導(dǎo)語

2020年第一季度，全國餐飲收入6026億元，同比大幅下跌44.3%。然而，有一家公司卻堅(jiān)守崗位24小時(shí)不打烊，急客戶之所急，想客戶之所想。全公司75%的員工自愿降薪，營業(yè)額從最初2月份虧損1300多萬，現(xiàn)金流最多可堅(jiān)持5個(gè)月，到單日突破500萬，營業(yè)額在短短的50天以內(nèi)，恢復(fù)到了疫情以前的90%，以至到4月底，營業(yè)額就已經(jīng)超過了去年同時(shí)期的收入，獲得了1000多萬的正利潤，達(dá)到正向增長，成功實(shí)現(xiàn)了抗疫中的逆襲之路。

作者 | 鄭曉明：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系長聘教授、博士生導(dǎo)師、中國工商管理案例中心主任

這家公司就是木屋燒烤，被廣大網(wǎng)友稱為“冬日的暖陽”。那么，它是如何做到逆勢增長的呢？它的抗疫成功的背后管理邏輯又是什么呢？

在一個(gè)春意盎然的下午，我們對(duì)木屋燒烤的創(chuàng)始人隋政軍（老隋）進(jìn)行了長達(dá)3個(gè)多小時(shí)的深度訪談，聽他娓娓道來背后的酸甜苦辣，以及木屋燒烤的艱辛自救歷程。

老隋的其人其事

1991年，老隋從老家山東來到了廣東深圳，在一家中澳合資的高科技企業(yè)當(dāng)保安，整整看了兩年半大門。他回憶說，當(dāng)時(shí)做保安最大的優(yōu)勢，就是能夠在公司里到處溜達(dá)，東看看西瞅瞅，翻翻報(bào)表的模板、看看工牌的樣子。也就是在那時(shí)，他對(duì)大企業(yè)有了模糊的印象。后來，不甘平庸的老隋轉(zhuǎn)而做起銷售。通過幾年的學(xué)習(xí)與實(shí)踐，他最后成為了日本三洋集團(tuán)的市場部經(jīng)理，完成了從保安到管理者的“跳級(jí)”。2003年，老隋和幾個(gè)朋友各自拿了幾萬塊錢一起創(chuàng)立了木屋燒烤，把燒烤地?cái)偘岬搅耸覂?nèi)，最初只有5張桌子、5名員工、營業(yè)額也是從5塊錢開始的。在他看來，“好吃”、“實(shí)惠”永遠(yuǎn)是大部分消費(fèi)者的潛在消費(fèi)意志，所以將價(jià)格定位親民則是希望網(wǎng)羅更多大眾用戶。在整個(gè)燒烤行業(yè)中，木屋雖然屬于典型的店鋪式燒烤，但主要競爭對(duì)手則是街邊的大排檔，隨著人們對(duì)于衛(wèi)生、環(huán)境的要求越來越高，更多消費(fèi)者開始逐漸走進(jìn)店鋪消費(fèi)，這也是木屋燒烤得以快速擴(kuò)張的重要市場因素之一。同時(shí)，在占領(lǐng)街邊燒烤生態(tài)的過程中，木屋也大幅度增加了外賣的數(shù)量，部分門店甚至一半營業(yè)額來自外送業(yè)務(wù)，這使得木屋的渠道進(jìn)一步得到擴(kuò)張，門店也就擁有增量價(jià)值。

2010年，木屋燒烤進(jìn)軍北京，2012年建立深圳大型中央廚房，2014年進(jìn)軍天津獲天圖資本估值6個(gè)億，2015年成立了木屋商學(xué)院，進(jìn)軍廣州、上海，同時(shí)在北京建立了中央廚房。2016年進(jìn)軍重慶、惠州。直到2019年全國木屋燒烤門店已超150家。木屋燒烤創(chuàng)業(yè)16年，3年一坑，不停地在爬坑。2016年老隋自述經(jīng)歷了自己人生中最灰暗的一段，當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)合作伙伴最擔(dān)心的就是他會(huì)不會(huì)想不開自殺，最終是靠他自己走了出來。從某種意義上講，沒有16年的生死掙扎，就沒有今天的木屋逆勢增長故事了。

