華為的特質(zhì)，可概述為以下方面：

　　（一） 華為是一家純粹的民族產(chǎn)業(yè)

　　在發(fā)展形態(tài)上，民族企業(yè)不同于民營企業(yè)，民族企業(yè)除了擁有民營企業(yè)的部分特征外（如：早期的不規(guī)范、起步低），最重要的是它擁有一種強(qiáng)烈的報(bào)效情節(jié)：勤奮、不斷地追求理想的崇高、社會責(zé)任等。

　　1、華為成立時(shí)的單一資本結(jié)構(gòu)與當(dāng)代諸多高科技公司不同，華為沒有機(jī)會也不可能象上世紀(jì)末網(wǎng)絡(luò)公司一樣靠風(fēng)險(xiǎn)投資和股東的賭博起家。華為開創(chuàng)時(shí)，如中國許許多多的私營企業(yè)一樣，幾萬元起步，幾間平房作辦公室，剩下的就是跑關(guān)系、跑產(chǎn)品、跑銷售。

　　2、華為創(chuàng)業(yè)的階段，公司談不上有舉世公認(rèn)的板塊化、流程式的企業(yè)文化。公司的思想就是任正非的思想，任正非的英雄創(chuàng)世在當(dāng)時(shí)足以替代任何經(jīng)典的企業(yè)文化。而任正非本人的思想是非常中國式的，他沒有不現(xiàn)實(shí)的幻想，但充滿著毛澤東式的“用小米加步槍打洋槍洋炮”“用對中國商場不同利益的考察分析控制商機(jī)和資本” 的非學(xué)院式的哲學(xué)思想，并牢牢控制了最初的發(fā)展機(jī)會。更重要的是，任正非是一個(gè)強(qiáng)烈的愛國者和理想主義者，同時(shí)又具有典型的報(bào)效情結(jié)，這些，都濃縮到了《華為基本法》和任正非撰寫的《我的父親母親》之中。

　　3、公司前期發(fā)展具有典型的中國民營企業(yè)模式，即：在發(fā)展中，大路不通走小路，小路不通走叉路，叉路不通走地下。任正非習(xí)慣反向思維，習(xí)慣從客戶的每一個(gè)呼吸捕捉華為存在的理由。從“沼澤地”沖殺出來的華為，當(dāng)年曾經(jīng)啟用了許多頗富爭議的招數(shù)，把其客戶關(guān)系滲透到市場的每個(gè)枝節(jié)，借利益同盟鋪開了市場版圖。適者生存的秘籍，被華為發(fā)揚(yáng)到無與倫比的極致。

（二）華為公司是典型的“任正非公司”

　　如同聯(lián)想是“柳傳志公司”、四通是“段永基公司”、TCL是“李東升”公司一樣，個(gè)人對公司的決定力和影響力起著決定作用。由此，華為是一個(gè)董事會缺位、失效，以“英雄創(chuàng)世”為標(biāo)志的中國式管理的公司。

　　任正非公司不僅僅是華為公司的特質(zhì)，更是中國純粹民族企業(yè)的特質(zhì)。從中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史、中國文化和對個(gè)人崇拜的歷史續(xù)延性看，在一定時(shí)期內(nèi)，“任正非公司”所構(gòu)造的個(gè)人力量、英雄主義、號召力、凝聚力或許比公司的股權(quán)約束、董事會民主決策更有效。進(jìn)一步判斷，因?yàn)檎麄€(gè)國家的民主化程度還不高，大多數(shù)公司客觀上信奉個(gè)人能力，神化個(gè)人能力的慣性思維遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于公司、公司高管、員工對民主程序的把握。因此，對任正非公司、柳傳志公司、段永基公司……，我們需要在對整個(gè)社會民主化進(jìn)程的判斷中給予分析，并依此展望公司未來決策方式的變化。

