兩周前受美的學(xué)院的邀請(qǐng)，我前往美的講授和主持“變革管理”工作坊，與美的高管做了一番深入的探討和思考。
2014年，美的公司營業(yè)收入實(shí)現(xiàn)了1416億，比2012年美的展開全面轉(zhuǎn)型之時(shí)增長了40%。利潤達(dá)到了創(chuàng)記錄的105億元，比2013年增長了97.5%，而家電行業(yè)在2014年的整體利潤是931億元，年度增長18.4%，美的的贏利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)。美的集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)官袁利群女士告訴我，今年上半年公司的凈利潤達(dá)到了83億元，同比增長26%。 從財(cái)務(wù)數(shù)字上看，美的公司這兩年推進(jìn)的圍繞“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)和全球運(yùn)營”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了不菲的成績，為處于轉(zhuǎn)型期的中國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)樹立了一個(gè)很好的樣板。

在與諸位高管交流中，大家一致認(rèn)為美的集團(tuán)轉(zhuǎn)型所取得的成就，很大程度上歸功于企業(yè)在運(yùn)營效率方面的提升和基礎(chǔ)管理的不斷強(qiáng)化，另外在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮所帶來的新的商業(yè)模式、新的技術(shù)，以及產(chǎn)品開發(fā)方面也做了充分的準(zhǔn)備和積極的探索。

歸納起來，美的集團(tuán)轉(zhuǎn)型的成功首先歸功于運(yùn)營效率的極大提升，其次是在新的時(shí)代對(duì)新的產(chǎn)品渠道和商業(yè)模式的重塑。這與“轉(zhuǎn)型六要”模型所提出的企業(yè)轉(zhuǎn)型的兩個(gè)核心，商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營模式再造，完全不謀而合。

※ 效率提升

在運(yùn)營效率提升方面，美的在“一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”的原則下，打通內(nèi)外部的價(jià)值鏈，逐步建立起了市場導(dǎo)向的高效運(yùn)營流程體系。同時(shí)，他們還不斷提高企業(yè)精細(xì)化的管理水平，進(jìn)一步減少組織層級(jí)，構(gòu)建敏捷型的組織，激發(fā)經(jīng)營活力，提升運(yùn)營效率。并且不斷的優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，存貸結(jié)構(gòu)，盤活閑置資產(chǎn)，加強(qiáng)資金管理，控制非經(jīng)營性的費(fèi)用支出。

袁利群女士提到，在企業(yè)自有現(xiàn)金流方面，美的集團(tuán)的自有現(xiàn)金流從2012年的50億人民幣提升到了2015年上半年的超過600億元人民幣，這一切的背后是因?yàn)閹齑娴拇蠓陆?，?yīng)收賬款的下降，以及資金使用率的提高。他們現(xiàn)在正在瞄準(zhǔn)著最短的應(yīng)收帳款，最少的應(yīng)付帳款，最少的存貨成本，不斷持續(xù)改進(jìn)。

作為提升運(yùn)營效率的另一個(gè)結(jié)果，美的公司的人員從兩年前的近18萬人，已經(jīng)降到了10萬人，而人均工資和收入不降反升，尤其隨著智能化系統(tǒng)的引入，機(jī)器人的導(dǎo)入，新的管理運(yùn)營模式和自動(dòng)化管理方式，將企業(yè)的運(yùn)營逐漸帶向了高端。

運(yùn)營效率提升如此之快，美的是怎么做的？

第一，不斷地找問題，在業(yè)內(nèi)尋找可以參照的最佳實(shí)踐的標(biāo)桿，進(jìn)行對(duì)標(biāo)改進(jìn)。在存貨的零庫存方面他們向海爾對(duì)標(biāo)，在成本管理，尤其是從應(yīng)收帳款轉(zhuǎn)向預(yù)收帳款的轉(zhuǎn)變方面，他們向格力空調(diào)學(xué)習(xí)。

