讀了六個(gè)MBA班為什么還是沒用？

任正非讓讀MBA的高管趕緊退學(xué)

我碰到過讀過6個(gè)MBA班的老板，他說為什么讀了這么多書卻還是沒用？我說可能在具體的企業(yè)實(shí)踐中脫節(jié)了，書本上的東西我們稱之為知識，這個(gè)知識是從實(shí)踐當(dāng)中分離出來的，它一旦從實(shí)踐當(dāng)中分離出來實(shí)際上就已經(jīng)感受不到實(shí)踐的位移了。

為什么讀書無效，歸納起來就一點(diǎn)：當(dāng)知識成為從實(shí)踐中分離出來的獨(dú)立單元時(shí)，就已經(jīng)沒辦法再指導(dǎo)實(shí)踐了。所以我們要把知識向真知轉(zhuǎn)移，那怎么辦？企業(yè)家只能匍匐在自己企業(yè)的實(shí)踐中，不要夢想著從書本里、從課堂上找一個(gè)東西直接就能用到實(shí)踐中。

講一個(gè)小故事，華為有個(gè)總裁自己悄悄報(bào)名去上商學(xué)院被任正非知道了，任總說“我建議你趕緊退學(xué)，你如果不退學(xué)的話，那你跟我們干部之間的差距就越來越遠(yuǎn)了”。我認(rèn)為任總是對的，你自己工作中碰到那么多問題不去想辦法解決而是去學(xué)習(xí)，你把這些問題解決了不就學(xué)到了嗎？

自己的問題不解決然后到外邊去讀書，問題放在這里，然后你學(xué)習(xí)的完全跟實(shí)踐是偏離的，這怎么進(jìn)步？

華為大學(xué)最推崇的學(xué)校是延安的抗日軍政大學(xué)，任總說我們要把大學(xué)辦成一個(gè)最不像大學(xué)的大學(xué)，華為內(nèi)部叫野雞大學(xué)。我們一定要識別工作當(dāng)中的問題去解決問題，在解決問題的過程中自然而然就有成長，讀書解決不了企業(yè)各種各樣的疑難雜癥，如果讀書可以解決這些問題大家就都去讀書了。就跟軍隊(duì)打仗一樣，書本上學(xué)孫子兵法，學(xué)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，但是你在指揮作戰(zhàn)的過程當(dāng)中不能進(jìn)行綜合運(yùn)用是沒有用的。

沒有企業(yè)是靠咨詢公司成功的

我自己也給很多企業(yè)做輔導(dǎo)，我的一個(gè)洞察就是：很少有哪個(gè)咨詢公司能幫助一個(gè)企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)成功。因?yàn)楹芏嘧稍児窘o企業(yè)做的是單獨(dú)的項(xiàng)目，相當(dāng)于人身體哪個(gè)地方有問題然后做一個(gè)局部手術(shù)。能治好的前提是你這個(gè)企業(yè)的其他筋絡(luò)、組織是健康的。如果其他地方不健康只做一個(gè)局部手術(shù)，那沒用。

華為就是整個(gè)系統(tǒng)相對比較完整，當(dāng)請咨詢公司做一個(gè)“局部手術(shù)”，輸入一個(gè)方法論的時(shí)候就很容易取得成功。但很多企業(yè)其實(shí)是沒有系統(tǒng)的，如果底層經(jīng)驗(yàn)邏輯都混亂這時(shí)候搞個(gè)什么人才方案，搞個(gè)考核、激勵(lì)方案根本沒用。就像人身體里壞了一個(gè)器官，然后在外邊新接入一個(gè)器官，人體會有很強(qiáng)的排異作用，搞著搞著它就又彈回去了，所以很多企業(yè)的咨詢項(xiàng)目最后成了擺設(shè)，因?yàn)樗恼麄€(gè)系統(tǒng)對這個(gè)特定的咨詢內(nèi)容是排異的。

要想真正讓咨詢輔導(dǎo)變得有效要從系統(tǒng)的角度看問題，戰(zhàn)術(shù)上的任何努力都無法改變戰(zhàn)略上的問題，很多企業(yè)老板經(jīng)營的源代碼、底層假設(shè)是需要改變的。華為以前也請一些咨詢公司，比如請IBM，它只是在個(gè)別地方導(dǎo)入一些方法論，但你要說華為的成功是IBM輔導(dǎo)的成功，顯然這是不可能的。

1998-2000年，華為請IBM來做IPD變革。現(xiàn)在外邊有很多公司都在學(xué)華為的IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程，但如果沒搞清楚華為為什么要做這個(gè)流程，不知道它背后的邏輯，純粹是為了導(dǎo)入一個(gè)流程而學(xué)習(xí)，那百分之百無效。

華為從沒規(guī)模到有規(guī)模，從幾千人到幾萬人，始終堅(jiān)持每年10%的研發(fā)投入，錢都投到哪兒去了？其實(shí)都投到研發(fā)人員的大腦里了，員工要是走了怎么辦？前面的投資不就全部打水漂了？

所以華為開始搞IPD變革，核心就是要把知識分子大腦里的隱性知識導(dǎo)出來變成組織的顯性知識，把投資變成公司的知識資產(chǎn)。所以要從知識管理、保護(hù)知識資產(chǎn)、保護(hù)公司投資的角度來看這件事。當(dāng)時(shí)這場變革阻力非常大，研發(fā)人員誰會愿意把自己腦袋里的知識拿出來？拿出來你就不牛了。所以在變革過程中如果老板沒有堅(jiān)定的信心和信念一般都會失敗。我看到很多企業(yè)里老板一碰到這方面的阻力，一聽到下面的不同聲音馬上就繳械投降。

