(fèi)者消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，消費(fèi)者個(gè)性化、多樣化的需求以及現(xiàn)在80后/90后獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)慣），深度分銷(xiāo)如何進(jìn)行創(chuàng)新？如何來(lái)?yè)肀Щヂ?lián)網(wǎng)？我認(rèn)為，紹珊有很多新的思想。

　　深度分銷(xiāo)理論發(fā)展到今天，實(shí)際上它已經(jīng)超越了ARS戰(zhàn)略。過(guò)去的深度分銷(xiāo)更多的是在渠道上、在終端上，現(xiàn)在的深度營(yíng)銷(xiāo)是從產(chǎn)品到終端、從生產(chǎn)者到消費(fèi)者之間整個(gè)價(jià)值鏈一體化的運(yùn)作，而且它需要產(chǎn)品力、需要品牌力、需要終端影響力、需要基于平臺(tái)來(lái)進(jìn)行分布式的作業(yè)，等等，這些都是中國(guó)式的創(chuàng)新。

　　紹珊他們?cè)趯?shí)踐過(guò)程中，一定會(huì)有更好的案例，一定能夠幫助中國(guó)更多優(yōu)秀的企業(yè)去創(chuàng)新深度分銷(xiāo)，使得深度營(yíng)銷(xiāo)真正成為中國(guó)的一種獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)理論和實(shí)踐。

　　再次謝謝紹珊給大家?guī)?lái)的智慧分享，謝謝各位的參與！

　　整合才是力量——深度營(yíng)銷(xiāo)的未來(lái)程紹珊：剛才彭老師的點(diǎn)評(píng)，非常經(jīng)典。點(diǎn)出了深度營(yíng)銷(xiāo)的核心要點(diǎn)，就是圍繞客戶，持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值；就是圍繞著區(qū)域市場(chǎng)，持續(xù)地精耕細(xì)作；就是集中優(yōu)勢(shì)兵力，不斷地分析、持續(xù)地開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)客戶；最后，深度營(yíng)銷(xiāo)就是注重組織努力，建設(shè)職能平臺(tái)，強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的成長(zhǎng)和執(zhí)行。

　　彭老師說(shuō)得很對(duì)，深度營(yíng)銷(xiāo)未來(lái)的創(chuàng)新一定是整合優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。未來(lái)，深度營(yíng)銷(xiāo)是第一步，必須有不斷的產(chǎn)品的研發(fā)和品牌的升級(jí)，才能去與時(shí)俱進(jìn)黏住新生代的消費(fèi)者。可以這么講，深度營(yíng)銷(xiāo)是現(xiàn)在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成功的必要條件，但絕對(duì)不是充分條件。當(dāng)然，產(chǎn)品力強(qiáng)，品牌強(qiáng)，不深度分銷(xiāo)，能否成功？除非在品牌和產(chǎn)品上有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，否則深度營(yíng)銷(xiāo)是繞不過(guò)去的一種營(yíng)銷(xiāo)模式。剛才彭老師講的溫氏的模式，其實(shí)就是廠商價(jià)值一體化的典型案例之一。

　　深度營(yíng)銷(xiāo)如何避免人海戰(zhàn)術(shù)？如何避免管理的復(fù)雜程度帶來(lái)的低效？我認(rèn)為，最好的辦法就是跟渠道形成廠商價(jià)值一體化。對(duì)外，經(jīng)銷(xiāo)商是我們的分公司；對(duì)內(nèi)，是我們的經(jīng)銷(xiāo)商。在利益上有中長(zhǎng)期的安排，短期有盈利保障，長(zhǎng)期有財(cái)富夢(mèng)想，合作過(guò)程很愉快，然后形成一體化運(yùn)作。廠家能夠利用經(jīng)銷(xiāo)商的平臺(tái)，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行更貼近的管理、運(yùn)作和服務(wù)，使得廠家的能力、精力和資源能夠集中在品牌提升和產(chǎn)品研發(fā)上面，這樣也符合新型的產(chǎn)業(yè)分工。