　　但進(jìn)一步調(diào)研分析后，可以認(rèn)為“任正非公司”其實(shí)與其它許多公司有著根本的不同，“任正非公司”不僅僅是一種個(gè)人英雄的感召力，而是一套完整的思想體系。換一個(gè)角度講，正是任正非本人創(chuàng)造的一套完整的、科學(xué)的、具有很強(qiáng)創(chuàng)新性與前瞻性的思想體系，才使華為公司成為一個(gè)知識經(jīng)濟(jì)與英雄主義的組合。對華為而言，任正非已成為這個(gè)龐大機(jī)器上的部件，沒有替代品，不可復(fù)制。

　　任正非思想體系

　?。ㄈ┤A為不是跨國公司，但是具有跨國公司的特征

　　就華為來講，現(xiàn)在還離跨國公司有很大的差距。但是，華為的國際化水平正處在快速提升狀態(tài)，華為在海外的運(yùn)作模式，也越來越多地呈現(xiàn)部分跨國公司早期的特征。

　　華為公司國際化程度分析

　?。ㄋ模┤A為是資本市場的“保守者”

　　在眾多業(yè)界同行以“圈錢游戲”為手段尋求公司快速發(fā)展的過程中，華為公司沒有制造過一個(gè)“圈錢概念”，這在近幾年中國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)類公司中實(shí)屬罕見。華為曾經(jīng)歷過資本緊缺時(shí)期，但至今為止，華為在解決資金瓶頸上仍主要依靠銀行和華為特有的客戶關(guān)系，包括上市問題，華為也表現(xiàn)得不緊不慢。在新一代“知本家”信奉以資本擴(kuò)張完成產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的大環(huán)境下，華為的擴(kuò)張仍牢牢地依靠產(chǎn)品和技術(shù)。這一點(diǎn)，可以認(rèn)為是華為能夠保持穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵原因。

　?。ㄎ澹?nbsp;靠政府“一錘定乾坤”

　　考察華為公司的發(fā)展歷程，可以清晰地看出，中國民營企業(yè)在關(guān)鍵的時(shí)期，關(guān)鍵的事件中，政府對其的扶持和影響至關(guān)重要。華為更是如此。1995年，在華為試圖實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的時(shí)候，華為遇到了前所未有的資金困難，銀行不愿貸款，股東（員工個(gè)人股份）的紅利轉(zhuǎn)投入數(shù)額有限，戰(zhàn)略投資人缺乏，以至因資金瓶頸引發(fā)華為自創(chuàng)業(yè)以來最大的生存危機(jī)。而恰在此時(shí)，國家領(lǐng)導(dǎo)人到華為參觀，并針對華為的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展做出了相關(guān)建議。正因?yàn)橛辛苏邔拥闹С?，轉(zhuǎn)瞬之間，銀行貸款難，地方政府支持力度弱的問題迎刃而解。此后，政府的引導(dǎo)和幫助是華為在海外市場獲得成功的重要推動(dòng)力量。通過隨同與國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，華為打開了俄羅斯、埃及等國家市場，在國家給予發(fā)展中國家的優(yōu)惠貸款項(xiàng)目中，商務(wù)部、進(jìn)出口銀行、中國信保公司及中國駐外使館、經(jīng)商處不遺余力地推介華為產(chǎn)品，如華為在柬普寨、土庫曼、突尼斯等地的項(xiàng)目，都是在國家的積極支持下獲得的?？梢哉J(rèn)為，在中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中，政府的鼓勵(lì)、扶持和引導(dǎo)直接影響到民營企業(yè)的生死存亡。