老隋能夠從人生灰暗中走出來靠的是兩本書，一本是《故事》，讓他明白了人生就是一場沖突與對(duì)抗。老隋認(rèn)為世界上沒有錢多、事少、離家近的工作，他認(rèn)為收獲永遠(yuǎn)等于付出，一個(gè)人所有走過的捷徑，將來都會(huì)用十倍的代價(jià)來償還。“老實(shí)做人，踏實(shí)做事”成為他的座右銘。另外一本治愈老隋的書是《瓦爾登湖》，讓他開始思考為什么而活著？人的一生到底在追求什么？他慢慢明白錢僅僅是手段方法，而不是人生的目的。人生的目的是：活著→快樂的活著→幸福有意義的活著→永遠(yuǎn)的活著?，F(xiàn)在要做的就是活在當(dāng)下，向死而生——做最壞的打算，向最好的方向努力！

信心比黃金更重要

“向死而生——做最壞的打算，向最好的方向努力！”這也是老隋面對(duì)此次新冠疫情的信心。老隋說：“面對(duì)危機(jī)有三種選擇，第一種是直面，第二種是躺下，第三種逃跑。而我們木屋，只有選項(xiàng)一，就是直面它。而且我們堅(jiān)信我們一定會(huì)勝利的。”在疫情爆發(fā)之初，老隋便基于對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)態(tài)和趨勢分析的解讀，認(rèn)為此次新冠疫情所謂的報(bào)復(fù)性消費(fèi)是不會(huì)有的，因?yàn)楝F(xiàn)在的市場環(huán)境和當(dāng)時(shí)2003年非典時(shí)整個(gè)大市場環(huán)境完全不一樣的。因此，他覺得不能坐以待斃，毅然決然選擇了堅(jiān)持營業(yè)。

老隋的這種風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判能力來源為兩點(diǎn)：第一，他對(duì)疫情節(jié)點(diǎn)的判斷。用老隋自己的話說“對(duì)疫情節(jié)點(diǎn)的判斷，一方面基于對(duì)整體綜合信息的來源，另一方面基于對(duì)信息的解讀能力。”老隋說他在疫情期間每天刷微信朋友圈，他的朋友圈中有很多“大咖”，可以了解到來自各方的信息。同時(shí)，他也不斷根據(jù)時(shí)事新聞來做預(yù)判，分析出國家將14天作為一個(gè)抗疫周期，可能會(huì)發(fā)生的哪些政策變化。比如，疫情期間木屋燒烤自覺暫停堂食，這并不是國家要求停的，而是老隋的預(yù)判，而且暫停的節(jié)點(diǎn)正好是國家要求全面暫停堂食的前三天。后續(xù)，老隋對(duì)國家何時(shí)全面放開疫情，疫情放開以后怎么管控等時(shí)間節(jié)點(diǎn)也都預(yù)測對(duì)了。

老隋的這種風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判能力來源的第二點(diǎn)：他個(gè)人的性格特點(diǎn)。老隋認(rèn)為木屋燒烤之所以可以在疫情期間“過得好一點(diǎn)”，而其他同行還處在水深火熱之中，是因?yàn)槠渌鞋F(xiàn)在所吃的苦，木屋人在過往兩個(gè)月都吃過了。老隋認(rèn)為要靠自己努力一點(diǎn)點(diǎn)去做，而不是依靠報(bào)復(fù)性消費(fèi)。這些想法與老隋的個(gè)人性格特點(diǎn)息息相關(guān)，他認(rèn)為自己有兩個(gè)比較鮮明的特征：一個(gè)是他覺得作為一個(gè)企業(yè)家，就要有能力、要擔(dān)責(zé)任。但同時(shí)，他又認(rèn)為自己是個(gè)“順毛驢”——越逆著毛就越來勁。因此，他認(rèn)為在危難的時(shí)機(jī)一定要迎難而上，狹路相逢勇者勝，特別是在危難的時(shí)候，有的事情要反著干。