華為是在手段、方法上談妥協(xié)沒問題，但在目標(biāo)問題上絕不妥協(xié)。而很多企業(yè)是在目標(biāo)問題上就妥協(xié)，結(jié)果行動和初衷背道而馳，做著做著變革做成了半拉子工程。

還要注意一點(diǎn)，在咨詢輔導(dǎo)過程中咨詢公司會幫組織系統(tǒng)做一些改變，企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)對應(yīng)要做什么樣的改變這也需要提前做準(zhǔn)備，否則兩個(gè)東西不合拍最終也是無效的。

企業(yè)的經(jīng)營壓力傳遞

很多企業(yè)在做經(jīng)營壓力傳遞的時(shí)候更多的是由上往下，但你單純的壓下面人有什么用？這是因?yàn)槟繕?biāo)方向沒有搞清楚，所以只會讓大家感覺到心理上的壓力，但沒辦法把心理壓力變成組織的行為和員工的行動。

在講經(jīng)營壓力傳遞的時(shí)候企業(yè)真的要花一些心思從前端、市場端、客戶端去思考怎么識別客戶，怎么識別客戶價(jià)值？進(jìn)攻的方向到底在哪兒？我們怎么把客戶的價(jià)值、市場的機(jī)會跟內(nèi)部的組織建設(shè)、能力建設(shè)結(jié)合起來，關(guān)鍵是要打通。不打通的話，壓力再怎么傳遞，人家還是不知道怎么做。

華為有個(gè)理念叫無依賴壓力傳遞，它指的是由外而內(nèi)的思維，我們要把企業(yè)外部的壓力傳給企業(yè)的內(nèi)部從而內(nèi)化為這個(gè)組織的能力。為什么會出現(xiàn)這樣的思維呢？根本上是由人的兩種思維方式造成的，一種叫inside-out，另一種叫outside-in。很多人做事情是從自己出發(fā)，從內(nèi)部出發(fā)向外部，像射線狀一樣思考問題。但真正做生意、做企業(yè)的人應(yīng)該牢牢地確立一個(gè)由外往內(nèi)想問題的習(xí)慣，它的原點(diǎn)在客戶哪里，要從客戶端想回來而不是從自己這里想出去。

比如有些企業(yè)經(jīng)常講以產(chǎn)品為中心，以產(chǎn)品為中心就是由內(nèi)而外的思考方式，就是怎么把我們的能力外化為客戶的價(jià)值射線，拿一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的東西想擊中所有的客戶，這個(gè)難度是非常大的。在商品稀缺的時(shí)代，客戶可能沒得選。但現(xiàn)在是商品過剩的時(shí)代，還是由內(nèi)往外想問題的話經(jīng)營肯定會越來越艱難。

我們要從客戶的價(jià)值往回想，給客戶提供一些獨(dú)特的、個(gè)性的解決方案，然后再想怎么把這個(gè)解決方案變成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，變成標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)模塊。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化還不能是初創(chuàng)企業(yè)一開始就能做得到的，標(biāo)準(zhǔn)化可能在你做成行業(yè)老大后才可以行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。所以企業(yè)在成長的過程中應(yīng)該更親近客戶，這是非常重要的成功因素。

底層操作系統(tǒng)不改變的話做任何事情都無效

我從以上三個(gè)方面入手最后回歸到一個(gè)點(diǎn)就是企業(yè)的源代碼，也就是企業(yè)經(jīng)營的底層操作系統(tǒng)，這個(gè)如果不改變你讀書也得不到想要的東西，找咨詢公司也達(dá)不到你想要的效果，壓下面的兄弟更是會適得其反。所以根源還是在自己，在怎么調(diào)整這個(gè)源代碼。

企業(yè)要成功，不外乎就兩個(gè)東西，一個(gè)是力量，一個(gè)是力量的運(yùn)用。能把這兩個(gè)東西結(jié)合起來才會好的經(jīng)營狀況。這個(gè)力量是什么呢？比如企業(yè)的資產(chǎn)、專利、技術(shù)、土地、資金、員工等等這些都屬于企業(yè)的力量。但光有企業(yè)的力量不懂得力量的運(yùn)用那也沒用。

很多企業(yè)其實(shí)都不缺這個(gè)力量，最缺的還是力量的運(yùn)用。怎么把這個(gè)力量恰到好處地用到公司？能否用到給客戶創(chuàng)造價(jià)值的地方就體現(xiàn)出了企業(yè)跟企業(yè)之間的差別。

這個(gè)力量的運(yùn)用分為精神和方法論兩個(gè)部分，任總說華為大學(xué)主要教兩樣?xùn)|西，一個(gè)是精神，一個(gè)是方法論。

這個(gè)精神就是源代碼，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營，關(guān)于做事情的目的和意義的組合，這就是企業(yè)的底層邏輯，也是每個(gè)干部員工工作中的底層邏輯。方法論好比我們的軟件活動，指令集是關(guān)于事物關(guān)系的組合。

華為的鴻蒙系統(tǒng)就是這樣，源代碼就是放在工信部開放的最核心軟件。指令集面向各種終端實(shí)現(xiàn)萬物互聯(lián)那個(gè)接口的軟件系統(tǒng)，我們?nèi)说乃季S也是這樣，由源代碼和指令集組成，如果源代碼錯(cuò)了，后面的指令集跟著就都錯(cuò)了，把這兩樣都做對才是一個(gè)正確的操作系統(tǒng)。