第二，將自己的改進(jìn)方法和行動(dòng)措施用事實(shí)說話，用數(shù)據(jù)衡量，而結(jié)果也用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，從而使得管控的流程和對(duì)標(biāo)的結(jié)果變得透明公開，并且在每月的經(jīng)營分析會(huì)上進(jìn)行嚴(yán)格的檢討和思考。

※ 模式創(chuàng)新

在管理持續(xù)優(yōu)化提升的同時(shí)，美的集團(tuán)專注于新的產(chǎn)品的開發(fā)和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

產(chǎn)品方面，他們有選擇地進(jìn)入高附加值的產(chǎn)品領(lǐng)域，使得產(chǎn)品的盈利率獲得大幅提升。目前，美的推出了基于智能家居的M—Smart平臺(tái)，希望能夠構(gòu)建移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新的技術(shù)平臺(tái)和技術(shù)體系。并且在空氣智慧管家、營養(yǎng)智慧管家、水健康智慧管家、能源安防智慧管家等智能服務(wù)領(lǐng)域，打造新的整體解決方案。2013年公司已經(jīng)完成了30個(gè)品類的原型機(jī)的開發(fā)和30個(gè)智能單品的互聯(lián)互通，管家系統(tǒng)有了基本雛形。在物聯(lián)網(wǎng)智能空調(diào)領(lǐng)域，美的依托物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等技術(shù)，已經(jīng)率先實(shí)現(xiàn)了云控制睡眠模式，電量管理等十二大業(yè)內(nèi)頂尖的智能技術(shù)的應(yīng)用，這一切都是美的借助智能化技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重塑自身產(chǎn)品功能和客戶價(jià)值的最新嘗試。

※ 挑戰(zhàn)和前瞻

正在路上快速前行的美的，會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)呢？這些挑戰(zhàn)將主要來自于商業(yè)模式的創(chuàng)新領(lǐng)域。

因?yàn)檫\(yùn)營模式的效率提升，可以帶來短期的財(cái)務(wù)回報(bào)，但是在這個(gè)高速變化的時(shí)代，企業(yè)的持續(xù)增長需要不斷創(chuàng)造出新的市場，服務(wù)于新的客戶群體。

在對(duì)原有的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合性改造，并且塑造智能家居解決方案方面，美的需要突破的是原有強(qiáng)大的事業(yè)部難以整合的痼疾。而這個(gè)右手和左手互搏的困境，恰恰也是過去成功的事業(yè)部制企業(yè)，在轉(zhuǎn)向整合型解決方案模式時(shí)必然遇到的挑戰(zhàn)。是否能夠通過智能化解決方案的方式在技術(shù)層面完成整合，從而突破原有組織體系的羈絆呢？答案尚不清晰。

其次，在進(jìn)行國際化拓展方面，美的集團(tuán)在經(jīng)驗(yàn)上比起家電行業(yè)的國際化先驅(qū)海爾和中國全球化程度最高的華為都顯得經(jīng)驗(yàn)非常欠缺。如何找到未來全球化突破的路徑，并且形成有效的擴(kuò)張模式，也是美的管理層正在思考，并且需要突破的關(guān)鍵瓶頸。

最后，電商作為關(guān)鍵的渠道，與傳統(tǒng)京東也好、天貓也罷的合作，其實(shí)都是對(duì)關(guān)鍵用戶資源的爭奪。如何通過彼此的競爭和合作找到最佳的立足點(diǎn)，特別是對(duì)客戶數(shù)據(jù)的獲取和經(jīng)營，也是需要美的在探索中不斷探索新方法，找到新突破的關(guān)鍵所在。

※ 經(jīng)驗(yàn)小結(jié)

聚焦效率提升，在轉(zhuǎn)型中強(qiáng)化基本管理，同時(shí)探索新的高端產(chǎn)品技術(shù)路徑和商業(yè)模式，進(jìn)而與智能化技術(shù)結(jié)合，找出每個(gè)企業(yè)在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型路徑，是每一個(gè)企業(yè)需要思考的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型命題。美的的實(shí)踐，為處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)提供了參照和學(xué)習(xí)的樣板。