正如這次疫情，木屋燒烤選擇逆勢而動(dòng)，堅(jiān)持營業(yè)。面對(duì)員工自愿減薪的請(qǐng)?jiān)?，老隋原話說自己選擇是“當(dāng)狗熊，而不當(dāng)英雄。”2月1日，老隋收到一位員工主動(dòng)要求工資減半的信息。2月2日，木屋燒烤廣州二區(qū)全體管理組向公司領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)求拿最低保底工資，與公司同呼吸共命運(yùn)。“一開始，我還想做一把‘英雄’，不僅不打算接受他們的請(qǐng)求，還準(zhǔn)備給員工提前發(fā)春節(jié)期間的工資。”老隋如是說。但后來他又仔細(xì)想想，萬一疫情持續(xù)3、4個(gè)月怎么辦呢？為了企業(yè)能夠活下去，他必須做最壞的打算。他說：“我選擇了當(dāng)狗熊，不當(dāng)英雄。” 但他還存在擔(dān)心：會(huì)不會(huì)有些人是被道德綁架，強(qiáng)迫按的手印？真正自愿降薪的究竟有多少人？他說：“雖然我看到請(qǐng)?jiān)笗﹂_心，但這到底是不是大家真正愿意做的，這很重要。”木屋燒烤在開展降薪保崗活動(dòng)前，對(duì)員工做了一個(gè)匿名的問卷調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容是對(duì)于降薪保崗的看法：“降低一半的薪水和公司共度難關(guān)，你是自愿，還是被迫，還是不愿意？”調(diào)查結(jié)果顯示：自愿降薪有75%。調(diào)查結(jié)果讓他放下了疑慮，木屋燒烤管理層的薪資從2月份起全部下降一半，基層員工都按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。當(dāng)危機(jī)來臨的時(shí)候木屋燒烤沒有逃避，堅(jiān)持下來，信心比黃金更重要，老隋就是這么認(rèn)為的。大家同甘苦共患難，堅(jiān)持下來，扛下來，比營業(yè)額的增長要寶貴的多！

做客戶“冬日的暖陽”

既然決定堅(jiān)持營業(yè)，下一步就是如何努力做客戶“冬日的暖陽。”“冬日的暖陽”這個(gè)說法是怎么來的呢？可不是木屋燒烤自己吹噓的，這源自木屋燒烤的一名客人。這名客人在疫情期間從木屋燒烤消費(fèi)后在大眾點(diǎn)評(píng)留下感人的一段話：“凌晨三點(diǎn)，夜深人靜，凄風(fēng)冷雨，華強(qiáng)北一座空城?？吹侥疚莸恼信埔还晌⑴娑鴣怼Ｒ咔橐埠?，新年也好，深夜也好，為有需要的人們提供服務(wù)。員工們也想回家，也想休息，這是人之常情?？墒撬麄冞x擇了堅(jiān)守，我猜他們也不差這點(diǎn)營業(yè)額。所以，奉上一份五星，點(diǎn)贊這份態(tài)度”。這位客人的留言也激勵(lì)了木屋所有伙伴們，讓木屋燒烤努力做客戶的“冬日暖陽”。

木屋燒烤努力做客戶的“冬日暖陽”，主要體現(xiàn)在以客戶為價(jià)值的導(dǎo)向上。木屋燒烤連鎖經(jīng)營方式包含五個(gè)層面：“形連”是指實(shí)現(xiàn)多家門店在形式上的連接，即統(tǒng)一招牌、菜單、裝修、服裝和價(jià)格等。“物連”則是實(shí)現(xiàn)采購、配送、制作、加工等供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一。“軟連”是指實(shí)現(xiàn)各信息化運(yùn)營系統(tǒng)的互聯(lián)互通。“人連”是指人員招聘、訓(xùn)練、調(diào)配、考核、激勵(lì)等人力資源管理系統(tǒng)的一體化。“心連”是指通過統(tǒng)一的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)文化來提高員工凝聚力、認(rèn)同感和歸屬感。

疫情期間，木屋燒烤的IT部門伙伴們僅僅用了5天時(shí)間就把“木屋超好”自有的小程序外賣平臺(tái)搭建起來了，并且及時(shí)調(diào)整上線。公司沒有任何人去安排和指示他們部門去做這個(gè)工作。這個(gè)小程序?qū)λ麄儊碚f是非常關(guān)鍵的。當(dāng)時(shí)很多外賣平臺(tái)的自己人力非常不足，但是木屋門店的人力卻有余，因此他們可以自己去接單自己去送外賣。這便做到了木屋燒烤經(jīng)營方式中的“軟連”。當(dāng)時(shí)老隋詢問IT部的負(fù)責(zé)人韓總：“怎么想到去做這個(gè)了？”韓總給了很簡單的回答：“我認(rèn)為公司現(xiàn)在需要它，這個(gè)程序能夠增加公司的外賣通道，從而提升公司的銷售收入”。