有了這個(gè)操作系統(tǒng)我們才會有好的經(jīng)營成果。我今天列出來十個(gè)源代碼，大家可以對照自己看一下，這些東西沒有對錯(cuò)，就是幫助大家換一個(gè)角度來看問題。

初創(chuàng)公司如果毛利很低那趁早別干了

源代碼1：企業(yè)常犯4個(gè)錯(cuò)

客戶滿意度

很多企業(yè)考核客戶滿意度，我蠻反對這個(gè)事的，因?yàn)榭蛻魸M意度是過程的指標(biāo)而非結(jié)果的指標(biāo)，客戶滿意度是測量我們在工作過程中做的好與不好，它本身不是業(yè)績，最終的業(yè)績還是營收、回款這些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，否則你搞客戶滿意度那不是在鼓勵(lì)花錢嗎？錢花的越多，客戶當(dāng)然越滿意，但企業(yè)的產(chǎn)出在哪里？

另一方面客戶滿意度往往回溯的是過往的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)問題，但如果你的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)不改變的話，可能將來會持續(xù)犯同樣的錯(cuò)誤，因?yàn)檫^去不是未來的延長線，我們不能拿著過去的一些數(shù)據(jù)去想象未來，它可以作為參考，但未來到底是什么樣子，我們到底應(yīng)該怎么重構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這還需要思考其他參數(shù)，如果你僅僅依靠客戶滿意度的反饋就認(rèn)為將來應(yīng)該是怎么樣的，這未免太過武斷。

市場調(diào)查

很多企業(yè)都喜歡做市場調(diào)查，但調(diào)查的范圍基本都是在行業(yè)里或者企業(yè)內(nèi)部，大量的調(diào)研信息源來自于內(nèi)部。但現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展信息來源根本不是行業(yè)和企業(yè)內(nèi)部。比如海爾做烤箱，首先肯定不是調(diào)查烤箱的市場行情而是調(diào)查烤鴨，將烤鴨和烤箱做一個(gè)連接可能就會創(chuàng)造一個(gè)新的機(jī)會。

它把烤鴨的程序、流程，固化到烤箱里，這變成了推動烤箱銷售的重要方式。我們不要老是束縛在企業(yè)的固有邊界里，企業(yè)要想做大，必須開放邊界。

規(guī)模

有的企業(yè)經(jīng)常會有一種錯(cuò)覺，即“我的規(guī)模越大客戶就越認(rèn)可”。事實(shí)上從企業(yè)經(jīng)營的實(shí)踐來看，企業(yè)越是小的時(shí)候越是以客戶為中心，企業(yè)做大之后離客戶反而更遠(yuǎn)。企業(yè)經(jīng)營越是勝利越值得我們警惕，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)小的時(shí)候它的頻率是比較快的，隨著結(jié)構(gòu)越大，頻率就變慢了，頻率慢了響應(yīng)客戶就慢了。

怎么在規(guī)模變大的情況下還持續(xù)保持以客戶為中心，企業(yè)想這個(gè)問題時(shí)千萬不要陷入“客戶對我們很認(rèn)可”的誤區(qū)，如果你這么想實(shí)際上就已經(jīng)偏離客戶了。

華為有個(gè)非常簡單的權(quán)力秩序，就是面向機(jī)會的組織可以獲得密集資源的授權(quán)。也就是說離客戶最近的組織可以快速把客戶的需求回傳到公司這個(gè)大的結(jié)構(gòu)里。前提就是它必須得有權(quán)力，如果沒有權(quán)力的話它的壓力就傳不到企業(yè)內(nèi)部。所以企業(yè)規(guī)模大了之后怎么還能夠保持一種柔韌響應(yīng)市場、響應(yīng)客戶的身段，權(quán)力的設(shè)計(jì)非常重要。

競爭

有些企業(yè)認(rèn)為競爭就是為了打敗競爭對手，這絕對是錯(cuò)誤的。企業(yè)去打擊競爭對手干什么呢？你打擊了人家自己也得不到好處，用征服的方式最后得到的都是價(jià)值犧牲，殺敵一千自損八百，最后自己也沒法勝利，何必呢？而且這跟打勝仗的理念也背道而馳。

企業(yè)研究競爭目的是為了了解這個(gè)行業(yè)的價(jià)值流向，知道企業(yè)走向哪個(gè)方向，知道行業(yè)發(fā)生了什么大的變化，企業(yè)應(yīng)該怎么調(diào)整適應(yīng)，這才是關(guān)鍵。競爭究竟是是競還是爭？競實(shí)際上就是大家在不同賽道上做增量；爭實(shí)際上就是零和游戲，企業(yè)盡量不要做零和游戲。

源代碼2：戰(zhàn)略積累和戰(zhàn)略進(jìn)攻

全世界的戰(zhàn)略其實(shí)就三個(gè)，聚焦、差異化、成本領(lǐng)先。

企業(yè)在什么情況下強(qiáng)調(diào)聚焦戰(zhàn)略呢？應(yīng)該是企業(yè)初創(chuàng)階段、規(guī)模非常小的時(shí)候。因?yàn)檫@時(shí)候你的能量不夠，力量又太小，所以肯定要在一個(gè)競爭對手不注意的地方，而且是一個(gè)非常細(xì)分的領(lǐng)域去聚焦，這時(shí)候你就沒有競爭對手了，因?yàn)槟慊钤诟偁帉κ终J(rèn)知之外。