　?。?nbsp;特殊的內(nèi)部股權(quán)設(shè)置，創(chuàng)造了華為不規(guī)則的百米跨欄記錄

　　與其它實(shí)施職工持股方式的公司不同，華為公司的個(gè)人持股由幾部分組成，一部分是華為公司的職工，另一部分是合作伙伴（地方電信局）等的職工。對華為內(nèi)部職工持股而言，股份代表著多重意義：對公司的信心、對公司的忠誠、財(cái)富的快速增長等。華為公司的內(nèi)部股份呈現(xiàn)為過度分散狀態(tài)，高層管理者雖然持股遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通員工，但持股的多少在實(shí)際意義上與其在管理層的決策權(quán)大小不相關(guān)。股權(quán)分散且不透明，使許多外來投資者對自己所持華為股份的份量產(chǎn)生懷疑。為解決上述問題，2002年成立了華為控股公司，由華為控股公司以投資人的身份直接或間接地控制華為技術(shù)有限公司、合資公司及其它輔屬企業(yè)。公司不再向新員工售股，而在此之前，老員工的個(gè)人股份在部分兌現(xiàn)后，剩余部分轉(zhuǎn)入華為控股公司并轉(zhuǎn)為期權(quán)，員工的身份不變，仍歸屬于華為技術(shù)有限公司及其它下屬公司，由此實(shí)現(xiàn)持股權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。2003年，公司又推出了MBO，以穩(wěn)定高層管理者隊(duì)伍?？梢钥闯觯A為股份的設(shè)置方式，曾是拉動(dòng)員工和合作者奮進(jìn)的最大動(dòng)力，但面對下一步的上市，公司仍不可躲避地面對股權(quán)和資產(chǎn)透明等問題，過度分散的內(nèi)部股權(quán)設(shè)置，將會成為華為步入國際化公司的最大障礙。

　?。ㄆ撸?nbsp;龐大、特有、集權(quán)與發(fā)散式一體的組織結(jié)構(gòu)

　　華為沒有真正意義上的董事會。任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為團(tuán)隊(duì)，下有100-130多名副總裁，而每個(gè)副總裁又領(lǐng)導(dǎo)著數(shù)十名總監(jiān)，每個(gè)總監(jiān)又下轄龐大的經(jīng)理隊(duì)伍。華為的組織體系是龐大的，這與華為市場的高速擴(kuò)張密不可分。華為副總裁的數(shù)量與業(yè)務(wù)拓展的數(shù)量成正比，分工細(xì)化，職能細(xì)化，減少了一職多能帶來的利益紛爭，但也加大了公司內(nèi)部的條塊切割。為此，任正非又強(qiáng)化了總裁的集權(quán)能力，所有的副總裁都是被總裁牽著線的風(fēng)箏，在重大決策上副總裁的意見是微不足道的，家長式的決策管理與高級人才的聚合，是華為特有的組織形態(tài)。

　?。ò耍?nbsp;人才聚集的力量使華為成為中國電信行業(yè)的智能發(fā)動(dòng)機(jī)

　　對就業(yè)者，特別是大學(xué)生來講，華為是大多數(shù)人向往的公司，華為的這一特征很值的其它公司借鑒。之所以如此。源自華為為員工所創(chuàng)造的發(fā)展環(huán)境：

　　1、平臺效應(yīng)
    　華為對每一個(gè)員工都提供了一個(gè)展示才能的平臺，只要你去做并做得出色，華為不考慮你的工齡，馬上就會得到升遷。特別重要的是，華為對高技術(shù)研發(fā)人員有一套超高速引入機(jī)制，即：當(dāng)確定一項(xiàng)新技術(shù)開發(fā)后，華為會不惜代價(jià)地以最高薪酬、最好的工作條件，在最短的時(shí)間內(nèi)將最尖端的人才“挖”過來。今天，華為在很多項(xiàng)目上擁有國內(nèi)最高技術(shù)水平的專家。

　　2、 薪酬制度
　　高工資加期權(quán)，是華為吸引和留住高級人才的關(guān)鍵。目前，華為是國內(nèi)員工薪酬最高的公司之一。

　　3、 校園氛圍
　　華為園區(qū)的設(shè)計(jì)像一座世界一流的大學(xué)校院，建筑和園林為知識型員工們搭建了一個(gè)充滿朝氣的工作與學(xué)習(xí)環(huán)境，并使新員工從校園到企業(yè)轉(zhuǎn)換身份時(shí)的不適應(yīng)降到最低點(diǎn)。

　　4、“我愛我家”的環(huán)境
　　在科技園內(nèi)，華為公司為員工修建了幾十棟花園式公寓，現(xiàn)代物業(yè)管理和舒適的居所營造了良好的“我愛我家”環(huán)境。