盡管木屋燒烤有了自己的外賣平臺(tái)，但畢竟影響力不夠且流量不足。如何在短時(shí)間內(nèi)把流量拉開呢？只能靠宣傳！怎么宣傳呢？那便是“打入客戶內(nèi)部”。比如，木屋燒烤北京一個(gè)門店的小伙伴們，自己發(fā)紅包求人拉到社區(qū)群、媽媽群里面，然后去發(fā)優(yōu)惠券、促銷廣告。就這樣，北京這個(gè)門店以前外賣每天只有1000元，然而靠自己的外賣平臺(tái)用10天時(shí)間就做到了每天17000元，增加了17倍。再如，木屋燒烤在深圳有一個(gè)門店位于城中村，大概有200多獨(dú)棟的農(nóng)民樓。門店員工自己拿著打印的傳單，挨家挨戶的掃樓來宣傳外賣小程序。從2月19日到3月2日的連續(xù)十幾天，深圳的這家店每天的營業(yè)額都有10%的增長。就這樣木屋燒烤靠這個(gè)外賣平臺(tái)，靠這種一點(diǎn)一滴“全員營銷”的拉客方式，把營業(yè)額硬生生拉動(dòng)起來了。

特別是北京良鄉(xiāng)店的木屋燒烤小伙伴們，在隔離房間里自愿做在線客服，對(duì)所有的購買外賣顧客進(jìn)行回訪和溝通，并根據(jù)溝通情況制作回訪表，從而將回訪信息整理后迅速反饋給各個(gè)門店的伙伴，以提升顧客的外賣體驗(yàn)，真正實(shí)現(xiàn)了以客戶為價(jià)值的導(dǎo)向上。

千城萬店，有我一份

驅(qū)使木屋的伙伴們積極主動(dòng)地去“自救”的動(dòng)力是什么？實(shí)際上，這一切都?xì)w功于木屋燒烤的目標(biāo)管理。“千城萬店，有我一份”，這是木屋燒烤的愿景，這是他們要實(shí)現(xiàn)的大目標(biāo)。而大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其實(shí)來源于一個(gè)個(gè)小目標(biāo)的積累。

木屋燒烤的目標(biāo)管理模式真正做到了其經(jīng)營方式中的“心連”。無論老隋，管理人員還是基層員工，個(gè)個(gè)都像打了雞血一樣，做外賣、烤飯、早餐，都是奔著單日500萬營業(yè)額的目標(biāo)沖沖沖。疫情期間，老隋制定了這樣一個(gè)政策：不管當(dāng)天餐廳營業(yè)額是多少，只要營業(yè)額比上一天有所增長就實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是：每增加10%的營業(yè)額就獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)門店一千塊錢現(xiàn)金，當(dāng)天發(fā)給門店內(nèi)的所有伙伴。疫情前，很多門店每天的營業(yè)額都有3萬到5萬，而疫情來臨后有的店一天營業(yè)額只有1000元。老隋提出，只要營業(yè)額增長100塊錢就獎(jiǎng)勵(lì)1000錢。也就是門店達(dá)到了1100元的營業(yè)額，該門店就能得到1000塊錢獎(jiǎng)金。當(dāng)時(shí)出臺(tái)這個(gè)政策時(shí)，木屋高管團(tuán)隊(duì)都認(rèn)為老隋“瘋了”，認(rèn)為他沒有算好賬，這樣公司會(huì)倒貼很多。而他堅(jiān)持一定要這樣，想通過這個(gè)目標(biāo)激勵(lì)大家即刻向前進(jìn)，哪怕只邁出去一小步，就可以增強(qiáng)信心。老隋說：“我認(rèn)為我們要朝前走，不要朝后退。雖然我們現(xiàn)在已經(jīng)跌到谷底了，但只要還有一口氣朝前走的時(shí)候，只要還能邁出步，這些就是向前進(jìn)，都是成長”。政策實(shí)施第一天，這1000塊獎(jiǎng)金發(fā)出去的時(shí)候，很多店經(jīng)理因?yàn)楣咎澋囊凰慷缓靡馑家?。而老隋鼓?lì)大家必須要拿，今天拿了一千塊錢，明天還要拿，后天再要拿！這樣就大大激發(fā)了大家在危難期間前進(jìn)的動(dòng)力。