企業(yè)慢慢地從非常小的階段走到可以和競爭對手平起平坐的階段時(shí)，就要開始想辦法怎么變頻。換一個(gè)頻道繞過去，這就叫差異化。差異化戰(zhàn)略不是跟競爭對手怎么去血拼，而是我要脫離這個(gè)競爭跟你玩另外一個(gè)東西。

第三個(gè)階段叫成本領(lǐng)先，當(dāng)你的規(guī)模起來后，供應(yīng)商、議價(jià)能力、議價(jià)優(yōu)勢就有了，成本分?jǐn)偩捅葎e人更有優(yōu)勢，你的成本是最低的，所以企業(yè)只有做到行業(yè)的TOP級才有資格說成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。但我發(fā)現(xiàn)好多企業(yè)在很小的時(shí)候、跟競爭對手血拼的時(shí)候就講成本領(lǐng)先。

這三個(gè)戰(zhàn)略我認(rèn)為最終都有一個(gè)很內(nèi)核的思想，就是處理好戰(zhàn)略積累和戰(zhàn)略進(jìn)攻的關(guān)系。首先要保全自己，保全自己的情況下才可以開展競爭，能量不夠就想去征服別人最后不是把自己給犧牲掉了嗎？在企業(yè)經(jīng)營中我經(jīng)?？吹狡髽I(yè)做這種傻事。

源代碼3：關(guān)注虛擬價(jià)值

中國有很多企業(yè)其實(shí)不是因?yàn)榻o客戶創(chuàng)造價(jià)值而成功的，很多是擁抱資源、政策、信息、關(guān)系等，中國改革開放以來有很多不對稱，在這種不對稱的情況下有些企業(yè)獲得了一些特別的機(jī)會然后成功了。但現(xiàn)在市場競爭非常充分的情況下如果還用不對稱的方式去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長基本不可能。

靠資源、靠總部經(jīng)濟(jì)、依附國企、依附銀行、依附外企、依附國家的政策、依附信息不對稱這些能夠成功一時(shí)但不能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。一定要回歸到企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)造，就是不斷地給客戶增加價(jià)值，要回歸到這條主干道上。你不回歸這條主干道在其他方面可能偶爾會獲得成功，但最后都會把你原來掙的錢填回去。

客戶價(jià)值不外乎就兩個(gè)方面，效用價(jià)值和虛擬價(jià)值。我們中國人特別喜歡滿足別人的效用價(jià)值，但如果是滿足效用價(jià)值那價(jià)格就是鉚釘在成本上的，怎么賺錢呢？我們要把企業(yè)的價(jià)值從效用價(jià)值向虛擬價(jià)值轉(zhuǎn)移，沒有效用價(jià)值是不行的，但在這個(gè)基礎(chǔ)上還可以做虛擬價(jià)值。虛擬價(jià)值是鉚釘在客戶心里的，就是客戶的價(jià)值感知，這是沒有上限的東西，完全在我們的精神世界里。

在物質(zhì)世界的交換中現(xiàn)在基本人類的需求都已經(jīng)被滿足的差不多了，但精神上的需求是永無止境的。企業(yè)為什么不朝這個(gè)方向去想呢？我看很多企業(yè)在這個(gè)方面做的都非常好，而且毛利各方面收益都非常可觀。

源代碼4：從必然王國到自由王國

第四個(gè)源代碼是產(chǎn)品導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向。產(chǎn)品導(dǎo)向典型的是由內(nèi)而外的思考方式，怎么提高產(chǎn)品市場份額？怎樣通過市場規(guī)模效應(yīng)獲得更多利潤？但現(xiàn)代企業(yè)慢慢要把這種思維方式調(diào)整過來變成客戶導(dǎo)向。誰是我們的客戶，我們的目標(biāo)客戶是誰，這是我們思考的原點(diǎn)。

客戶的價(jià)值選擇是什么，它有什么樣的價(jià)值選擇意味著我們給它提供什么樣的價(jià)值主張，客戶永遠(yuǎn)是為價(jià)值買單而不是為產(chǎn)品買單，也不是為技術(shù)買單?？蛻舻膬r(jià)值怎么樣轉(zhuǎn)化為我們的利潤這也是我們要去想的問題，不是說我們跟客戶創(chuàng)造的價(jià)值那我們一定有好的利潤，有的企業(yè)抱著金磚賣的白菜價(jià)，這就缺乏企業(yè)的設(shè)計(jì)。優(yōu)秀的企業(yè)，一定是用產(chǎn)品來證明自己的價(jià)格而不是用價(jià)格來證明自己的產(chǎn)品。

華為有一個(gè)理念從必然王國到自由王國，我們很多人都希望做企業(yè)解放自己，結(jié)果發(fā)現(xiàn)做企業(yè)最后做著做著把高管團(tuán)隊(duì)都奴役進(jìn)去、關(guān)進(jìn)去了，我們反而成了企業(yè)的奴隸。

源代碼5：追求不確定性

真正利潤比較高的企業(yè)實(shí)際上都是追求不確定性的。而很多企業(yè)非常害怕不確定性，人性的弱點(diǎn)就是都喜歡追求確定性的東西。企業(yè)的戰(zhàn)略閉環(huán)中有兩個(gè)戰(zhàn)略樞紐，第一是開源，就是怎么把外部的市場機(jī)會導(dǎo)進(jìn)來。第二是聚焦，怎么用好內(nèi)部的能力。

開源

開源一是機(jī)會，機(jī)會都是創(chuàng)造出來的，如果這個(gè)市場上有現(xiàn)成機(jī)會的話，那說明你一定是個(gè)追隨者。如果你是追隨者人家在前面你在后面，那你怎么可能獲得高收益的產(chǎn)業(yè)呢，而萬一這個(gè)機(jī)會窗口過去了，你就會變成墊底的。所以做企業(yè)要想辦法自己創(chuàng)造新機(jī)會，而不是做一個(gè)跟隨者。在企業(yè)經(jīng)營中好多人其實(shí)就是看到別人干什么他也干什么，但你用短板跟別人的長處去競爭怎么可能取勝呢？所以還是要在自己最擅長的領(lǐng)域里創(chuàng)造機(jī)會。

這個(gè)創(chuàng)造出來的機(jī)會一定是面向未來的，面向未來就充滿了不確定性。充滿了不確定性我們又不知道將來到底會不會是我們想象的樣子，那企業(yè)到底進(jìn)攻還是不進(jìn)攻呢。給大家分享一個(gè)理念：在企業(yè)里最大的風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)不是決策風(fēng)險(xiǎn)而是不決策的風(fēng)險(xiǎn)，你不進(jìn)攻坐在這里當(dāng)然沒風(fēng)險(xiǎn)，但你什么新進(jìn)展也沒有，企業(yè)也不可能成功，該花的成本還是照樣花進(jìn)去了，我沒有見到哪個(gè)企業(yè)不決策還可以成功的。

決策中肯定有風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)我們一定要自己承擔(dān)，但怎么減少這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)呢？就是不斷調(diào)整決策，我們把這個(gè)稱為“試探性的進(jìn)攻”。很多企業(yè)擔(dān)心一旦決策之后就會有很大的風(fēng)險(xiǎn)，所以我們所有的決策都給自己留一個(gè)尾巴，碰到什么樣的情況還可以提交再決策，快速決策，快速調(diào)整。

企業(yè)也不要有心理負(fù)擔(dān)覺得決策還是要按照以前的做，因?yàn)轭櫦懊孀?。到底是面子重要還是里子重要？特別是當(dāng)老板的得有一個(gè)非常重要的能力就是選擇性遺忘，發(fā)現(xiàn)以前決策錯(cuò)了那就重新做一個(gè)決策，總之追求的是最后的勝利。

華為有一個(gè)非常重要的理論，我把它稱為“鳥理論”。任總說“當(dāng)方向不清楚的時(shí)候我們先開一槍，看有沒有鳥出來，如果有鳥出來，我們再放一炮，看有沒有一群鳥出來，如果有一群鳥出來，我們就把戰(zhàn)術(shù)上的決策升格為戰(zhàn)略上的決策”，就是邊試探邊進(jìn)攻。

另外，特別是初創(chuàng)企業(yè)力量不夠的情況下，共生模式非常重要，要適當(dāng)引入一些風(fēng)投、引入一些投資機(jī)構(gòu)，說白了就是有錢一起賺，有風(fēng)險(xiǎn)一起擔(dān)，這樣的話你的膽子會更大一點(diǎn)，畢竟燒自己的錢是很難受的，燒別人的錢膽子就會大一些。

華為公司的高層決策為什么這么大膽呢，很重要一個(gè)原因就是全員持股，燒的是大家的錢。如果燒某個(gè)人的錢風(fēng)險(xiǎn)肯定是非常大的，決策也相對偏謹(jǐn)慎。所以企業(yè)高層為什么要捂那么多股份呢，能不能把一些股份釋放出來匯集更多的力量來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功呢？

聚焦

很多企業(yè)經(jīng)常搞多元化，我非常反對多元化，因?yàn)楦愫芏喔鳂I(yè)不相關(guān)的業(yè)務(wù)就把力量分散了，力量運(yùn)用就出問題了。力量一分散每一塊業(yè)務(wù)都做不好，最后就會導(dǎo)致滿盤皆輸，最典型的就是樂視，這都是違背能量運(yùn)作規(guī)律的。

華為拓展任何一個(gè)業(yè)務(wù)必須滿足一個(gè)前提，必須要有糧倉，我有糧倉心里不慌。華為是先把國內(nèi)做成一個(gè)糧倉，然后出海。如果國內(nèi)沒有糧倉就出海那在海外燒錢燒的心慌慌、國內(nèi)業(yè)務(wù)也做不好。大家以為華為做一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)好像蠻簡單的，這絕對是錯(cuò)誤認(rèn)識。

華為1988年成立公司，1998年才把國內(nèi)市場做到第一；1997年開始探索海外的發(fā)展，2007年差不多才實(shí)現(xiàn)盈利；2003年開始做手機(jī)，到2013年才有爆款；大概1999、2000年開始做3G的布局，到了2009年3G牌照才發(fā)，以上都是十年磨一劍。華為一個(gè)毫不吝嗇研發(fā)投入的公司都得十年磨一劍，初創(chuàng)企業(yè)憑什么說做一個(gè)新業(yè)務(wù)就可以很快實(shí)現(xiàn)盈利、實(shí)現(xiàn)成功呢？