在疫情的第15天時(shí)，老隋又堅(jiān)定提出：2020公司目標(biāo)4個(gè)不變——開店數(shù)不變、營業(yè)額不變、利潤額不變、4個(gè)新城不變（見圖1）。這個(gè)在很大程度上給伙伴們吃了一個(gè)定心丸。同時(shí)，老隋又把這四個(gè)目標(biāo)拆解成階段性目標(biāo)，疫情期間公司營業(yè)額已經(jīng)掉到大概每天50萬~60萬時(shí)，他設(shè)定的階段性目標(biāo)是第一周爭取每天營業(yè)額到200萬。實(shí)現(xiàn)200萬之后，目標(biāo)變?yōu)橄轮?00萬，再下周400萬，到了500萬以后，工資獎(jiǎng)金就全面恢復(fù)。公司經(jīng)常會(huì)有類似 “不到長城非好漢”這樣的目標(biāo)業(yè)績圖來激勵(lì)木屋伙伴們（見圖2），面對(duì)這樣“誘人”的目標(biāo)，木屋伙伴們?yōu)槭裁床黄茨?？隨著不斷達(dá)成目標(biāo)，大家信心會(huì)越來越強(qiáng)。老隋認(rèn)為，在危難的時(shí)候看趨勢，只要趨勢是正增長的，就一定要去鼓掌歡呼慶祝。在危機(jī)時(shí)刻要保持積極向上拼搏的精神，而不是一味計(jì)算經(jīng)濟(jì)上的損失。

愛德溫·洛克（Edwin Locke）和加里·萊瑟姆（Gary Latham）的 “目標(biāo)設(shè)定理論”認(rèn)為，如果人們想達(dá)到最高績效水平，需要制訂并完成“艱難而具體的”目標(biāo)。設(shè)立特定目標(biāo)可以促進(jìn)績效水平的提高，洛克和萊瑟姆的目標(biāo)設(shè)定理論區(qū)分了兩種類型的目標(biāo)：學(xué)習(xí)型目標(biāo)和績效型目標(biāo)。學(xué)習(xí)型目標(biāo)指的是：個(gè)人以前沒有追求過這類目標(biāo)，因此他不知道要花多長時(shí)間來實(shí)現(xiàn)，甚至不知道需要運(yùn)用什么策略才能成功的情況。由于個(gè)人對(duì)自己要完成的任務(wù)比較生疏，可能還不具備必備的技能來快速實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，或者根本實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)，所以他們只能“盡最大的努力”、“全力以赴”來完成這個(gè)目標(biāo)。但是，洛克和萊瑟姆發(fā)現(xiàn)即使是在學(xué)習(xí)的情形中，設(shè)立較高的學(xué)習(xí)目標(biāo)，也比設(shè)立平庸的學(xué)習(xí)目標(biāo)能夠取得更優(yōu)異的績效。因此，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，一定要設(shè)立帶有清晰標(biāo)準(zhǔn)和明確的完成期限的異常艱難的目標(biāo)，才有可能一步步完成目標(biāo)。正如木屋燒烤，每周都有明確的階段性目標(biāo)，有很清晰的目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)和目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)。把這種學(xué)習(xí)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo)，員工就有動(dòng)力。在疫情危機(jī)期間，木屋燒烤公司做了伙伴職業(yè)生涯規(guī)劃的問卷調(diào)研，調(diào)研結(jié)果顯示有73.6%左右的伙伴非常清晰自己在木屋燒烤未來發(fā)展的方向和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，特別是在餐飲行業(yè)里面員工還有自己一個(gè)清晰的發(fā)展目標(biāo)，這并不常見。

分級(jí)合伙人制

員工的工作動(dòng)力來自于木屋燒烤的激勵(lì)機(jī)制，它真正做到了經(jīng)營方式中的“人連”。為突破中國餐飲企業(yè)“越大越死”的怪圈，木屋燒烤創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)了“分級(jí)合伙人制”——門店合伙人、高級(jí)合伙人、核心合伙人以及品牌聯(lián)合創(chuàng)始人。每位員工可成為門店合伙人，參與門店分紅。高級(jí)合伙人來自中基層管理團(tuán)隊(duì)，可獲業(yè)務(wù)利潤增量的分紅。核心合伙人則為高層管理者，能獲期權(quán)或股票溢價(jià)，其中的佼佼者可發(fā)展為新品牌或新公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，享有新創(chuàng)品牌的原始股。老隋的方式讓員工享受發(fā)展紅利，將門店分紅權(quán)逐漸放給員工，從10％-50%不等的門店分紅比例將隨著時(shí)間的推移逐漸放寬，并讓更多員工享受到企業(yè)發(fā)展紅利。

木屋燒烤實(shí)行分層多維的激勵(lì)機(jī)制，把員工分成了不同的類別，然后再去分類的滿足和激勵(lì)他們。

第一類是謀生的員工，大部分員工還是為了生存而工作的。不可能所有的員工都認(rèn)可企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀。因此，木屋燒烤為了滿足這一類員工的利益，提供給員工行業(yè)內(nèi)最高的工資、最佳的福利待遇、最好的生活和工作環(huán)境。另外，對(duì)于新入職的伙伴激勵(lì)，老隋認(rèn)為，最重要的就是起薪。

第二類是做最有趣工作的員工，能夠真正激發(fā)員工的是讓這個(gè)工作變得有趣。木屋燒烤給員工發(fā)小紅花，把工作游戲化。老隋認(rèn)為工作一定要有趣化，工作最怕就是單調(diào)，最怕就是沒有意思。在內(nèi)部競爭機(jī)制方面，木屋燒烤建立了一套公平、公正的PK機(jī)制——業(yè)績大小決定員工在分級(jí)合伙人制中的層級(jí)，且不同層級(jí)間具有流動(dòng)性。“高績低升，低績高降”使員工保持一定的競爭和憂患意識(shí)，能提高工作積極性，減少“分錢多卻不干實(shí)事”的現(xiàn)象。PK機(jī)制與分級(jí)合伙人制構(gòu)成了具有特色的內(nèi)部激勵(lì)系統(tǒng)——“雙重身份”（職務(wù)+合伙人）與“雙重激勵(lì)”（PK激勵(lì)+自激勵(lì)）。除了個(gè)人PK外，木屋燒烤崇尚團(tuán)隊(duì)PK文化，定期開展“巔峰團(tuán)隊(duì)PK”和門店星級(jí)評(píng)比活動(dòng)。在薪酬激勵(lì)方面，木屋燒烤設(shè)置了“木屋的分層多維激勵(lì)模式”，薪酬根據(jù)員工的等級(jí)而浮動(dòng)。此外，“重獎(jiǎng)重罰”也是木屋燒烤一個(gè)激勵(lì)制度。例如，某個(gè)門店?duì)I業(yè)額提升10%，就獎(jiǎng)勵(lì)1000塊錢給這個(gè)門店的員工。除了重獎(jiǎng)，也要重罰，只有這樣才可以保證激勵(lì)制度的平衡性。老隋認(rèn)為從情感的、精神的不同層面找到員工的價(jià)值點(diǎn)，通過一個(gè)有效的、聯(lián)通的機(jī)制，把員工個(gè)人的需求、個(gè)人的目標(biāo)和公司的目標(biāo)整合在一起。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，也是激發(fā)員工發(fā)現(xiàn)工作意義的關(guān)鍵所在。

第三類是實(shí)現(xiàn)自己終極價(jià)值的員工。老隋認(rèn)為企業(yè)是現(xiàn)代人生存發(fā)展的一個(gè)平臺(tái)，要把企業(yè)當(dāng)成是員工發(fā)展的平臺(tái)。老隋提到：“本質(zhì)來說，我覺得這次我們成功的核心就是員工把這個(gè)企業(yè)當(dāng)成自己的來看了”。那么，什么是最有意義的工作？——就是讓企業(yè)成為伙伴實(shí)現(xiàn)夢想的平臺(tái)。木屋燒烤內(nèi)部有一個(gè)“放飛夢想”計(jì)劃，老隋認(rèn)為工資永遠(yuǎn)不可滿足員工的需求，夢想和未來才是企業(yè)能給員工最好的東西。因此，必須讓公司的目標(biāo)和伙伴的目標(biāo)高度關(guān)聯(lián)在一起。木屋燒烤的愿景本來是“千城萬店”，后來老隋加了4個(gè)字“有我一份”。有了這4個(gè)字之后，員工的感覺完全不一樣了，伙伴們覺得公司發(fā)展有自己的一份力量。木屋燒烤的夢，已經(jīng)從老隋自己的夢變成了大家每個(gè)人的夢。他認(rèn)為這個(gè)夢才是員工參與自救的原動(dòng)力。關(guān)鍵時(shí)刻大家才有可能同舟共濟(jì)，共創(chuàng)輝煌！百城千店，有我一份！同舟共濟(jì)，有我一個(gè)！”