在這個(gè)方面是不是要思考一下能不能把我們的業(yè)務(wù)適當(dāng)做一些收縮，把力量聚焦，這樣的話更有利于實(shí)現(xiàn)主業(yè)的成功，當(dāng)然我不是反對大家做寬度，但寬度怎么做？應(yīng)該圍繞核心能力做范圍經(jīng)濟(jì)。比如蘋果公司，核心能力是工業(yè)設(shè)計(jì)、音樂、蘋果這套生態(tài)系統(tǒng)。這個(gè)生態(tài)里有ipod、iphone、itunes、appstore、ipad等等，但它所有的東西核心能力都類似。

圍繞核心能力去發(fā)育多產(chǎn)業(yè)很多是可以借鑒、可以復(fù)制的，而且這樣的話人才可以進(jìn)行橫向流動。但如果你是做通信的，然后又去做房地產(chǎn)，人才沒法流通，而且每塊業(yè)務(wù)都有試錯(cuò)和犯錯(cuò)的過程，萬一哪個(gè)產(chǎn)業(yè)救不活多米諾骨牌效應(yīng)就出來了。

我看到很多企業(yè)里經(jīng)常考核一些指標(biāo)，一考就考幾十個(gè)，我說有你這樣考核的嗎。當(dāng)一個(gè)部門有幾十個(gè)KPI的時(shí)候，它還有KPI嗎？能不能把這些KPI濃縮？能用一個(gè)KPI考核的就不要用兩個(gè)，能用兩個(gè)的就不要用三個(gè)。KPI多的話山頭就多，山頭多的話資源就分散，資源一分散執(zhí)行力就散了。

而且企業(yè)在初創(chuàng)事業(yè)、擴(kuò)展成長事業(yè)和成熟事業(yè)不同階段中考核方式也是不一樣的。如果你把處在三個(gè)階段的事業(yè)納在一起考核，我估計(jì)處在發(fā)育階段的事業(yè)和成長階段的事業(yè)都得死掉，所以這不是擴(kuò)張思維而是一刀切思維，脫離了經(jīng)營的實(shí)踐，管理就會無效。

華為把這個(gè)稱為解二元方程，一元方程很好解但二元方程很難，所以華為想辦法把二元方程變成一元方程，華為把利潤率鎖定在一個(gè)固定值，剩下的就是考慮做規(guī)模。華為財(cái)報(bào)每年的利潤率基本都在8%左右，把利潤這個(gè)底線鎖住多的錢拼命做規(guī)模，這樣的話KPI就變得非常簡單。

源代碼6：敢贏一定要敢輸

大家都想贏，但想贏不等于敢贏，敢贏的一定是敢輸?shù)模悴桓逸斂隙ㄒ糙A不了，因?yàn)樗惺聵I(yè)都有風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵是我們在這些地方怎么判斷，怎么做決策，怎么讓這種決策變得有效。我大概分了幾個(gè)典型的類別：

內(nèi)卷的業(yè)務(wù)

怎么進(jìn)行客戶價(jià)值重構(gòu)非常重要，以變求生，我們把這種重構(gòu)稱為陌生化。消費(fèi)者一般對陌生的東西是比較認(rèn)同的，如果是大家都有的東西反而容易忘卻，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代商品這么豐富，如果你不進(jìn)行陌生化，那客戶的價(jià)值感知肯定是往下的，那怎么做？一切的存在都是關(guān)系性的存在，我認(rèn)為非常重要的一點(diǎn)就是怎么去重構(gòu)這種關(guān)系。

比如企業(yè)能不能跟那些平時(shí)聽上去不相關(guān)的地方進(jìn)行連接，如果去重構(gòu)這種連接可能就會創(chuàng)造出新的機(jī)會，就像現(xiàn)在很多餐館你搞不清楚它到底是粵菜還是川菜，又或是魯菜，實(shí)際上他就是不斷地進(jìn)行排列組合，形成了新的餐館。

互博的業(yè)務(wù)

互博的業(yè)務(wù)比如汽車、燃油車和新能源車，到底哪個(gè)放棄哪個(gè)主攻，靠我們主觀的選擇可能都有問題，能不能采用互攻的方式呢？燃油車找新能源車的毛病，新能源車找燃油車的毛病，通過這種互攻創(chuàng)造新的機(jī)會，華為把這個(gè)叫紅軍和藍(lán)軍，一個(gè)正向?qū)嵺`，一個(gè)反向?qū)嵺`。很多企業(yè)里都會出現(xiàn)這種互博業(yè)務(wù)，比如騰訊的微信和QQ，這兩條業(yè)務(wù)在騰訊都存在，就可以互攻來找到自己生存的機(jī)會。

單一業(yè)務(wù)

有的企業(yè)經(jīng)營的還可以，但只有單一的一條業(yè)務(wù)，這也是比較危險(xiǎn)的。萬一碰到什么突發(fā)情況可能一下子就淪陷了，比如最近的教育產(chǎn)業(yè)，一個(gè)政策的變化一堆企業(yè)受到影響。所以企業(yè)要兩條腿走路。

業(yè)務(wù)發(fā)展過程中劃定好止損線，如果是經(jīng)過計(jì)算的，風(fēng)險(xiǎn)損失就損失了，做到心里有準(zhǔn)備，這樣就敢輸了。第二要做到心里有數(shù)，好多企業(yè)經(jīng)常用工作量衡量資源，這都不對。我覺得用錢來衡量才是最有效的，錢花在什么地方，花到了什么程度，出風(fēng)險(xiǎn)我能不能擔(dān)得起，這樣才比較具象。如果用工作量來衡量資源的話，那下面人都把工作量報(bào)的大大的，企業(yè)效益反而得不到提高。