老隋用一幅圖給我們描述了木屋燒烤是如何設(shè)置員工激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的（見圖3）。組織推動(dòng)力是箭，用來實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，薪酬體系是弦，組織架構(gòu)是弓，對(duì)員工的推動(dòng)力是靠弓和弦兩個(gè)張力打開給他推動(dòng)力的。而很多企業(yè)的薪酬體系是沒有彈性的，固定薪酬對(duì)員工而言并不是一件很好的事情，那樣員工就沒有工作動(dòng)力了。薪酬體系變化幅度越大，也就是弦拉動(dòng)越大，張力越大，對(duì)員工的推動(dòng)力越大。就木屋燒烤的薪酬體系而言，木屋燒烤的員工收入差距較大，基本上平均有三倍差距，在門店有的員工可能拿到10000元以上的，也可能表現(xiàn)一般拿3000元。另外，弦被拉動(dòng)的前提需要依靠弓的配合，即員工收入的變化需要組織架構(gòu)是一個(gè)彈性的結(jié)構(gòu)，是要根據(jù)銷售需求那一端的牽引拉開。木屋燒烤之所以可以做到疫情期間公司沒有大面積的虧損，而且員工收入還能增加，重要的是因?yàn)榻M織架構(gòu)是高度彈性化的。

圖3 木屋燒烤組織推動(dòng)力（來源：企業(yè)內(nèi)部資料）

我們知道《易經(jīng)》中有三“易”：變易、簡易和不易。所謂“變易”指的就是變化，世界唯一不變的法則是變化。木屋組織結(jié)構(gòu)的高度彈性化正是體現(xiàn)了這點(diǎn)。木屋燒烤一線員工有三分之一是臨時(shí)工、兼職的，在疫情開始后有三分之一的員工實(shí)際上沒有到崗位。在面對(duì)疫情危機(jī)這種變化時(shí)，弓與弦要依照實(shí)際情況發(fā)生一定變化，也就是產(chǎn)生張力。這也就要求組織架構(gòu)、薪酬體系要與員工需求能夠盡可能的匹配。如果弓（薪酬體系）和弦（組織架構(gòu)）都能夠朝左、右同時(shí)張開的時(shí)候，組織的張力才會(huì)有。所謂“簡易”就是在實(shí)現(xiàn)不易的過程中，一定要有最簡單的路徑。老隋認(rèn)為真正核心的企業(yè)的推動(dòng)力，實(shí)際上還是對(duì)大家的需求和利益的滿足，要跟大家把大賬小賬、不同的賬和長期短期的賬全部算明白了。所謂“不易”就是說在絕對(duì)的變化之中，一定有不變的東西。我們認(rèn)為，木屋燒烤不變的是企業(yè)文化，也正是木屋燒烤長期堅(jiān)持奮斗主義，這種不變的企業(yè)文化是逆勢增長的關(guān)鍵。

長期堅(jiān)持奮斗主義

木屋燒烤的企業(yè)文化，首先來自于創(chuàng)始人老隋的感召和鼓勵(lì)。老隋的個(gè)人經(jīng)歷——從保安到市場部經(jīng)理，再到辭職去創(chuàng)業(yè)，以及創(chuàng)業(yè)后經(jīng)歷各種艱辛，磨練出了他的堅(jiān)毅力。安杰拉·達(dá)克沃思（Angela Duckworth）認(rèn)為堅(jiān)毅（Grit）指的是一個(gè)人長時(shí)間持續(xù)堅(jiān)定目標(biāo)，并充滿著強(qiáng)烈的感情去完成目標(biāo)。它包括兩個(gè)部分：激情（Passion）和毅力（Perseverance）。按照安杰拉的理論，老隋的這種堅(jiān)毅就是對(duì)創(chuàng)業(yè)的激情和對(duì)守業(yè)的堅(jiān)持，他愿意為了木屋的目標(biāo)而堅(jiān)持不懈地奮斗。同時(shí)，他也將自身的堅(jiān)毅傳遞給他的中高層，中高層也會(huì)把這種堅(jiān)毅傳遞給員工。那么在疫情危機(jī)中，木屋燒烤整個(gè)組織就會(huì)形成一種堅(jiān)毅文化，我們認(rèn)為這種文化是木屋燒烤成功的重要原因。