源代碼7：鼓勵(lì)和包容試錯(cuò)

企業(yè)到底是該避免員工犯錯(cuò)還是鼓勵(lì)和包容犯錯(cuò)呢？我看一些企業(yè)里年輕人永遠(yuǎn)沒有機(jī)會，因?yàn)橛行┲匾氖?，總交給經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工才覺得心里踏實(shí)，這樣的話新人就永遠(yuǎn)沒有機(jī)會上主戰(zhàn)場，永遠(yuǎn)在輔助的位置上。

不把年輕人放在主戰(zhàn)場上他怎么變成將軍呢？我認(rèn)為所有的學(xué)習(xí)都是從失敗開始的，失敗是學(xué)習(xí)的起點(diǎn)，就像打高爾夫一樣，一會兒打偏了，一會兒打到水里了，一會兒打到溝里了這都很正常，所有人、所有組織的學(xué)習(xí)都需要試錯(cuò)。如果你不給別人試錯(cuò)的機(jī)會那人家就不可能成長起來，哪有人不經(jīng)過練習(xí)直接拿著高爾夫球桿上場就能打的很好？我們不要老是俯視年輕人，要多給年輕人創(chuàng)造試錯(cuò)的機(jī)會讓他們勇往直前。

在這個(gè)過程中我有兩個(gè)觀點(diǎn)跟大家分享：一是追求不完美，真正的人才都是優(yōu)點(diǎn)突出缺點(diǎn)明顯，用人一定是用人的優(yōu)點(diǎn)然后欣賞這種不完美，不要帶著顯微鏡看人。在具體事情上也不能追求完美，比如一個(gè)產(chǎn)品你不可能做的那么完美，真正成功的企業(yè)、做得非常大的企業(yè)賣到市場上的產(chǎn)品也不是完美的，三星那么牛的公司做出來的note7也會出現(xiàn)起火、爆炸、還不能帶上飛機(jī)；windows系統(tǒng)已經(jīng)做了幾十年現(xiàn)在還有bug；華為的產(chǎn)品一樣有很多很多問題。

完美的產(chǎn)品是不存在的，企業(yè)的產(chǎn)品成熟需要經(jīng)歷一個(gè)不斷迭代的過程，快速糾錯(cuò)能力才是最重要的，而不是讓企業(yè)不犯錯(cuò)，哪個(gè)企業(yè)可以不犯錯(cuò)呢？但我們可以快速糾錯(cuò)，這就是我講的追求不完美和不追求完美。

這里特別要告誡一些研發(fā)出身的老板，凡是技術(shù)出身的人有個(gè)特點(diǎn)，習(xí)慣挑毛病，對產(chǎn)品看毛病挑問題這是對的，但如果這樣看人，問題就大了。下面的人什么事情都不干就什么問題都沒有了，但你把人家招進(jìn)來人家啥也不干、不愿意接受挑戰(zhàn)這是你希望見到的嗎？

在我的印象中華為的研發(fā)從來沒有說因?yàn)槟膫€(gè)產(chǎn)品有bug而把哪個(gè)人給干掉了，只有那種不積極響應(yīng)前線貽誤了戰(zhàn)機(jī)而被干掉的，因?yàn)槟鞘菓B(tài)度問題，是責(zé)任心的問題。產(chǎn)品出問題是能力問題，能力問題我們要給人提升能力的機(jī)會，我們要多把資源用在企業(yè)的機(jī)會獲取方面，而不是天天解決這問題、那問題。

把所有的問題解決了就能拿出一個(gè)很完美的東西，這是一廂情愿的幻想，沒有經(jīng)過大量市場檢驗(yàn)的產(chǎn)品也是很難成熟的，這點(diǎn)在企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)里非常普遍。

源代碼8：企業(yè)依賴個(gè)人能力，還是組織能力

社會就是一個(gè)人與人分工協(xié)同的關(guān)系，組織就是用結(jié)構(gòu)能力來補(bǔ)償個(gè)人能力的不足。每個(gè)人都是不完美的，但我們可以把不同的優(yōu)勢做一個(gè)組合，然后打造一個(gè)相對完美的組織出來。由于企業(yè)里很少有人能想到怎么構(gòu)建這種結(jié)構(gòu)力，所以導(dǎo)致很多人的能力達(dá)不到老板的要求，最后老板就自己挖坑自己跳，發(fā)現(xiàn)下面的人不行自己趕緊補(bǔ)位，所以經(jīng)?？匆娖髽I(yè)家用個(gè)人能力去彌補(bǔ)組織能力，干多了之后就身心疲憊，然后希望定個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來要求干部員工不斷提升能力。

實(shí)際上只要抱著這樣的心態(tài)基本上都不可能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槟闶且岳习宓臉?biāo)準(zhǔn)來要求員工的，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)肯定高。如果企業(yè)把個(gè)人、干部員工的能力標(biāo)準(zhǔn)定的很高，那能滿足這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的人就少了，然后你看大多數(shù)人都不順眼，最后就是大家都達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，你只能望洋興嘆，希望到哪里找一些牛人來搞定一切，但問題是企業(yè)里員工不都是在這種想象中招進(jìn)來的嗎，原來招不進(jìn)來將來還是招不進(jìn)來，問題就是出在最前端的假設(shè)上，因?yàn)槟悴恢匾暯Y(jié)構(gòu)。