這種堅(jiān)毅文化，用一句話來概括就是堅(jiān)持長期奮斗主義。具體而言（見圖4），木屋燒烤的使命是：帶著一群平凡的伙伴，做不平凡的事業(yè)，過不平凡的生活。老隋覺得真正救了木屋燒烤的就是伙伴們這個(gè)共同的信仰、共同的使命。木屋燒烤的愿景為：千城萬店，有我一份。這個(gè)愿景將公司的目標(biāo)與木屋伙伴的目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。木屋燒烤的價(jià)值觀以勞動(dòng)為源頭，多勞多得，多創(chuàng)多分，強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)至上！老隋認(rèn)為木屋燒烤的所有伙伴們都很單純，彼此非常信任。木屋燒烤最近這兩個(gè)月的工資結(jié)算出來后發(fā)現(xiàn)：員工平均收入對(duì)比同期增長了7.8%，管理團(tuán)隊(duì)收入對(duì)比同期降低了28%。后期開始補(bǔ)工資的順序也是：先補(bǔ)一線的運(yùn)管團(tuán)隊(duì)，再補(bǔ)二線主管及以下的，再補(bǔ)高管團(tuán)隊(duì)的，最后才是補(bǔ)企業(yè)一把手們的工資。這實(shí)際上就充分表達(dá)了木屋燒烤員工為本的文化。特別是此次疫情危機(jī)中的“全員拼搏，全員營銷，全員創(chuàng)新”就是學(xué)習(xí)文化的最好體現(xiàn)。一方面，木屋燒烤的公司信息都是高度透明的，在這種透明機(jī)制下，員工可以根據(jù)公司的授權(quán)，迅速調(diào)整自己的決策。另一方面，員工通過公司培訓(xùn)，能力不斷提升。在木屋內(nèi)部有一個(gè)說法：離開木屋燒烤三個(gè)月，你再回來發(fā)現(xiàn)木屋燒烤和三個(gè)月以前完全不一樣了。

圖4 木屋燒烤的使命、愿景、價(jià)值觀（來源：企業(yè)內(nèi)部資料）

禍兮福所倚，福兮禍所伏

老隋提到此次疫情危機(jī)給他和木屋燒烤帶來了成長和改變。他認(rèn)為最大的一個(gè)收獲是：木屋人的同心同德。大家通過疫情這兩個(gè)月的同生死共患難，情感關(guān)系更加親密了。他認(rèn)為企業(yè)的本質(zhì)是人與人之間的組織，疫情之前，大家是工作的交集多一點(diǎn)，但是疫情后更加像同甘苦共患難的兄弟姊妹，這種感覺很美妙。

禍兮福所倚，福兮禍所伏。雖然此次疫情危機(jī)給木屋燒烤帶來了一定的經(jīng)濟(jì)損失，但老隋及整個(gè)木屋燒烤的伙伴們卻從中獲得了反思成長。目前，老隋已經(jīng)讓木屋燒烤全體伙伴都簽了奮斗者協(xié)議，協(xié)議的本質(zhì)就是讓保崗降薪這件事常態(tài)化。只要公司同比營業(yè)額降到80%以下的時(shí)候，公司就有權(quán)利選擇重新啟動(dòng)保崗降薪的通知。因?yàn)?0%以下是公司盈虧的平衡點(diǎn)，到了虧損狀態(tài)，公司的大動(dòng)脈破裂了就需要止血。因此，老隋認(rèn)為要從制度上面建立這個(gè)長效機(jī)制，不要到臨時(shí)的時(shí)候，給大家來個(gè)措手不及。

已故的管理大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）認(rèn)為：企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。木屋燒烤正是因?yàn)樵谝咔槲C(jī)來臨選擇堅(jiān)持營業(yè)，做冬日暖陽服務(wù)客戶。同時(shí)，木屋燒烤的伙伴們同心協(xié)力，堅(jiān)持以奮斗者為本，全員拼搏、全員營銷、全員創(chuàng)新。這些體現(xiàn)了木屋燒烤的企業(yè)本質(zhì)——為顧客解決問題，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了木屋燒烤在危機(jī)下的逆勢增長。木屋燒烤的故事能不能復(fù)制？我們也不知道，但木屋燒烤“老隋”的堅(jiān)毅品質(zhì)將推動(dòng)著這個(gè)企業(yè)更加優(yōu)秀地走下去，在危機(jī)常態(tài)化的今天，我們期待更多的企業(yè)有木屋燒烤一樣的“逆勢增長”。