金剛石和石墨元素都是碳，但為什么石墨只能做鉛筆，金剛石卻可以拿來切鋼板，就是因?yàn)橥瑯拥脑氐Y(jié)構(gòu)力、關(guān)系力不一樣。高層如果不花心思打造企業(yè)的結(jié)構(gòu)力而是指望通過牛人來搞定一切，那永遠(yuǎn)也不可能實(shí)現(xiàn)的。

送給大家一句話：企業(yè)要提高組織能力，要先降低個(gè)人能力，當(dāng)把個(gè)人能力標(biāo)準(zhǔn)降低后你隨處看到的都是人才，人才可獲得性就容易了，這樣才能真正把能力建在組織上。把這個(gè)模具開好后，通過這種模具“加工”你想要的人才出來。這是我在華為和在其他企業(yè)輔導(dǎo)過程中發(fā)現(xiàn)的問題，我認(rèn)為華為的組織結(jié)構(gòu)能力做的非常好。大家不要覺得華為招的人就都是很牛的，各個(gè)都很鼎盛。其實(shí)華為每個(gè)人也都很渺小，每個(gè)人都是一枚螺絲釘，很多人一離開華為啥也干不了，適應(yīng)社會可能都是問題。

但為什么在華為這個(gè)平臺上他可以呼風(fēng)喚雨呢？我認(rèn)為就是這個(gè)平臺好，在華為打個(gè)電話，開個(gè)會就可以搞定一些事情。但為什么其他企業(yè)里就搞不定呢，因?yàn)闆]這個(gè)平臺，沒這個(gè)結(jié)構(gòu)，所以你就會感覺到很為難。每個(gè)人都很渺小，沒有誰天生就是力拔山兮氣蓋世，不要幻想著花錢就可以買來牛人，人才就在身邊，在于自己發(fā)現(xiàn)，在于自己培養(yǎng)。

源代碼9：利己思維還是利他的思維

做企業(yè)到底是該利己思維還是利他思維？我問過很多老板“為什么要做企業(yè)”，基本上百分之九十的老板回答都是“為了賺錢”。那我就問他們醫(yī)院是干嘛的，他們說醫(yī)院是救死扶傷的；我又問他們學(xué)校是干嘛的，他們說學(xué)校是教書育人的。我說那為什么其他組織都是利他的而企業(yè)就是利己的呢？

我在深圳上課的時(shí)候有個(gè)搞投資的老板對此非常有感悟，他說根據(jù)他的觀察凡是抱著利己思維的人，最后都把企業(yè)做死了，真正成功的企業(yè)都是想辦法去利他的。為什么利他能實(shí)現(xiàn)持久的成功和發(fā)展呢？其實(shí)企業(yè)跟客戶之間的服務(wù)就跟資本的投資邏輯是一樣的，資本投資企業(yè)也是利他，投資企業(yè)幫企業(yè)解決的是資金流的問題、幫助企業(yè)解決資金短缺的問題，抱著利他的方式最后賺的是資本的回報(bào)。也許有的投入沒有回報(bào)，但投十個(gè)項(xiàng)目成兩三個(gè)，他就賺了。

做企業(yè)也一樣，不要指望每次投入都能有回報(bào)，從概率上講只要你持續(xù)的保持利他思想，那你的回報(bào)會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你的投入，企業(yè)不要單純地把利他當(dāng)成付出行為，而要把它看做是一種投資行為，這樣你的利他行為和利己之心就能相互依存同時(shí)滿足。

員工在組織相當(dāng)于是活的資本，也是不斷地在利他，員工付出勞動、知識幫助這個(gè)企業(yè)把蛋糕做大，企業(yè)做大之后每個(gè)人在過程中收獲了自己的成長，獲得了應(yīng)有的回報(bào)，所以員工投入勞動的過程也是一種投資。這個(gè)社會只要你抱著利他的思維，你的投資終將會有回報(bào)。

源代碼10：搞清楚企業(yè)到底是誰的

有種老板根深蒂固地認(rèn)為企業(yè)就是我的，而華為老板任正非就認(rèn)為企業(yè)是大家的，他只有1.4%的股份。老板不同的角色給組織帶來的活力完全不一樣，因?yàn)槿诵灾忻總€(gè)人都渴望自己做加法。如果你把企業(yè)看成自己的認(rèn)為員工都是來給你打工的，那你開工資的時(shí)候就會感覺是從自己的口袋把錢拿出去，相當(dāng)于在給自己做減法，這樣你是很難受的。你要抱著這樣的想法那你跟員工相互間就是統(tǒng)一關(guān)系、共生關(guān)系。

如果我們換一種思維方式：這個(gè)企業(yè)本來就是大家的，老板也是團(tuán)隊(duì)中的一員，每個(gè)人都在創(chuàng)造自己的價(jià)值。分蛋糕的時(shí)候老板拿一把刀，員工也拿一把刀，在創(chuàng)造的蛋糕上老板切，員工也在切，只是切的額度有一定差別而已。這讓我們每個(gè)人都做加法，如果我們抱著這樣的思維是不是心里會更平衡一些呢？

任何一個(gè)企業(yè)都只能活在企業(yè)家的思維空間里，沒有人可以活在思維空間之外。企業(yè)家心靈思想的高度決定企業(yè)的高度，企業(yè)的成功離不開企業(yè)家成熟的心靈。

作者為華為原后備干部系主任、華為“藍(lán)血十杰”。

本文為胡賽雄在正和島系列直播欄目《一家之言》上所作“改變源代碼，才能打勝仗——華為強(qiáng)悍戰(zhàn)斗力的底層密碼”的主題分享精編。